Анализ внутренний среды организации

 

Сигналы о вероятности наступления кризиса поступают не только из внешней среды организации, но и из ее внутреннего окружения. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, в конечном итоге, возможностями и угрозами, то внутренняя – сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих особенностей компании важно для антикризисного планирования.

Основные составляющие внутренней среды: задачи, структура организации, финансовые ресурсы, маркетинг, сбыт, производственная деятельность, исследования и разработки, трудовые ресурсы, системы и процедуры. Рассмотрим содержание этих ключевых элементов детальнее.

Задачи. Они часто определяются как эталонные точки показателей корпорации и должны быть измеримы, достижимы, уместны. С их помощью измеряются корпоративные показатели. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими задачами. В литературе по стратегическому менеджменту обычно под задачами понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узкоконкретных, локальных целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Именно поэтому следует обязательно различать поставленные и осуществимые задачи. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное – не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии задач. Она состоит из цепочки «конечная цель – средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных задач, каждая из которых служит средством достижения цели более высокого порядка.

Структура организации. Анализируя эту составляющую внутренней среды, необходимо выяснить, соответствует ли она целям быстрого изменения функций подразделений и отдельных сотрудников организации в случае кризиса. Анализ организационной структуры – это, прежде всего, анализ результатов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим.

♦ Какой объем продукции (в денежном и натуральном выражении) производится внутри компании?

♦ Справляется ли существующая структура с этим объемом?

♦ На основании каких принципов формируются подразделения структуры?

♦ Соответствуют ли эти подразделения общеорганизационным показателям эффективности и доходам, получаемым компанией?

♦ Способна ли существующая структура обеспечить сбор этой информации?

Финансы. Характеристика внутренней среды организации столь же важна для антикризисного управления, как и ее структура. Позже мы увидим, насколько негативно может повлиять на дела компании недостаток финансовой информации. В контексте стратегии антикризисного управления работа финансовых служб имеет два аспекта: 1) финансирование компании, 2) отслеживание порядка использования средств.

Маркетинг и сбыт. В процессе антикризисного управления подразделения маркетинга и сбыта играют важную роль, что определяется следующими их функциями.

♦ Деятельность этих служб направлена на изучение потребностей покупателя и способствует их удовлетворению.

♦ Маркетинг и сбыт обеспечивают позиционирование товара или услуги организации на рынке.

♦ Работа этих подразделений важна для процесса антикризисного планирования.

♦ Подразделения несут ответственность за формулировку маркетинговой стратегии организации и функционирование всего маркетингового комплекса. Этот комплекс (товар, цена, место на рынке и стимулирование продаж) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка.

♦ Работа всего маркетингового комплекса корпорации как единого целого позволяет организации разрабатывать эффективные антикризисные стратегии.

Производственная деятельность. Производство является основной функцией многих организаций и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать. Анализ производственного процесса с точки зрения исследования возможных сигналов и причин кризиса целесообразно сосредоточить на следующих аспектах:

♦ удельная и общая эффективность предприятия и оборудования;

♦ структура производственных затрат;

♦ проблема загрузки производственных мощностей;

♦ местоположение предприятия;

♦ производительность и эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

♦ квалификация производственного персонала.

Существует общепринятое мнение, что устойчивое развитие может быть достигнуто за счет способности компании снизить себестоимость производства при сохранении заданного, сравнимого с конкурентами качества, а также способности реагировать на изменения в спросе.

Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят новшества во все области деятельности, тем самым создавая технологические резервы для антикризисного управления. Исследования и разработки являются одним из путей к этому. Однако, для того чтобы их осуществить, требуются значительные вложения и, соответственно, источники финансирования. Одновременно обеспечивается реализация других программ, касающихся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответ на вопрос: сколько расходовать на исследования и разработки и куда вкладывать эти ресурсы? Вот примерный перечень основных проблем, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность:

Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

Какова технологическая компетенция данной службы?

Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит исследованиями и разработками?

Соответствует ли необходимым требованиям структура исследований и разработок?

Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Персонал и человеческие ресурсы. Важнейшая задача деятельности в области человеческих ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала необходимым количеством персонала соответствующего уровня в соответствующее время, т.е. способным осуществлять антикризисное управление.

