Общие правила организации информации: основные элементы и этапы информационных процессов.

Управленческая информация (по Афанасьеву) - совокупность сведений о состоянии объекта управления, уп­равляющей системы и внешней среды, необходимых для обоснова­ния и реализации принимаемых решений.

Управленческая деятельность в органи­зации, как правило, сопровождается несколькими видами инфор­мационного обеспечения:

1. в рамках вертикальных коммуникаций (и нформа­ция может передаваться по нисходящей (с высших уровней на низ­шие; носит «установочный» характер, содержит рекомендации, требования каких-либо перемен и т. д.) и по восходящей (с низших уровней на высшие; ини­циативные инновационные предложения, требующие одобрения или решения на высшем уровне).

В этих рамках рассматриваются коммуникации «руководитель — подчиненный» ( занимает 2/3 коммуникационной деятельности руководителя и может быть связан с прояснением за­дач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлечен­ности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективно­сти работы; достижением признания и вознаграждения с целью мо­тивации; совершенствованием и развитием способностей подчи­ненных; со сбором информации о назревающей или реально сущес­твующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изме­нении; а также с получением сведений об идеях, усовершенствова­ниях и предложениях).

2. рамках горизонтальных коммуника­ций (между структурными подразделениями - отделами, лаборатория­ми, производствами и т. п.); цель — координация, обеспечение взаимодействия подразделений, концентрация усилий на ре­шении общеорганизационных задач, утверждении здоровой кор­поративной культуры).

Деятельность любой современной организации обусловлена ее связями с внешним миром. Цель управленческих коммуникаций между организацией и внешней средой — «чувствительно» реаги­ровать на изменения внешнего влияния с тем, чтобы самосохра­ниться, выжить и обеспечить развитие, а также создание соб­ственного имиджа, умелая самопрезентация:

- внеш­няя среда прямого влияния (поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов; потребители; конкуренты; госорганы и законо­дательство; налоговая система и т. п.)

- внешняя среда косвенного влияния (общее состояние экономики; международные события; политические факторы; социокультурные факторы; научно-тех­нические факторы и т. п.).

Основные элементы информационных процессов:

1.от­правитель – лицо, генерирующее информацию (идею, задачу);

2. сообщение – вербальные или невербальные символы;

3.канал – речь, письмо, электронные средства;

4.получатель – лицо, декодирующее информацию.

Этапы движения инфор­мации - зарождение идеи; кодирование и выбор канала; собственно передача; декодирование.

Последовательность действий: 1)отправи­тель формулирует или отбирает идеи, установки; 2)кодирует их (пре­вращает в сообщение), отбирает соответствующий канал для переда­чи сообщения и передает его получателю; 3)получатель декодирует по­лученное сообщение, уясняет его суть и через систему обратной свя­зи информирует об этом источник (отправителя).

Эффективность коммуникаций зависит от качественной «проработки» каждого базового элемента и каждого этапа движения информации. Иначе могут появляться «шу­мы» (преграды):

-преграды, обусловленные восприятием (по при­чине неодинакового понимания информации отправителем и по­лучателем в силу их различной компетенции и опыта; из-за социальных установок, негативного вос­приятия друг друга, недоверия, антагонизма и са­мозащиты);

-семантические барьеры ( слова могут иметь разные значения для людей, сообщение не обязательно будет правильно понято и ин­терпретировано получателем; часто возникают в сре­дах, имеющих культурные и другие различия);

-невербальные преграды ( на различном понимании невербальных символов - обмен взглядами, выражение лица, жесты и т. п. );

-плохая обратная связь (свидетельствует о мере понимания, восприятия, доверия и согласия с полученным сообщением, может резко снижать управленческие действия руководителя );

-неумение слушать ( может привести к серьезным искажениям поступающей информации, неадекватности принимаемых управ­ленческих решений ).

