Процессуальные теории ожидания: ожидания, справедливости, модель портера-лоулера.

Если содержательные теории мотивации бази­руются на потребностях и связанных с ними фак­торах, определяющих поведение людей, то про­цессуальные, теории рассматривают мотивацию в аспекте анализа того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и ка­ким. образом выбирает конкретный вид поведе­ния. Авторы процессуальных теорий мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают,.что поведение людей определяется не только ими, но является также функцией вос­приятия и ожиданий данного человека в опреде­ленной ситуации, и возможных последствий вы­бранного им типа поведения. Поведение человека зависит от того, какие потребности побуждают его действовать, к чему он стремится, что хочет получить, какие у него для этого есть возможно­сти. Однако даже если предположить, что имеется вся необходимая информация, все равно нет га­рантия, что реально точно понять мотивацию че­ловека. Это еще труднее сделать тогда, когда уз­нать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее мотивационный про­цесс может быть осознан и управляем. Реально определить как нужно формировать процесс мо­тивации и каким путем осуществлять мотивиро­вание людей на достижение необходимых резуль­татов.

Общая концепция мотивации сводится к сле­дующему. Человек, оценив задачи и возможное вознаграждение за их решение, сравнивает ту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и реальными возможностя­ми, ориентирует себя на соответствующее поведе­ние и осуществляет действия, приводящие к кон­кретному результату, характеризующемуся кон­кретными качественными и количественными ха­рактеристиками.

Поведение человека постоянно связано с вы­бором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему будет отдано то или иное предпочте­ние, зависит что а как человек делает, как он се­бя ведет, каких результатов добивается. Теория ожидания имеет целью дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталки­ваясь с несколькими альтернативами, в какой мере он исходит из мотивов, побуждающих его добиваться результата в, соответствии со сделан­ным выбором. Теория ожидания раскрывает зави­симость мотивации от того сколь много человек хотел бы подучить и насколько возможно для не­го подучить то, что он хотел бы приобрести, в ча­стности, как много усилий необходимо иметь на это.

Процесс мотивации в рамках теории ожида­ния складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилия, исполнение, результат. Эта тео­рия изучает взаимодействие всех трех блоков. Усилия при этом рассматриваются как следствие и результат мотивации. Исполнение — как итог взаимодействия усилии, личных возможностей и состояния среды, а результат — в качестве функ­ции, зависящей от исполнения и от степени же­лания добиться конкретных результатов.

Результат в теории ожидания анализируется с разных уровней. Прежде всего это — результа­ты выполнения работы, измеряемые качеством и количеством произведенного продукта, затрачен­ным временем и т.п. Результаты второго уровня характеризуют последствия для человека, предопределенные предыдущим вознаграждением или наказанием, которые могут последовать от руко­водства как результат, оценки ими итогов первого уровня. Материализацией результатов второго уровня могут быть изменение оплаты, продвиже­ние или понижение по службе, позитивная или негативная реакция коллектива и т.д.

Мотивация человека к исполнению работы определяется тем, в какой мере он заинтересован (или не заинтересован) выполнять ее, насколько работа для него привлекательна. Определяя, что делать, какие усилия затрачивать, человек отве­чает на свой вопрос, зачем ему нужно это делать. При выборе альтернатив человек оценивает: если он поведет себя соответствующим образом, будет исполнять работу как надо, обеспечит ли это оп­ределенный результат первого уровня, т.е. у него формируется ожидание результата первого уровня. Человек отвечает также на вопрос о том, что он будет иметь в результате успешного выполнения работы (ожидания результатов второго уровня). Затем он решает, насколько ценным будет для него искомый результат, т.е. определяет валентность результата второго уровня. Таким обра­зом, формируется его мотивация на выполнение работы.

Родоначальником теории равенства выступил Стейси Адаме, который первым сформулировал главные ее положения. Ключевая идея теории ра­венства заключается в том, что в процессе трудо­вой деятельности человек сравнивает то, как бы­ли оценены его действия, с тем, как оценивается труд других. И на основе этого человек модифи­цирует свое поведение.

В процессе сравнения, несмотря на то, что ис­пользуется объективная информация (скажем, величина заработной платы), сопоставление осу­ществляется человеком на основе его личного восприятия как своих собственных действий, так и действий тех людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следую­щими основными категориями. Человек, рас­сматривающий оценку организацией его действий с позиций справедливости и, несправедливости, проводит сравнение оценки своих действий, полу­чая за них вознаграждение (сумма поощрений за отдельные результаты деятельности).

Затраты труда индивида — восприятие чело­веком того, что он реально сделал для получения результата. Сюда включаются не только непо­средственные затраты трудовых усилий, но и та­кие характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организа­ции, возраст, социальный статус и т.п. Человек формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдель­ные составляющие этой совокупности обеспечили вклад в достижение конечного результата. Норма представляет собой отношение оцененных затрат к воспринятому вознаграждению. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого возна­граждения индивида к воспринятым затратам ин­дивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к их вос­принятым затратам.

Для человека очень важно, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость. Когда его норма ниже, то он полагает, что его вознаграждают недоста­точно. Если же его норма выше, то он уверен, что его вознаграждают излишне.

