Сущность корпоративной, деловых и функциональных стратегий организации

 

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

 

Через какое то время появилось понимание того, что следует различать стратегию делового уровня – видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня – «полный план для диверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

 

Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

 

Это определение имеет три важных аспекта.

 

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

 

Долгое время считалось, что разработка и реализация корпоративной стратегии лежат в сфере ответственности высших руководителей. Исполнение этой функции требовало от менеджеров, не только наличия навыков и видения перспектив развития корпорации, необходимых для ее руководства; предполагалось, что, что они должны быть зрелыми корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем держателям акций.

 

Если согласиться с данной точкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что поведение и деятельность менеджеров потребует не каких-то особых мер дисциплинарного воздействия, а лишь незначительного контроля со стороны. Несмотря на весь этот оптимизм, через какое то время в корпоративном управлении появилось множество проблем.

 

В 1970-е годы руководители корпораций широко критиковались не за сбрасывание с себя «социальной ответственности», а за загрязнение воздуха и воды, за постоянные проявления несправедливости при найме на работу, а также, в числе прочих нарушений, за участие в незаконных сделках за границей.

 

Во второй половине 1980-х годов обвинения против менеджеров изменились: на первое место вышел недостаток внимания к их основным обязанностям перед акционерами. С одной стороны, такое поведение объяснялось должностным несоответствием некоторых старших менеджеров. Многие из менеджеров, руководивших фирмами делали вещи: правильно – корректно проводили сделки, действовали необычайно разумно и т.п., - но при этом делали неправильные вещи: например, входили в бизнесы, в которые не следовало входить. Или не могли приспособиться к новым технологиям и глобальным угрозам со стороны конкурентов. Но, несмотря на то, что они реализовывали неверные в своей основе стратегии, многие старшие менеджеры имели настолько прочные позиции, что подолгу оставались на своих местах, придерживаясь тех, же самых стратегий и разрушая при этом стоимость для акционеров.

 

В 1990-е и 2000-е годы в адрес старших руководителей выдвигалось все больше и больше обвинений в том, что они действуют в своих собственных интересах, личных интересах в ущерб интересам акционеров компании и сторонних пайщиков.

 

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

 

Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

 

Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес–подразделениях через увеличение их способности производить и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

 

 

1.2 Деловая стратегия

 

Дeлoвaя cтpaтeгия пpeдcтaвляeт coбoй oбoбщaющyю мoдeль дeйcтвий, нeoбxoдимыx для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй пyтeм кoopдинaции и pacпpeдeлeния pecypcoв кoмпaнии. Онa кoнцeнтpиpyeтcя нa дeйcтвияx и пoдxoдax, кoтopыe cвязaны c yпpaвлeниeм, нaпpaвлeнным нa oбecпeчeниe ycпeшнoй дeятeльнocти в oднoй cпeцифичecкoй cфepe бизнeca.

 

Дeлoвaя cтpaтeгия нaцeлeнa нa ycтaнoвлeниe и yкpeплeниe дoлгocpoчнoй кoнкypeнтocпocoбнoй пoзиции кoмпaнии нa pынкe. Для дocтижeния этoй цeли дeлoвaя cтpaтeгия paзpaбaтывaeтcя пo cлeдyющим ocнoвным нaпpaвлeниям:

 

• peaгиpoвaниe нa измeнeния, пpoиcxoдящиe в дaннoй oтpacли, в экoнoмикe в цeлoм, в пoлитикe и в дpyгиx знaчимыx cфepax;

 

• paзpaбoткa кoнкypeнтocпocoбныx мep и дeйcтвий, pынoчныx пoдxoдoв, кoтopыe мoгyт дaть пpoчнoe пpeимyщecтвo пepeд кoнкypeнтaми;

 

• oбъeдинeниe cтpaтeгичecкиx инициaтив фyнкциoнaльныx oтдeлoв;

 

• peшeниe кoнкpeтныx cтpaтeгичecкиx пpoблeм, aктyaльныx в дaнный мoмeнт.