20_Информационное обеспечение управленческого процесса. Требования, предъявляемые к управленческой информации, методы ее сбора и анали­за. Управленческие процессы базируются на циркуля­ции соответствующей информации, прямых и обратных информа­ционных связях между субъектом и объектом. Любое важное уп­равленческое решение невозможно без обмена информацией, при­мем именно той информацией, которая нужна и важна в данном конкретном случае.

Взависимости от области знания, в которой проводились исследования, информация получила множество определений: информация — это обозначение содержания, полученного от внешнего мира в процессе приспособления к нему (Н. Винер); информация — коммуникация и связь, в процессе которой устраняется неопределенность (К. Шеннон); информация — передача разнообразия (У. Р. Эшби); информация — оригинальность, новизна; информация — мера сложности структур (Моль); информация — вероятность выбора (Яглом) и т. д. Каждое из этих определений акцентирует внимание на своем видении сущности информации — этого многозначного, феноменального явления.

Управленческая информация (по Афанасьеву) - совокупность сведений о состоянии объекта управления, уп­равляющей системы и внешней среды, необходимых для обоснова­ния и реализации принимаемых решений.

Управление неразрывно связано с информацией, с течени­ем информационных процессов. Без информации немыслимо эф­фективно управлять системой, обеспечить ее рациональное функцио­нирование и успешное развитие, достижение целей, которые перед ней поставлены. При этом информация решает в управлении три класса задач:

1)является специфической формой взаимосвязи, взаимодейст­вия компонентов системы, а также системы в целом с окружающи­ми условиями;

2)обслуживает все уровни, функции управления — от подго­товки и принятия решения до подведения результатов его выпол­нения;

3)является непосредственной причиной, определяющей выбор системой того или иного варианта поведения, перевода системы в новое состояние.

Существуют различные классификации информации. По Михайлову - информация непосредственного управления (циркули­рующую по каналам данной конкретной системы и используемая для решения стоящих перед системой задач; содержится в опре­деленных видах документов, формах хранения информации)и информация развития системы ( м. б. использована для преобразований системы, развития производства и повышения профессионального и культурно-технич. уровня работников; содержится в науч. до­кументах - книгах, статьях, отчетах, патентах, диссертациях и т. п.).

По Ра­попорту, фиксированная (может использоваться неоднократно) и нефиксированная информация (используется однократно, в момент ее получения, преимущественно в оперативном управлении). Выделяется также исходная (первичная, необработанная информация), промежуточная (переработанная, но еще не в той степени, чтобы могла быть использована в управлении), конечная (полностью пере­работанная, доведенная до степени готовности к использованию в уп­ражнении), универсальная (используется на всех объектах управле­ния), пообъектная (для конкретных объектов), функциональная (для реализации функций управления) информация и др.

В практической деятельности приходится встречаться и с такими видами информации, как директивно-нормативная информация, предписывающая и оценочная (го­сударственные законы, кодексы, указы, приказы, инструкции, дого­вора, рекомендации и т. д.).

Управленческая деятельность в органи­зации, как правило, сопровождается несколькими видами инфор­мационного обеспечения:

1. в рамках вертикальных коммуникаций (и нформа­ция может передаваться по нисходящей (с высших уровней на низ­шие; носит «установочный» характер, содержит рекомендации, требования каких-либо перемен и т. д.) и по восходящей (с низших уровней на высшие; ини­циативные инновационные предложения, требующие одобрения или решения на высшем уровне).

В этих рамках рассматриваются коммуникации «руководитель — подчиненный» ( занимает 2/3 коммуникационной деятельности руководителя и может быть связан с прояснением за­дач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлечен­ности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективно­сти работы; достижением признания и вознаграждения с целью мо­тивации; совершенствованием и развитием способностей подчи­ненных; со сбором информации о назревающей или реально сущес­твующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изме­нении; а также с получением сведений об идеях, усовершенствова­ниях и предложениях).

2. рамках горизонтальных коммуника­ций (между структурными подразделениями - отделами, лаборатория­ми, производствами и т. п.); цель — координация, обеспечение взаимодействия подразделений, концентрация усилий на ре­шении общеорганизационных задач, утверждении здоровой кор­поративной культуры).