Когда работник полагает, что он вознаграж­ден недостаточно или излишне, у него в той или иной мере возникает чувство неудовлетворенно­сти. Полагав несправедливой оценку своего труда, человек утрачивает мотивацию к активным дей­ствиям, что ведет к негативным последствиям.

Человек способен также осуществить пере­оценку своих возможностей. Тогда у него снижа­ется уровень уверенности в себе. Он приходит к мнению, что нет смысла увеличивать старание, поскольку то, что он получает, отражает его возможности. Реакцией на неравенство может быть и попытка человека воздействовать на организа­цию, на Сравниваемых лиц с целью побудить их - увеличить затраты, либо добиться уменьшения их вознаграждения.

Теория равенства ведет к важным выводам для конкретной практики управления людьми в организации. Поскольку восприятие носит субъ­ективный характер, необходимо, чтобы была обеспечена доступность информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждений. Нужна четкая система оплаты труда, фиксация факторов, определяющих ее величину. Люди ори­ентируются на комплексную оценку вознаграж­дения.

Теорию усиления, в осно­ве которой лежат работы В.Ф. Скиннера — пси­холога, чьи разработки по поведению были при­менены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Его подход заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыду­щей работы, стараются выполнять те задания, ко­торые ведут к желаемому результату и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному итогу.

Указанная теория базируется на простой мо­дели, состоящей всего из следующих шагов.

Стимулы		Поведение		Полследствия		Будущее поведение

 

В данной модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводят к определенному результату (послед­ствиям).

Модель Портера-Лоулера – ситуационная теория мотивации, объединяющая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Она включает пять переменных величин: усилие, ожидание, результативность, вознаграждение и удовлетворение.

В соответствии с моделью результаты зависят от приложенных усилий, способностей работника, индивидуальных особенностей, осознания им своей роли. Степень уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню ценности. Возникновение способствует приложению этих усилий.

Модель ставит возникновение в зависимость от достигнутых результатов и построена на утверждении: результативный труд ведет к удовлетворению. Вопреки мнению большинства менеджеров, которые считают, что удовлетворение ведет к достижению высокого результата. Эта модель не нашла широкого применения в практике.

КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНТРОЛЯ. ТРЕБОВАНИЯ ПО ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ.

Контроль есть важнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Хорошо налаженная система оперативного управления основывается на четкой организации контроля, который является одной из основных функций менеджмента. Управленческий контроль направлен как вовнутрь, так и вовне организации. Непрерывность ее деятельности требует, чтобы контроль был бы в целом непрерывным процессом, хотя в ряде случаев допустим эпизодический контроль.

Контроль классифицируется по объектам приложения, стадии их жизненного цикла, по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный), степени охвата (сплошной или выборочный), необходимости разрушения этих объектов (требуется или нет).

Сплошной контроль требует высоких затрат, поэтому, когда необходимо принять решение о приемке большой партии изделий, применяют выборочный контроль по результатам испытаний.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

È диагностическую, помогающую изучить реальное положение дел в организации и выявить резервы;

È коммуникативную (установление и поддержание обратной связи);

È ориентирующую, на что нужно обращать особое внимание;

È стимулирующую к более эффективной и качественной работе, ибо по его итогам могут иметь место поощрение или наказание;

È корректирующую на основе полученных результатов дальнейшую работу.

Основными объектами внутриорганизационного контроля являются: важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий, показатели расходования ресурсов, экономической эффективности, качество, величина запасов, потери, имидж, сохранение коммерческой тайны и т.д.

Процесс контроля состоит из трех основных элементов: установления стандартов деятельности организации, подлежащих проверке; измерения и анализа результатов, информация о которых получена с его помощью; корректировке хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Контроль, без которого в настоящее время не может успешно функционировать ни одна организация, решает в системе управления несколько задач.

Во-первых, позволяет заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее деятельность, необходимым образом подготовиться и своевременно на них отреагировать. Он помогает также отследить недостаточно четко выраженные тенденции в развитии организации, их направлении и глубину и создавать более обоснованные и надежные планы.

Во-вторых, контроль помогает своевременно выявить неизбежные в работе любой организации нарушения и изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения.

В-третьих, итоги контроля служат основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления.

В-четвертых, контроль позволяет скорректировать текущее положение дел, создать необходимые предпосылки для стимулирования.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, предоставляемые нанимаемым.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпывать свои наличные средства до конца.

Как это видно из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника.

Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению и использованию достижений НТР, новых методов работы, технологий как организации в целом, так и в ее подразделениях.

Оперативный контроль, который на практике сливается с оперативным управлением, проводится буквально одновременно с выполнением основной работы, ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса (последовательность операций, нормы времени на их выполнение, качество труда); загрузку оборудования; соблюдение общего графика работы; наличие запасов, незавершенного производства и готовой продукции, уровень текущих затрат, текущее расходование денежных средств. На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были поставленные им планы. Эта процедура позволяет так же получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы в будущем избежать этих проблем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность нужно измерять точно и объективно.

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами. Прежде всего он должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней. Речь, разумеется идет не о тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события – это дорого и практически невозможно. Здесь нужен разумный, научно обоснованный подход, позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину ситуации.