В контексте реализации стратегии антикризисного управления компании необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями и навыками:

- приверженность целям организации;

- компетентность в средствах своей деятельности;

- обеспечение экономии затрат;

- вера в ценности организации;

- способность обеспечить стратегическое изменение;

- обладание навыками, которые дают организации источник конкурентного преимущества.

Системы и процедуры. Эта область внутренней среды организации часто не принимается во внимание, но она является важным источником сигналов об опасности кризиса. Прежде всего, необходимо выделить и оценить три наиболее важных комплекса систем: информационные, связи, составления сметы. Сформулируем проблемы, которые необходимо решить при анализе организационной среды, что поможет оценить антикризисное значение каждой из этих систем.

Информационные системы

- Соответствуют ли информационные системы стратегическим потребностям организации?

- В правильной ли форме предоставляется информация?

- Обладают ли системы способностью предоставлять информацию в реальном времени?

- Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

- Достаточно ли гибки и приспособляемы системы информации?

- Могут ли они справиться с новыми данными и обработать их?

Системы связи

- Насколько действенно и эффективно работают системы связи?

- Имеются ли в организации горизонтальные системы связи?

- Существуют ли какие-либо структурные препятствия для эффективной и оперативной работы систем связи?

- Насколько защищены системы связи от несанкционированного доступа к информации?

- Соответствуют ли системы связи стратегическим потребностям организации?

Системы составления сметы

- Позволяют ли системы составления сметы устанавливать разумные цены на новую продукцию? Можно ли с их помощью заранее определить последствия предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах?

- Предоставляют ли они возможность оценить решения об изменениях в обслуживании с точки зрения затрат?

- Позволяют ли системы составления смет определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки?

- Дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

Резюмируя все вышесказанное, можно отметить, что внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самой организации, также могут быть причиной кризиса. Соответственно, выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно назвать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

 

Выводы

 

1. Диагностика – это начальный и основополагающий этап антикризисного управления. При диагностике кризиса ведется исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени. Центральный вопрос в антикризисной диагностике - осознание и установление симптомов затруднений, которые способствуют определению проблемы в общем виде.

2. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внешнюю и внутреннюю информацию исследуемого объекта. Внешняя среда – это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Анализ внешней среды начинается с определения комплекса факторов, воздействующих на деятельность организации (системный анализ объекта). Следующим шагом является определение состояния неопределенности, в которой действует организация, это может создавать дополнительные трудности для выявления и классификации сигналов, предшествующих кризису.

3. Внутренняя среда организации характеризуется сильными и слабыми сторонами самой организации. Основные составляющие внутренней среды: задачи, структура организации, финансовые ресурсы, маркетинг, сбыт, производственная деятельность, исследования и разработки, трудовые ресурсы, системы и процедуры. Определение этих особенностей компании важно для последующего антикризисного планирования.

 

Вопросы для самопроверки

 

1. Какие признаки свидетельствуют о приближающемся кризисе? Можно ли при помощи диагностического анализа установить степень кризисного состояния, его происхождение, динамику развития?

2. Каковы роль и значение диагностики в исследовании перспектив развития организации? В чем проявляется необходимость постановки диагноза кризисного состояния для ее стратегии?

3. Каковы основные параметры процесса диагностирования организационного кризиса?

4. Что такое внешняя среда организации? Из каких элементов она состоит? Что такое степень неопределенности среды? Как она измеряется?

5. Каким образом финансовая сторона деятельности организации зависит от внешнего окружения?

6. Каковы основные параметры внутренней среды организации?

7. Что определяет эталонные точки показателей развития организации?

8. Для чего нужен анализ организационной структуры в условиях кризиса?

9. Почему диагностика сферы маркетинга и сбыта организации являются ключевыми в антикризисном управлении?

10. Какие показатели определяют степень финансовой устойчивости организации?