Деятельность любой современной организации обусловлена ее связями с внешним миром. Цель управленческих коммуникаций между организацией и внешней средой — «чувствительно» реаги­ровать на изменения внешнего влияния с тем, чтобы самосохра­ниться, выжить и обеспечить развитие, а также создание соб­ственного имиджа, умелая самопрезентация:

- внеш­няя среда прямого влияния (поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов; потребители; конкуренты; госорганы и законо­дательство; налоговая система и т. п.)

- внешняя среда косвенного влияния (общее состояние экономики; международные события; политические факторы; социокультурные факторы; научно-тех­нические факторы и т. п.).

Требования к управленческой информации:

1)должна быть непосред­ственно связанной с концептуальными основами развития данно­го общества, отражать его социально-политическую и экономи­ческую направленность, государственную идеологию, т.е. ценность, полез­ность, новизна, работа на новационные процессы

2)должна быть полной, оптимальной, т.е. содер­жать информационно-управленческую характеристику объекта и субъекта по всем необходимым параметрам и без искажений точности

3)должна соответствовать компетен­ции, полномочиям субъекта управления, его функци­ям и уровню (низовые звенья исп-ют оперативную информацию, более детализированную, высшие — наиболее обобщенную, необходимую для стратегических решений).

4) достоверность - объективно верное отражение состояния объ­екта и окружающей среды.

5) комплексность и систематизированность (позволяет субъекту видеть социальный объект во всей его сложности и многообразии, корректировать его функционирование и развитие с учетом требований времени, конкретной ситуации).

6) лаконичность (значимость каждого слова) и логичность (непротиворечи­вость, последовательность всех сообщений, пропорциональность объема информации в соответствии с ее значимостью, однозначность смысла и формы информации).

7) своевременность (быстрое устаревание информации ведет к ошибкам, неудачам в управлении).

Методы сбора информации и ее анализа: наблюдение, сравнение, абстра­гирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, эксперимент, моделирование и т. п.

21_Невербальная информация и ее роль в управленческой деятельности Невербальное общение, более известное как язык поз и жестов, включает в себя все формы самовыражения человека, которые не опираются на слова.

Особенно ценны невербальные сигналы потому, что они спонтанны, бессознательны и, в отличие от слов, всегда искренни. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.

В управленческой деятельности невербальное поведение имеет исключительное значение, т.к. 1. трудно сохранять корпоративные цели, 2. лидеры организаций получают информацию как по официальным источникам, так и посредством прямого общения; 3. коммуникация становится инструментом управления деловыми отношениями. Для менеджера важно добиваться, чтобы невербальные символы соответствовали идее, которую он намеревается сообщить, одновременно не забывая культурно-национальных традиций собеседников, у которых те или иные жесты, позы могут выражать другое содержание.

Невербальная информация может 1) подтверждать и повторять то, что было сказано словами.

2) отрицать или запутывать вербальное сообщение.

3) усиливать и акцентировать сказанное, то есть увеличивать интенсивность сказанного и придавать ему ту или иную эмоциональную окраску.

4) использоваться для регуляции и контроля над тем, что происходит в процессе общения, для контроля над поведением другого.

Огромное значение невербальных сигналов в деловом общении подтверждается экспериментальными исследованиями (Пиз, Бердвислл, Кнап, Роджерс и др.), которые гласят, что слова раскрывают лишь 7% смысла, звуки, 38% значения несут звуки и интонации и 55 % - позы и жесты.

Расположение лицом к лицу - это наиболее часто практикуемая возможность расположения руководителя и подчиненного друг к другу. Она задаётся расположением кресел в кабинете - это приглашение к диалогу. “Я расположен к вам, я с вами прямо сейчас” (свидетельствует о готовности к контакту, сообщает о его вовлечённости в беседу и приглашает к открытому самопредъявлению). Располагая кресла под некоторым углом и изменяя дистанцию, можно регулировать степень открытости и участия в контакте. Обычно кресла ставят на расстоянии 1.5 - 2 метра под небольшим углом.