 

Рaзpaбoткa дeлoвoй cтpaтeгии, дaющeй пpoчнoe кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, имeeт тpи cocтaвляющиx:

 

• peшeниe вoпpoca o тoм, гдe фиpмa имeeт нaибoльшиe шaнcы выигpaть кoнкypeнтнyю бopьбy;

 

• paзpaбoткa тaкиx xapaктepиcтик пpeдлaгaeмoй пpoдyкции, кoтopыe cпocoбны пpивлeчь пoкyпaтeля и выдeлить кoмпaнию из cpeды дpyгиx кoнкypeнтoв;

 

• нeйтpaлизaция кoнкypeнтныx мep пpoтивникoв.

 

Тpeмя ocнoвными кoнкypeнтными пoдxoдaми являютcя:

 

• cтpeмлeниe cтaть пpoизвoдитeлeм c низкими издepжкaми (тeм caмым cтpeмитьcя пoлyчить кoнкypeнтнoe пpeимyщecтвo, ocнoвaннoe нa издepжкax);

 

• cocтижeниe диффepeнциaции, ocнoвaннoй нa тaкиx пpeимyщecтвax, кaк кaчecтвo, пoкaзaтeли paбoты, oбcлyживaниe, cтиль, тexнoлoгичecкoe пpeимyщecтвo, нeoбычнo выcoкaя цeннocть;

 

• кoнцeнтpaция внимaния нa нeбoльшoй нишe нa pынкe пyтeм бoлee кaчecтвeннoгo выпoлнeния paбoты пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми и yдoвлeтвopeния cпeцифичecкиx пoтpeбнocтeй пoкyпaтeлeй.

 

Пpoцecc paзpaбoтки дeлoвoй cтpaтeгии включaeт:

 

• oпpeдeлeниe кopпopaтивнoй миccии;

 

• кoнкpeтизaцию видeния кopпopaции и пocтaнoвкy цeлeй;

 

• фopмyлиpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгии, нaпpaвлeннoй нa иx дocтижeниe. Глaвнaя oтвeтcтвeннocть зa дeлoвyю cтpaтeгию лoжитcя нa плeчи мeнeджepa, oтвeчaющeгo зa тo или инoe фyнкциoнaльнoe нaпpaвлeниe. Иcкyccтвo paзpaбoтки cтpaтeгии cocтoит в тoм, чтoбы peзyльтaты мыcлитeльнoй paбoты вoплoтилиcь в кoнкpeтныe дeйcтвия, кoтopыe нa этaпe peaлизaции зaмыcлoв пoзвoлили бы дoбитьcя выcoкoй эффeктивнocти.

 

Зa paзpaбoткoй cтpaтeгии cлeдyeт фaзa opгaнизaциoннoгo paзвития, в paмкax кoтopoй пpинимaютcя мepы, нaпpaвлeнныe нa тo, чтoбы yлyчшить пoлoжeниe дeл в opгaнизaции, пoвыcить ee кoнкypeнтocпocoбнocть и гoтoвнocть к дaльнeйшeмy paзвитию.

 

 

1.3. Функциональная стратегия

 

Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

 

Функциональные стратегии предполагают специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере.

 

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

 

Маркетинговая стратегия для многих предприятий маркетинговая стратегия является важнейшей функциональной стратегией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных предприятий, ориентированных на рыночные ценности.

 

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех этапов:

 

1) анализ соотношения “потребитель – товар”;

 

2) определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегментах рынка;

 

3) создание стратегий “marketing-mix” (своеобразного маркетингового “стратегического набора);

 

4) совершенствование и контроль.

 

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориентира – рынок и продукт.

 

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие.

 

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

 

Производственная стратегия – существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии.

 

Определение производственных стратегий связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

 

1) объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

 

2) масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

 

3) расхождения между существующими и необходимыми характеристиками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным “портфелем”; и т.д.

