Лекция 8. Тактическое управление в условиях развития кризиса

Тактическое планирование связано с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов. Если оперативные (тактические) мероприятия по выходу из кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

 

8.1. Особенности тактического антикризисного управления

Тактическое планирование - разработка программы выхода из кризисной ситуации. Тактика программы выхода из кризисной ситуации направлена на разработку системы мер, позволяющих в короткие сроки «локализовать болезнь», не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика выхода из кризисной ситуации разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии и концепции программы.

Разработка тактических мероприятий по выходу из кризисной ситуации обычно проводится в сжатые сроки, например, в процессе процедуры внешнего управления на разработку полноценного плана внешнего управления по закону отводится всего один месяц. Фактически в этот краткий промежуток времени необходимо разработать стратегию развития организации, на базе этой стратегии разработать детальный план выхода из кризисной ситуации с мероприятиями, позволяющими погасить накопленную кредиторскую задолженность и восстановить платежеспособность по истечении срока внешнего управления.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождений. При проведении сравнительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений предлагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Таблица 8.1. Оценка степени необходимых изменений

в стратегии предприятия

 

Сферы деятельности организации	Нужный вариант	Реальная ситуация	Необходимые изменения	Варианты решений
Производственная
Финансовая
Маркетинговая
Управленческая
Кадровая
Технологическая
Корпоративная
Имиджевая (репутационная)

 

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

С целью систематизации полученных аналитических данных для разработки программы выхода из кризисной ситуации разработана система классификации антикризисных преобразований на уровне предприятия (табл. 8.2)[17].

Таблица 8.2.Система классификации

Антикризисных мероприятий

 

Критерии	Вид антикризисных преобразований
Цели	Краткосрочные (оперативные) преобразования Долгосрочные преобразования
Причины инициирования	Превентивное (упреждающее) антикризисное управление Антикризисное управление (в условиях наступившего кризиса)
Уровень преобразований	Преобразование в отрасли: - внутренних факторов - внешних факторов
Функциональное содержание	Организационные Производственные Управленческие Кадровые Финансовые Информационные преобразования
Вид стратегии преобразований	Преобразование в рамках: - наступательной стратегии - оборонительной стратегии
Модели осуществления преобразований	Эволюционные преобразования Революционные преобразования

 

Цели. В зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия краткосрочного (обеспечение выживания на короткий срок и восстановление платежеспособности) и долгосрочного (восстановление конкурентоспособности на длительный срок) характера.

Уровень преобразований. Изменения могут рассматриваться с точки зрения внутренних и внешних факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных (внутренние резервы) и заемных источников финансирования; внешние – на реструктуризации предприятия, реорганизации видов деятельности и структуры предприятия путем: расширения (слияния, присоединения); сокращения (разделения, выделения); замещения активов.

Функциональные сферы преобразований. Антикризисное управление можно представить как совокупность преобразований в следующих структурах:

· производственной (составляющие производственно-технической базы);

· организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

· кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников);

· финансовой (активы и пассивы).

Наступательная и оборонительная стратегия осуществления антикризисных преобразований. Наиболее часто предприятия, находящиеся в кризисном состоянии, выбирают оборонительную стратегию. Она выражается в том, что предприятие, испытывающее в течение определенного времени трудности, стремится сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродав излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Наступательная стратегия заключается в том, что предприятие выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес-единицы, предприятия.

Революционные и эволюционные преобразования. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться в виде мелких шагов или же радикально в виде крупных скачков. В этой связи соответственно говорят об эволюционных или революционных моделях изменений.

Для революционного метода управления изменениями характерны радикальное переосмысление, реструктуризация предприятий и производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития предприятия.

На базе системы классификаций антикризисных преобразований разрабатывается программа антикризисного управления, направленная на решение двух основных целей: восстановление платежеспособности предприятия и восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

8.2. Тактические меры в антикризисном управлении

 

Тактические меры должны быть направлены на стабилизацию положения организации и выход из кризиса, но обязательно должны быть сведены в систему. Такая система призвана обеспечивать скорейший выход организации из кризиса, не допустить дальнейшее его развитие и переход на стадию острого кризиса, восстановить нормальную работу организации.

Рассмотрим различные тактические меры, которые принимаются в зависимости от выбранной антикризисной стратегии.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;

• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

• ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж,

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем;

• перенесения акцента на увеличения текущих денег;

• концентрации на привлекательных сегментах;

• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на получение прибыли путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

• модернизации продуктовой линии;

• минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;

• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Последним этапом тактического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. На данном этапе необходимы оценка и анализ выполнения антикризисной программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации, которая представляет собой совокупность тактических мероприятий в рамках антикризисной стратегии.