Открытая поза свидетельствует об открытости руководителя и его восприимчивости к тому, что скажет подчиненный. Закрытаяпоза (скрещивания ног или рук) - о меньшей вовлечённости в беседу.

Выражение лица является важнейшим источником информации о человеке. Улыбка, как правило, выражает дружелюбие, однако чрезмерная улыбчивость зачастую отражает потребность в одобрении... Натянутая улыбка в неприятной ситуации выдаёт чувства извинения и беспокойства... Улыбка, сопровождаемая приподнятыми бровями, выражает готовность подчиняться, а улыбка с опущенными бровями выражает превосходство.

Наклон вперед передаёт сообщение “Я с тобой, мне интересен ты и то, что ты хочешь сказать”. А отклонение назад часто сообщает - “Я не совсем с тобой” или “Мне скучно”.

Прямой визуальный контакт - это еще один способ сказать: “Я с тобой, я хочу услышать то, что ты хочешь сказать”. Оптимально поддерживать визуальный контакт, но вместе с тем периодически позволять себе отвлекаться и смотреть на другие объекты, не задерживаясь надолго на них.

Кивки головой - очень хороший способ показать клиенту, что вы его слушаете. Они начинают выполнять функцию обратной связи и как ничто другое требуют меры, так как при их чрезмерном использовании они скорее раздражают и сбивают с толку.

Скорость речи возрастает, когда говорящий взволнован, возбуждён или обеспокоен. Быстро также говорит тот, кто пытается убедить своего собеседника. Медленная речь часто свидетельствует об угнетённом состоянии, высокомерии или усталости.

Умение выдерживать паузу является одним из важнейших профессиональных навыков руководителя. Так он предоставляет возможность говорить подчиненному, стимулирует диалог. Наличие пауз создаёт в беседе ощущение неторопливости, продуманности происходящего. Пауза даёт возможность добавить что-то к уже сказанному, поправить, уточнить сообщение. Она подчёркивает значительность того, что сказано, необходимость осмыслить и понять это. Нормальная пауза обычно не превышает 20-40 секунд.

22_Управленческое решение: сущность, социальная роль, виды. Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной.

Кроме того, решением можно считать:

• последовательность действий по достижению поставленной цели; • нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.); • психологическую реакцию на раздражитель; • управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.

Эффективное решение должно быть:

• простым и логичным; • приемлемым для большинства членов организации; • экономичным (затраты на его подготовку и осуществление меньше результата); • своевременным (чтобы успеть приостановить отрицательное развитие ситуации или использовать открывающиеся возможности); • ориентированным на стратегические цели и задачи (при сохранении свободы тактического маневра); • устраняющим причины, а не следствия проблемы.

Решения, особенно в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Выработка и реализация управленческих решений должна осуществляться на глубокой науч­ной основе, направляться на благо всех слоев населения страны, на устойчивое развитие ее экономики, на укрепление международного авторитета.

Всякое решение зреет в социуме, выражает и разрешает социально значимые задачи, несет в себе определенные послед­ствия, которые могут быть глобальными, имеющими всеобщее зна­чение, важными для коллектива, для отдельной личности. Во всех случаях эти последствия имеют социальную значимость, потому так велика ответственность тех, кто принимает управленческие ре­шения, потому так важно, чтобы серьезные решения принимались открыто, с учетом мнения различных категорий населения, на ос­нове конкретных исследований, расчетов, экспертиз.

Классификация управленческих решений. Болгарские специалис­ты разделяют на:

1 национальные и региональные; 2 экономические, социаль­но-политические, культурно-идеологические;

3 государственно-пра­вовые и руководящие (решения общественных организаций); 4 гло­бальные и специфические; 5 стратегические и тактические;

6 коллек­тивные и единоличные; 7 формализованные и неформализованные; 8 на­учно обоснованные и эмпирическо-интуитивные; 9 новаторские и ру­тинные. Несколько подробнее рассмотрим важнейшие группы управ­ленческих решений.