 

Производственная стратегия формируется с учетом следующих показателей:

 

· объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

 

· время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

 

· оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

87. SWOT- анализ Методы стратегического анализа внутренней среды организации

 

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

 

Проведя, анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

 

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

 

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

 

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

 

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

 

Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

 

Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

 

Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

 

Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

 

Для проведения анализа необходимо:

 

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

 

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

 

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

 

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

 

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

 

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

 

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

 

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

 

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

 

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

 

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

 

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

 

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

 

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

 

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

 

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

 

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.).

 

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.).

 

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.).

 

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

 

Заполняется таблица.

 

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

 

Параметры оценки

Сильные стороны

Слабые стороны

 

1.Организация

Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия

Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия

 

2. Производство

Высокое качество выпускаемых товаров

 

Проверенный и надежный поставщик комплектующих

Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам

 

Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов

 

3. и т.д.

 

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

 

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

 

Второй шаг SWOT-анализа -- это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

 

Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

 

Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

 

Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

 

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

 

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

 

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

 

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

 

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

 

SNW - анализ

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

 

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

 

PEST - анализ

 

PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

 

политических (Policy),

 

экономических (Economy),

 

социальных (Society),

 

технологических (Technology)

 

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

 

Основные положения PEST - Анализа:

 

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

 

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

 

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

88. Виды организационных структур управления.

Виды организационных структур управления, принципы проектирования структуры управления организацией.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная со вокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функциони рование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой пози ции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают коорди нацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

· работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

· управленческое подразделение – административно обособленная часть организации, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

· звено управления – одно или несколько подразделений, которые не обязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента.

Построение организационной структуры базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функций и вторичности структурного подразделения. Структура имеет вид пирамиды, т.е. содержи несколько уровней управления (рис. 1).

Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствую ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.

Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами:

· горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

· вертикальные связи – это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными.

Факторы определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и те, действия которых проявляются опосредственно, косвенно; факторы которые определяют структуру, и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления – цели, принципы, методы.

Построение организационных структур осуществляется в следующей последовательности:

1) определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;

2) оценка трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;

3) расчет численности работников для каждой функции менеджмента;

4) формирование структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;

5) определение необходимого количества уровней управления;

6) распределение работников по уровням;

7) составление (изменение) положений о структурном подразделении, разработка должностных инструкций.

89. стратегическое видение, Миссия и цели предприятия

 

Понятия миссии и стратегического видения тесно связаны. Некоторые авторы разделяют эти два понятия, другие объединяют их в одно.

Под миссией понимается предназначение бизнеса, смысл существования предприятия, формируемое через удовлетворение нужд и запросов потребителей.

Формулировка миссии должна быть лаконичной, яркой и воспринимаемой как во внешней среде, так и персоналом предприятия.

Стратегическое видение – это базирующаяся на потребностях рынка корпоративная идея, образ будущего состояния предприятия, который овладевает персоналом и собственниками и вокруг которого концентрируются их усилия.

Стратегическая цель (цели) – это конкретное состояние отдельных составляющих бизнеса (видов деятельности предприятия), совокупность которых позволяет реализовать сформированный образ будущего.

Основными стратегическими целями могут быть следующие цели, но «более конкретизированные»:

· - Стратегические цели финансовой результативности (прибыль, рентабельность активов и др.);

· - Стратегические цели положения на рынке (объем продаж в динамике, доля рынка, том числе в сравнении с долей конкурентов);

· - Стратегические цели конкурентоспособности продукции (соответствие основных потребительских характеристик параметрам спроса);

· - Стратегические цели развития или освоения производства.

Основные этапы разработки стратегического видения и стратегической цели:

90. Недружественные (противоправные) слияния и поглощения.

Сегодня в периодической печати, публицистике и в быту можно услышать множество рассказов о недружественном поглощении того или иного предприятия, о злобных рейдерах раздирающих экономику России, о бессилии правоохранительных органов, их коррумпированности и многом другом. Но всегда ли мы правильно понимаем сущность процессов, о которых идет речь? Попробуем совместно с читателями «Охранной деятельности» разобраться в некоторых современных понятиях экономической безопасности.