Программа антикризисного управления считается в принципе успешно завершенной, если выполнены следующие условия:

· реструктурирована кредиторская задолженность (погашена, получена рассрочка на длительный период и т.д.);

· увеличились чистые денежные потоки;

· проведена реструктуризация предприятия (ликвидированы нерентабельные производства, реализованы непрофильные активы, проведены процедуры слияния или поглощения, сняты с баланса объекты социальной сферы и незавершенного строительства и т.д.);

· улучшена система планирования;

· оптимизирована структура предприятия, проведено сокращение избыточного персонала и т.д.

В случае, когда завершение программы антикризисного управления, не привело к каким-либо изменениям (положительным или отрицательным), рассматривают причины, по которым не выполнены решения или получены результаты, отличные от запланированных. После определения причин неудовлетворительного исполнения программы подготавливают новую программу с учетом полученных результатов от уже проведенных мероприятий антикризисного управления.

В случае, если выполнение управленческого решения дало свои положительные результаты, т.е. в работе организации наметились тенденции к улучшению показателей хозяйственной деятельности, но не в том объеме, который необходим, вносятся изменения в систему реализации управленческих решений.

Если качество выполнения управленческого решения удовлетворяет критериям эффективности, т.е. оно выполнено и получены необходимые результаты, в деятельности организации произошли изменения к лучшему, осуществляется переход к следующему этапу антикризисного управления.

 

Выводы

 

1. Антикризисное тактическое планирование направлено на разработку системы действий, позволяющих в короткие сроки локализовать кризис, не дать ему развиваться и углубляться. Антикризисное тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии.

2. Антикризисная программа представляет собой совокупность тактических мероприятий по реализации антикризисной стратегии. После ее реализации необходимы оценка и анализ выполнения антикризисной программы выхода из кризисной ситуации по показателям деятельности организации. Программа антикризисного управления считается в принципе успешно завершенной, если реструктурирована кредиторская задолженность, увеличились чистые денежные потоки, улучшена система планирования, оптимизирована структура предприятия, проведено сокращение избыточного персонала и т.д.

Вопросы для самопроверки

 

1. Как соотносятся антикризисная стратегия и тактика? В каком случае можно говорить об антикризисном стратегическом планировании, а в каком – о тактическом?

2. Как определить необходимость стратегических изменений в организации?

3. По каким критериям можно классифицировать антикризисные тактические мероприятия?

4. Что включает в себя этап антикризисного тактического управления?

5. Что представляет собой антикризисная программа? Как данное понятие соотносится с а антикризисным стратегическим и тактическим планированием?

6. С какой целью создается антикризисная программа организации?

7. Чем обусловлен выбор тех или иных антикризисных тактических мер?

8. С какой целью осуществляется оценка и анализ выполнения антикризисной программы?

9. По каким критериям можно судить об эффективности антикризисной программы?

10. Какие действия необходимо предпринять, если антикризисная программа была частично эффективна или вообще неэффективна?

 

Практические задания и упражнения

 

1. Используя информацию, полученную в ходе SWOT-анализа, составьте матрицу тактических мероприятий:

SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз;

WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избегания угроз.

 

2. На основе информации, полученной в ходе осуществления «цепочки ценностей», разработайте план снижения издержек организации.

 

3. Разработайте тактические меры в соответствии с выбранной вами антикризисной стратегией (см. лекцию 7).

 

 

Библиографический список

 

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. К.В. Балдина. М.: Гардарики, 2006, 271 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2002, 432 с.

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. М.: Дашков и К, 2005, 292 с.

Баев А.В. Вывод предприятия из кризиса: комплексный подход: изменение условий ведения деятельности в условиях кризисных ситуаций // Российское предпринимательство, 2009, № 11, вып. 1, С.84-88.

Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебник. М.: Проспект, 2005, 312 с.

Гаврилова О.А., Иевлева Н.В., Максимова О.Н. Политика антикризисного финансового управления // Актуальные проблемы современной науки, 2010, № 2, С. 20-21.

Гончаров М.И. Консалтинг в антикризисном управлении: теория и практика. М.: Экономика, 2006, 248 с.

Дворец Н.Н. Практика антикризисного управления // Справочник экономиста, 2011, № 6, С. 43-51.

Елисеев Е. Антикризисные тактики: региональный фронт // Государственная служба, 2009, № 2, С.8-12.

Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник для вузов. 3-е изд., испр. и доп. М.: Омега-Л, 2005, 357 с.

Завадников В. Антикризисная политика: два пути // Журнал для акционеров, 2010, № 1/2, С.5-7.

Закаблуцкая Е. Как работает антикризисная корпоративная политика // Корпоративная культура, 2009, № 04 (28), С. 14-16.

Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002, 415 с.

Карпов А. Культура преодоления кризиса // Справочник по управлению персоналом, 2009, № 12 (декабрь), С. 66-70.

Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А.Н. Ряховская; под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской. М.: Кнорус, 2009, 160 с.

Крылов А.В. Бизнес в период кризиса: конкретные рекомендации по стратегии и продвижению // Реклама. Теория и практика, 2009, № 1, С.2-8.

Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. М.: Дашков и К, 2005, 884 с.

Миронова М. Адаптируем корпоративную культуру к новому облику компании // Кадровое дело, 2009, № 6, С.83-87.

Мокрова Л.П. Методика и технологии управления нематериальными активами // Эффективное антикризисное управление: научно-практический журнал. СПб., 2011, № 4, С.50-57.

Морозов С. Антикризисное управление финансами: стадия выживания // Финансовый директор, 2009, № 9 (81), С. 28-30.

Подлазов М. Оптимизация товарных запасов // Консультант, 2010, № 1, С. 50-53.

Поляков А. Ротация кадров как альтернатива сокращения // Кадровое дело, 2009, № 6, С.78-82.

Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2006, 429 с.

Сироткин Д. Как компаниям удалось выйти из «футляра» кризиса // Консультант, 2010, № 1, С.31-40.

Черезов А.В. Корпорации. Корпоративное управление. М.: Экономика, 2006, 478 с.

Лекция 9. Кризисные коммуникации

 

Кризисная ситуация возникает вследствие разбивки на более мелкие составляющие общего значения, узаконивания и институционализации социально обусловленных взаимосвязей. Символы культуры и идеологий, которые приобрели материальную силу, оказывают свое воздействие на характер восприятия реальности. Реальность основывается на том, каким образом человек воспринимает кризисную ситуацию применительно к накопленным в прошлом опыту, знаниям и пониманию кризисной ситуации. Вместе с тем, реальность можно сформировать с помощью информации и осуществления плана в качестве упреждающей меры для разрешения кризисной ситуации. Методы приобщения отдельных лиц для поиска решений сложных проблем по инициативе специалистов по связи с общественными организациями окажут самое серьезное влияние на планирование процесса восприятия кризисной ситуации, реагирования на нее и на последствия кризиса.

 

9.1. Коммуникационное управление во время кризиса

 

Кризисная коммуникация признается в качестве новой области знания и на Западе. Одна из центральных проблем, возникающих при кризисе, - это колоссальный дефицит информации. Кризис разрывает сложившиеся информационные потоки. Они существуют, но оказываются не в состоянии выполнять свои стандартные функции. А для нового функционирования данные системы не приспособлены.

Одной из самых сложных сторон кризиса следует назвать практическую невозможность его предсказать. Точнее можно описать те риски, которые связаны с деятельностью организации, но невозможно сказать, когда и где они произойдут, да и произойдут ли вообще. Другая немаловажная сторона – быстротечность событий, которые не дают возможность как самой организации подготовиться к новой ситуации, так и способствуют возникновению истеричных настроений в обществе.

Кризис привлекает к себе колоссальное внимание, а это значит, что общественное мнение нуждается в гораздо большем количестве информации, чем в условиях спокойной жизни. По ряду причин, ситуация кризиса – это благодатная почва для слухов. К тому же массовое сознание обладает способностью «домысливать» ситуацию. А, учитывая, что в условиях кризиса обнажаются самые глубинные наши страхи и комплексы, люди склонны усиливать и преувеличивать трагичность и катастрофичность ситуации. В общественном мнении начинает работать кризисный мультипликатор.

Для кризисных коммуникаций как особого типа дискурса характерно оперирование не деталями, а целыми блоками. Сложная ситуация как бы требует более сложных конструкций для своего описания. Она должна компенсировать имеющиеся разрывы, когда сознание оказывается не готовым к восприятию кризисной ситуации.

В кризисной ситуации необходимо осуществлять коммуникационное управление с целью смягчения последствий кризиса. Рассмотрим модели коммуникационного управления в условиях кризиса, отличающиеся между собой типу кризиса и особенностям его восприятия (см. таблицу 9.1.) [18].