Национальные и региональные решения (в основе иерархия и компетентность органов управления) (по проблемам националь­ного значения, затрагивают общество в целом, все социальные груп­пы, всех граждан).

Экономические решения (критерий — область жизнедеятельно­сти) - определяют экономическое развитие общества, региона, коллек­тива, разрабатываются в соответствии с социально-экономической политикой государства, миссией организации, интересами субъектов и объектов социального управления.

Социально-политические решения – цель: обеспе­чение высокого уровня социальной защищенности граждан на ос­нове социальной политики государства, разви­тия эффективных инновационных форм социальной деятельности с использованием различных видов собственности и т. д.

Культурно-идеологические решения - развитие ду­ховной сферы, совершенствование идеологического про­цесса, отражающего новые подходы государства к социально ориен­тированной экономике, международной политике, укреплению обороноспособности и усилению патриотичес­кого воспитания, утверждению здорового образа жизни и обеспечению роста благосостояния народа и его духовно-культурно­го облика.

Государственно-правовые и руководящие решения (в зависимости от правового статуса органа, принимающего решения) воплощают и выражают закрепленные в Конституциии пра­ва, обязанности, принципы деятельности данного государственного органа или общественной организации. Имеют обязательную силу, определенную юри­дическую форму, соответствующее юридическое оформление.

Стратегические решения - на достижение резуль­татов в перспективе, регламентируют деятельность социального субъекта на значительный период. На­правлены всегда в будущее. Последствия могут быть позитивными и негативными. Необходимо использовать современ­ные научные методы и средства: научное прогнозирование будуще­го состояния управляемой системы и глубокое изучение тенденций ее развития; моделирование процессов; использование методов эк­спертных оценок; поливариантность и т. д.

Чтобы успеш­но реализовать стратегическое решение приходится прибегать к оперативным вмешательствам, корректировкам. Эту роль выпол­няют тактические решения. Они базируются на информации о функциони­ровании системы в процессе работы над стратегическим решением, требуют от руководи­теля быстрого реагирования, маневренности, умения концентрировать вни­мание на узловых вопросах функционирования системы, четко по­нимать и не упускать из виду связь между задачами дня и стратегическими целями.

Американская наука признает за управленческими ре­шениями исключительную роль, особое место отводит организаци­онным решениям, т. е. решениям на уровне производственных кол­лективов, а также роли менеджеров в их подготовке и реализации.

В системе организационных наряду с общими подходами рассматриваются запрограммированные ( структурированы, ограничены определен­ными условиями, предполагают определенную последовательность шагов, действий, число возмож­ных альтернатив ограничено, выбор делается в пределах, заданных организацией) и незапрограммированные (обусловле­ны новыми ситуациями, неизвестными факторами, не позволяю­щими заранее однозначно определить результаты, выбрать формы реакции, поведения) решения. В чистом виде таких решений не существует.

С учетом особой роли руководителя рассматриваются:

- Интуитивные решения - только на ос­нове ощущения того, что он правилен, по «управленческому чутью». Очень ненадежно.

- Решения, основанные на суждениях, - основаны на знаниях или накопленном опыте, на здравом смысле, с учетом того, что в организации многие ситуации часто повторяются. Не требуют много времени и средств.

- Рациональные решения обосновываются с помощью объектив­ных аналитических процессов, данных и т. п., не предполагают опоры на прошлый опыт.

- Решение в условиях определенности - руко­водитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

- К решениям в условиях риска - такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Важную роль играет наличие реле­вантной информации

- Решение в условиях неопределенности - к огда не­возможно оценить и предсказать вероятность потенциальных ре­зультатов. Частично уменьшить неопределенность можно за счет дополнительных проработок, уточнений, интуиции, опыта ру­ководителя и т. д.

- Бабосов также выделяет супероптимальные решения - обеспечивают достижение целей всех заинтересованных сторон, оказавшихся в конфликтном взаимодействии, конкурирующих между собой. С помощью посред­ников, переговоров участники достигают результа­тов, превосходящих их ожидания.