Коммуникационные процессы в управлении организацией : пути совершенствования. Коммуникационные стили

Управление в организации осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя и передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена. Многие менеджеры понимают важность этой проблемы и уделяют этому большое внимание.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме (письменно, жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность и т.п.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникация и информация – различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников управленческого взаимодействия. Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Термин «коммуникация» происходит от латинского «communis», означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а значения или смысла с помощью символов.

Эффективная межличностная коммуникация в силу ряда причин очень важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей (начальник с подчиненным, подчиненные друг с другом) в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

Углубленное изучение межличностной коммуникации предполагает рассмотрение ее как процесса, состоящего из этапов и стадий. Знание роли и содержания каждого из этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Итак, коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента:

Отправитель;

Сообщение;

Канал;

Получатель.

В усовершенствовании коммуникационных процессов выделяют совершенствование межличностных коммуникаций и коммуникаций в организациях.

Повысить отдачу межличностных коммуникаций можно за счёт:

- прояснения своих идей перед началом их передачи (систематический анализ вопросов, проблем или идей, которые Вы хотите передать в адрес вышестоящего руководителя, подчинённого или коллеги);

- восприимчивости к потенциальным семантическим проблемам, возникающим как результат несовпадения способов использования слов и их значений (исключение из сообщений двусмысленных слов или утверждений);

- слежения за языком собственных поз, жестов и интонациями (выражение лица, жесты, поза, интонация должны соответствовать Вашим словам);

- "излучения" эмпатии – внимания к чувствам других людей – и открытости (попытка увидеть ситуацию, поднимаемые вопросы и проблемы с точки зрения другого человека и посредством этого соответствующим образом настроить принимающую сторону, приспособить вариант кодирования и передачи сообщения к индивиду или группе и ситуации; эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре, стремление избегать скороспелых суждений, оценок и стереотипов для адекватного понимания ситуации);

- установления обратной связи (способы её установления – задавать вопросы; оценивать язык поз, жестов и интонаций подчинённого, которые как будто указывают на замешательство или непонимание; контролировать первые результаты работы; проводить с подчинёнными политику открытых дверей).

Обмен информацией в организации можно улучшить, регулируя информационные потоки (руководитель должен уметь оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, которые зависят от целей руководителя и принимаемых им решений, а также других потребителей информации в организации, стараться определить, что такое "слишком много" и "слишком мало" в информационных обменах), создав системы обратной связи, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развёртывая системы сбора предложений (ящик для предложений, по частной телефонной сети, кружки качества, т.д.), печатая материалы информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии (электронная почта, видеоконференции).

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой л Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации:

 

Высокая

	Открытие себя			Реализация себя
Открытость в коммуникации
"Торговаться" за себя
	Замыкание в себе	Защита себя

Адекватность обратной связи

Низкая Высокая

 

Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между взаимодействующими сторонами.

Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него.

Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим.

Коммуникационный стиль в четвертом квадранте, связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими.

В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации.

Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других.

юди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

 

39. ПОНЯТИЕ "ИНФОРМАЦИЯ", "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ". КЛАССИФИКАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ.

Информация есть знание особом факте, событии или ситуации. Под управленческой информацией понимается совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих неопределенность управления и принятия решений.

Менеджеры используют информацию, чтобы анализировать и решать возникающие у предприятий проблемы. Все информационные потребности можно рассматривать в двух аспектах: уровень, на котором используется информация в организации; тип используемой информации. Управленческая деятельность на различных уровнях требует различных видов информации

Информацию можно классифицировать по ряду позиций, в частности:

È по носителям (электронные, вещественные и т.д.);

È пол направлению движения (входящая и исходящая);

È по источнику (внешняя и внутренняя);

È по содержанию (экономическая, правовая, техническая и пр.);

È по спектру применимости (одноцелевая связана с решением одной конкретной проблемы; многоцелевая – нескольких различных);

È по назначению (отчетная служит для анализа; оперативная – для корректировки деятельности организации; отчетная информация бывает статистической, собираемой в определенные сроки в стандартной форме и частично предоставляемой государственным органам, и нестатистической);

È по возможности закрепления и хранения (фиксируемая на носителях информация может храниться практически бесконечно, не подвергаясь при этом искажению, свидетельством чего являются наскальные надписи и рисунки; не фиксируемая храниться некоторое время в памяти людей, а затем постепенно стирается и исчезает);

È по роли в управлении (основная информация имеет важное значение; вспомогательная самостоятельного значения не имеет);

È по степени готовности для использования (первичная информация представляет собой совокупность несистематизированных данных, полученных непосредственно из их источника и содержащего много лишнего, ненужного; промежуточная информация несет сведения, прошедшие через процесс предварительной "очистки" и систематизации, позволяющий решить вопрос о конкретных направлениях и способах их дальнейшего использования; конечная информация дает возможность принимать обоснованные управленческие решения; промежуточная и конечная информация является, таким образом, вторичной, производной);