 

Исторически функция создания единых конкурентных условий и поддержания порядка в отношениях собственности закреплена за государством. Невыполнение или некачественное выполнение государством функции координации конкуренции является причиной возникновения противоправных действий по переделу имущества.

 

Так в России, как впрочем, и в мировой практике, данные проявления принято называть «поглощением». Что такое «недружественное поглощение», что содержит это понятие и в каких случаях его можно употреблять в научном обороте и деловом лексиконе.

 

В англосаксонской трактовке недружественное поглощение означает банальную скупку акций на рынке, осуществляемую против воли неэффективного менеджмента и нерасторопных крупных акционеров. В общем смысле поглощение – это процесс, в результате которого активы компании становятся собственностью покупателя. Заметьте, покупателя, а не захватчика. Поглощение происходит, когда одна компания приобретает контроль над другой. Именно приобретает, а не перехватывает.

 

Действующим законодательством Российской Федерации не раскрыто ни понятие поглощение юридических лиц, ни тем более его содержание. Поэтому обратимся к истории и этимологии данного феномена.

 

В России между терминами «корпоративный захват» и «недружественное (враждебное) поглощение» до сих пор ставится знак равенства. Почитайте российскую рейдерскую беллетристику, где с юморком и прибаутками описывается, как люди теряют имущество, здоровье, а иногда жизнь за производственное имущество; откройте «научные» исследования по данной теме: после ознакомления с ними в голове останется терминологическая солянка.

 

Где граница между этими категориями? Как отличить рейдерский захват от недружественного поглощения? Критерий прост – законность действий стороны, заинтересованной в контроле над активами. Соблюдение законодательства – вот тот водораздел, что разграничивает враждебное поглощение, виной которому ошибки в управлении компанией, и рейдерство, взращенное на почве коррупции, подкупа и физической силы.

 

Рассмотрим недружественное поглощение как социально-экономический и политический феномен современной России.

 

Недружественное поглощение – поглощение хозяйствующего субъекта (предприятия), происходящее против воли настоящих собственников (акционеров) и/или менеджеров с использованием экономических, организационных, правовых и иных мер.

 

Объектом недружественных поглощений может являться объект недвижимого имущества, акции и доли в уставном капитале юридических лиц. Причинами успешной реализации схем недружественного поглощения может служить несовершенство и противоречивость законодательства, беспечность руководителей, ошибки при создании юридических лиц, коррупционные механизмы и т.п.

 

Субъект – исполнители.

 

В англосаксонской трактовке недружественное поглощение означает банальную скупку акций на рынке, осуществляемую против воли неэффективного менеджмента и нерасторопных крупных акционеров.

 

В общем смысле поглощение – это процесс, в результате которого активы компании становятся собственностью покупателя. Заметьте, покупателя, а не захватчика Поглощение происходит, когда одна компания приобретает контроль над другой.

 

Именно приобретает, а не перехватывает

 

Конечная цель любого поглощения — доступ к активам определенного предприятия. Поставленной задачи можно достичь различными путями: как напрямую — приобрести в собственность интересующее имущество, так и опосредованно — стать владельцем контрольного пакета акций компании, имеющей на балансе указанное имущество.

 

В настоящее время наибольшее распространение получили три основных варианта поглощения компаний:

 

· установление контроля над менеджментом предприятия либо лицом, представляющим интересы владельца крупного пакета акций;

 

· приобретение контрольного пакета акций;

 

· банкротство компании с последующим приобретением ее активов.

 

Дружественное поглощение – это тендерное предложение, которое делает менеджмент корпорации-покупателя менеджменту корпорации-цели на контрольный пакет обыкновенных голосующих акций последней.

 

В ситуации, когда имеет место дружественное поглощение, менеджмент предприятия, ее основные акционеры (участники) без какого-либо давления действуют в соответствии с собственными интересами, продают часть акций или активов инвестору и при этом не возникает проблем.

 

Под недружественным поглощением компании или активов понимается установление над этой компанией или активом полного контроля, как в юридическом смысле, так и физическом, вопреки воле собственника предприятия и его менеджмента.