 

Практические задания и упражнения

 

1. Используя STEP-анализ, проанализируйте внешнюю среду исследуемой организации. При использовании STEP-анализа значимые факторы и явления дальнего окружения разделяются на четыре категории:

Social (Cоциальные) факторы

Technological (Технологические) факторы

Economical (Экономические) факторы

Political (Политические) факторы

Под дальним окружением мы здесь понимаем макроокружение, характерное тем, что мы не можем влиять на него и управлять им.

Ниже приводятся основные правила применения этого инструмента, позволяющие обеспечить его практическую значимость.

Выделение объекта исследования

STEP-анализ применим к любому объекту исследования — страна, организация, подразделение, проект, человек. Наличие цели исследования помогает четко определиться с объектом, к которому STEP-анализ будет применен. Под объектом анализа неправильно понимать организацию или структурное подразделение, как это часто встречается в профессиональной среде. Как правило, анализируются взаимоотношения, причем в некотором контексте.

Определение цели исследования

STEP-анализ, как и всякий инструмент, всегда используется с некоторой целью, и четко сформулировать эту цель мы должны до его применения.

Выявление и ранжирование факторов

Теперь мы можем приступить к формированию списка факторов, значимых для определенных нами взаимоотношений с точки зрения поставленной цели. Все факторы, не относящиеся к цели исследования, отбрасываются. То же самое относится к факторам, не относящимся к специфике взаимоотношений.

Важно! В целях исследования явно или неявно должен присутствовать «временной фактор». И если мы проводим анализ в долгосрочном контексте, нам необходимо учитывать изменение внешних факторов в течение определенного нашими целями времени.

Выявленные возможности и угрозы желательно ранжировать, например, по степени их воздействия на возможности достижения поставленной нами цели. Технологически ранжирование факторов может быть произведено, например, присваиванием факторам весового коэффициента.

Разнесение факторов по категориям

При отнесении выявленного фактора в ту или иную категорию могут возникнуть проблемы. Здесь может помочь только здравый смысл и понимание, что главное — выявить значимый фактор, его категория — вторична и не имеет значения для дальнейшего анализа.

Дополнительный анализ

В зависимости от целей исследования, может потребоваться дополнительный анализ выявленных факторов. Например, могут быть проанализированы следующие аспекты:

- взаимозависимость факторов внешнего окружения;

- механизм воздействия факторов на организацию;

- равномерность или прерывность влияния факторов на организацию;

- направление, время и скорость изменений факторов.

 

2. Определите обстановку (среду), в которой действуют организация, по таким критериям «простая-сложная», «стабильная-нестабильная». Обоснуйте состояние неопределенности исследуемой организации, охарактеризуйте его.

 

3. На основе лекционного материала проанализируйте составляющие внутренней среды исследуемой организации с точки зрения адекватности и эффективности:

- задачи;

- структура организации;

- финансовые ресурсы;

- маркетинг;

- сбыт;

- производственная деятельность;

- исследования и разработки;

- трудовые ресурсы;

- системы и процедуры.

 

Библиографический список

 

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2002, 432 с.

Воронина В.М., Калинина А.П., Федорищева О.В. Аналитический инструментарий в превентивном антикризисном управлении промышленным предприятием: концептуальные основы // Аудит и финансовый анализ, 2010, № 3, С. 323-327.

Воронина В.М. Превентивное антикризисное управление промышленным предприятием на основе диагностики // Финансовый бизнес, 2009, № 3, С.72-73.

Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник для вузов. 3-е изд., испр. и доп. М.: Омега-Л, 2005, 357 с.

Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002, 415 с.

Ларичева Е.А. Антикризисное управление: учеб.-практ. пособие. Брянск: БГТУ, 2005, 163 с.

Мороз О.Н. Кризис-менеджмент и мониторинг экономической безопасности организации // Экономика образования, 2011, № 3, С.119-143.

Неверов А.В. Производственное предприятие, превентивные антикризисные меры: особенности формирования модели превентивного антикризисного управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство, 2009, № 10, вып. 2, С. 60-66.

Сажина М.А. Фирма: управление кризисом: Учеб. пособие. М.: Деловая лит., 2004, 192 с.

Сычева Н. В. Диагностика кризисного состояния предприятия как оценка масштабности кризиса // Молодой ученый, 2011, № 9, С. 108-111.

Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: Юнити-Дана, 2003, 349 с.