È по степени важности (особо важная, включающая сведения, необходимые для выполнения задачи, например, указания, предписания, инструкции; желательная, без которой однако, можно обойтись – об итогах работы, перспективах на будущее, внутренней жизни и т.д.);

È по полноте (частичная информация может использоваться лишь в совокупности с другой; комплексная дает всесторонне исчерпывающие сведения об объекте и позволяет непосредственно принимать любые решения);

È по предназначению (универсальная информация необходима для решения любых задач; функциональная – родственных; индивидуализированная – данной, конкретной, уникальной проблемы);

È по характеру потребления (постоянная информация требуется в неизменной форме в течении длительного времени, например, законодательные акты, нормативы; она фиксируется на более стойких носителях и должна быть общедоступной; переменная используется в течении короткого срока, а часто бывает одноразовой);

È по степени надежности (достоверная и вероятностная информация; характер последней может быть обусловлен принципиальной невозможностью получить от соответствующего источника надежные сведения, поскольку имеющиеся методы не позволяют сделать это; неизбежными искажениями при их передаче, заведомым распространением изначально ложных сведений);

È по способам распространения (устная, письменная и комбинированная информация); форма передачи информации оказывает большое психологическое воздействие, например, устная информация, как правило эффективнее письменной. Специфической разновидностью управленческой информации являются слухи.

Уровни менеджмента	Используемая информация
Стратегический менеджмент	Прежде всего внешняя информация, используемая для перспективного планирования.
Менеджмент подразделений (единиц)	Внешняя и внутренняя информация, необходимая для руководства и контроля за деятельностью подчиненных единиц внутри фирмы.
Операционный менеджмент	Прежде всего внешняя информация, используемая для планирования, осуществления и контроля за повседневной производительной деятельностью.
Совершение сделок и регистрация	Собрание данных о множестве индивидуальных действий, совершаемых в повседневной деятельности.

 

40. РОЛЬ РЕШЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ "УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ" И "ПРОБЛЕМА". ВИДЫ ПРОБЛЕМ И РЕШЕНИЙ.

Проблема – сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых методов. В связи с этим проблема требует ее изучения с целью повышения полноты информации, выработки концепции подхода к решению. В зависимости от постановки задач различают проблемы структуризованные, слабо структуризованные и неструктуризованные. Структуризованные проблемы, как правило, связаны с выработкой долгосрочных решений, каждое из которых затрагивает многие аспекты хозяйственной деятельности. Неструктуризованные проблемы отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных направлений действия.

управленческое Решение – совокупный результат творческого субъекта процесса субъекта и действий коллектива объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринять в фактических или проектируемых условиях.

Необходи­мость принятия решений обусловлена существованием связанных с ее деятельностью проблем, то есть сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и что должно быть.

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связа­ны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными па­раметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Эти лица могут быть виновниками возникновения проблем, инициаторами или участниками их разрешения, заинтересованны­ми в их сохранении.

Наиболее важным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элемен­те порождают соответствующие изменения в другом. Эта зависи­мость может быть как строгой, так и не строгой. Она может быть од­носторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется об­ратная: следствия не только порождаются причинами, но в свою оче­редь влияют на них. Зависимость между элементами может быть не только линейной, но и нелинейной, отражающей непропорциональ­ные изменения взаимосвязанных переменных.

Для того чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хоро­шо представлять причинно-следственные зависимости между дей­ствиями людей и их возможными результатами, не искать эти зави­симости там, где их нет, правильно интерпретировать обнаруженные и понимать, что решение одних управленческих проблем неизбежно порождает другие.

Проблемы можно различать по степени риска, связанного с их существованием. Он измеряется вероятностью нежелательных для организации последствий и проявляется, например, цепочкой новых проблем, порожденных прежними.

Понятно, что проблемы, существование которых сопряжено с риском, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации. Иными словами они являются срочными, хотя обратное утверждение было бы не вполне верным - не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Срочность проблемы чаще всего находится в обратном соотноше­нии с ее важностью. В момент своего возникновения важные пробле­мы обычно не являются "горящими", что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе забыть. В итоге благоприятный момент для их решения может оказаться упущенным, а сами они превратятся в срочные, а возможно, и рискованные.

Управленческие проблемы можно различать также по степени структуризации и формализованности. Одни проблемы легко фор­мулируются, поддаются расчленению на отдельные элементы, меж­ду которыми хорошо просматриваются взаимосвязи. Их удобно вы­ражать в количественных показателях, что открывает прямую доро­гу для математического моделирования и решения с помощью фор­мальных методов.

Другие проблемы структурируются только в основном, поэтому у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использовать приемы моде­лирования. Третьи вовсе не могут быть структурированы и поддают­ся только качественному описанию, не допускающему возможности формализации.

Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от возможности их решения. Некоторые, хотя таких на самом деле не столь много, нельзя решить в принципе ни при каких обстоятельст­вах; другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует, и оно может быть реализовано в любой момент.

Однако проблемы лучше все же не решать, а предотвращать пу­тем проведения профилактических мероприятий, позволяющих сни­зить вероятность появления нежелательных ситуаций.

Решение и его разновидности

Решение проблем, больших и малых, сложных и простых, важ­ных и второстепенных, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта процесса управле­ния на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения. По степени влияния на будущее организации, они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые — конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет в этом смысле стратегическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции — тактическим. Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические на низших.

Стратегические решения чаще всего диктуются обстоятельства­ми, под влиянием которых высшее руководство берет на себя иници­ативу их принятия, поэтому они являются инициативными; такти­ческие решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных.

В соответствии с временным горизонтом можно говорить о пер­спективных решениях, реализуемых в будущем, и текущих, ориен­тированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию пред­приятия; ко вторым — о вложении временно свободных денег в крат­косрочные ценные бумаги.

В зависимости от продолжительности периода реализации при­нято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потреб­ностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и не ре­ализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для ис­полнения планах и программах, в соответствии с которыми осущес­твляются конкретные практические мероприятия. Планы и про­граммы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто — обычно в чрезвычайных ситуациях, ибо это весьма дорогое удоволь­ствие.

Наконец, краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно они принимаются без предварительной под­готовки.

Таким образом, чем длиннее срок, на который решения принима­ются, тем более вероятностный характер будет носить результат и, наоборот, чем этот срок меньше, тем он будет более детерминирован­ным.

По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором принимается решение, сроков его действия, важности для организации.

Так, директивные решения обычно разрабатываются высшими органами управления в стабильных условиях, по поводу наиболее важных текущих и перспективных проблем организации. Они предна­значены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органа­ми — различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения от­носятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Наконец, ориентирующие решения, как и директивные, предна­значены для низших уровней управления, однако действующих в ус­ловиях значительной свободы от центра. Ориентирующими по сути можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы "маяком" для плановых.

По функциональному назначению можно выделить организаци­онные, координирующие, регулирующие, активизирующие и кон­тролирующие решения. Примером организационного является реше­ние об учреждении акционерного общества, распределении служеб­ных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предпи­сывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в правилах, распо­рядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие реше­ния имеют в основном оперативный характер, например, распределе­ние текущей работы среди исполнителей. Наконец, контролирую­щие решения служат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По способу принятия можно выделить выборочные и системати­ческие решения. Первые обычно касаются одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые — охватыва­ют ее в целом во всем многообразии и взаимосвязях.

Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа учас­тников работы над ними делятся на единоличные и коллективные. По способу принятия последние бывают консультативными, совмес­тными и парламентскими.

Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими — подчинен­ными или экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимается в ре­зультате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним свое согласие.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым раз­личным подразделениям организации, например, о времени начала и окончания рабочего дня, обеденных перерывов, сроках выплаты заработной платы и т.п. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммирован­ные. К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, сте­пень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие ре­зультат. Чаще всего такие решения принимаются в стандартных ре­гулярно повторяющихся ситуациях, например, на транспорте при наступлении обусловленного срока дается сигнал об отправлении поезда. В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах, и требует индивиду­ального творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производст­вом, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.п., а по содер­жанию бывают техническими, экономическими, социальными. Тех­нические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации — использования оборудования, техноло­гий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые не­сет организация» и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении условий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

Наконец, решения можно классифицировать по способам при­нятия.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое "шестое чувство", посещающее наиболее опыт­ных менеджеров, располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле и имеющемся у руководителя негативном и позитивном опыте. Оно предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом били успешными, с поправкой, разумеется, на сегодняш­ний день. Положительной стороной такого решения является про­стота и оперативность принятия, однако оно имеет ряд существен­ных недостатков.

Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может от­сутствовать, особенно, если решение принимается впервые. Дейст­вуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъектив­ность, которая обусловлена прежде всего характером руководителя, в соответствии с чем они могут быть рискованными или взвешенны­ми, инертными или импульсивными, а также компетентностью, опытом, образованием, от которых зависит уровень понимания ситу­ации и проблем.

Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет, и по крайней мере до 60 лет остаются довольно высокими.

Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решений не ослабевает. Она устраня­ется только при выработке и принятии рационального решения. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

Основные этапы процесса выработки решений. Требования к оценке управленческих решений. Причины принятия неэффективных решений.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Процесс выработки решений лежит в основе планирования деятельности организации, так как план – это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как дело касается не только одной личности, а чаще всего оно относиться к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Принятие решений в организации характеризуется как:

È сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

È поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

È процесс взаимодействия членов организации;

È выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

È часть общего процесса управления;

È неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

È важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

È признание проблемы;

È формулирование проблемы;

È определение критериев успешного решения проблемы.

42..

43..

44..