Таблица 9.1. Модель коммуникационного управления

В кризисных условиях

	Продолжающийся кризис	Ситуационный кризис
Оценка окружающей среды	Коммуникационный план	Предварительные действия	Кризисный коммуникационный план	Реагирование на кризис	Восстановление	Оценка
Уровень 4 (++) поведения руководства	Разумная оценка всех составляющих возможного кризиса Оценка риска Подготовка стратегии и планов для предотвращения или снижения последствий кризиса	Создать антикризисную команду Определить обязанности каждого ее члена Назначить одного сотрудника для передачи информации внутренней и внешней аудитории План рассматривается как разумный подход к личным и общественным обязательствам, он регулярно проверяется и пересматривается	Применяются стратегические и тактические методы для предотвращения или уменьшения последствий кризиса Агрессивная коммуникационная программа с целью подготовки аудитории к кризису Убежденность в правильности принципа профилактики кризиса	Представитель компании отвечает за коммуникационную функцию Своевременная, последовательная, откровенная информация для внутренней и внешней аудитории Подавляются слухи с помощью уместной, конкретной информации	Быстрое реагирование способствует полноценному обмену информацией с внутренней и внешней аудиторией Вносятся изменения в стратегию и тактику с целью сдерживания кризиса	Вносятся изменения в стратегию и тактику с целью ускорить восстановление Почти или совсем не вносятся изменения в структуру организации или персонала Большая вероятность восстановления и перехода к новому этапу	Оценка причин недавнего кризиса, реакции на него и его последствий Обновление плана управления в условиях кризиса и кризисных коммуникаций для будущего использования в свете недавнего опыта
Уровень 3(+) поведения руководства	Оценка некоторых составляющих возможного кризиса при игнорировании других Хаотичное планирование Неэффективная системы контроля Желание предотвратить или минимизировать возможный кризис при отсутствии готовности сделать все, что в их силах	Общение происходит только под давлением внутренних и внешних обстоятельств Некоторое обучение происходит, но не настолько, чтобы поддерживать план в рабочем состоянии	Избирательное применение стратегических и тактических методов для предотвращения кризиса Почти или полное отсутствие приверженности программам обучения и подготовки общественности к кризису	Бессодержательные обращения Желание сохранить лицо Слухи и пропаганда часто не встречают отпора Руководство неохотно признает кризис, но отрицает свою вину Выдвигает благовидные причины неудач	Ограниченный обмен информацией с аудиторией Вносятся только те изменения в стратегию и тактику, которые необходимы для непосредственного сдерживания кризиса, но не более того Скептическое отношение со стороны общественности	Возможны небольшие изменения в стратегии и тактике, вносятся изменения, касающиеся персонала, но очень редко – в организационной структуре Определенная вероятность восстановления и перехода к новому этапу	Изменение плана управления и кризисных коммуникаций возможно, но часто к этому подходят без должной ответственности
Уровень 2 (-) поведения руководства	Отсутствие действительной приверженности к планированию и подготовке к кризису Руководство озабочено сохранением своей власти и статуса Отсутствует чувство ответственности перед общественностью	План полностью сосредоточен на защите Краткосрочные решения долгосрочных проблем План редко подвергается проверке и обновлению	Только выполняет предписания закона	Часто отрицает существование кризиса Руководство редко признает свою вину Перекладывает вину на чужие плечи Часто присутствует ощущение неуязвимости	«Окопная» психология Упрямство, отсутствие гибкости коммуникационные каналы заблокированы	Неохотно вносятся изменения в стратегию и тактику, Растет внутренняя борьба Руководство теряет уверенность Низкий моральный дух Падает доверие общественности	Существующий план остается неизменным Очень редко происходят изменения в высшем руководстве или стратегии и тактике
Уровень 1 (--) поведения руководства	Не может или отказывается признавать возможность кризиса Не может или не хочет разработать антикризисный план	План антикризисного управления и план кризисных коммуникаций отсутствуют	Только выполняет предписания закона, и то без малейшего желания	Выдает себя за жертву обстоятельств некомпетентности сотрудников	Синдром страуса Не признает ничего Не делает ничего, что совершенно необходимо	Поиск козла отпущения Вероятность восстановления и перехода к новому этапу невелика	Возможен крах организации Вероятна замена высшего руководства и части среднего уровня Обычно следует реорганизация всей структуры

 

Уровень коммуникаций, необходимый в кризисной ситуации, напрямую зависит от сложности и глубины кризиса, количества и качества контактных аудиторий, интересы которых он затрагивает. В конечном итоге процесс коммуникации в условиях кризиса зависит от жесткой оценки риска и полезности обнародования информации. Вызов, бросаемый кризисами, требует индивидуального подхода, внимания к особенностям обостряющихся в этой ситуации проблем.

Одна из задач специалиста по связям с общественностью – предвидеть кризис и если не предотвратить, то, по крайней мере, быть готовым к его появлению. Существует несколько направлений работы для подготовки компании к возможному кризису.

Первое направление – прогнозирование кризиса. Необходимо регулярно, не реже одного раза в полгода, анализировать ситуацию, прогнозируя самые невыгодные для организации события, а также их возможные последствия; моделировать кризисную ситуацию, т.е. построить модель, максимально приближенную к действительности, и заранее проиграть различные варианты противодействия кризису; обсудить возможности кризиса и антикризисные мероприятия с ключевыми руководителями организации, добиваясь при этом наиболее реалистического представления ситуации, а также выбрать наиболее эффективные действия.

Второе направление – работа на положительную репутацию организации. Если у организации уже сложилась положительная репутация, то в кризисной ситуации у нее есть запас прочности, который можно поэксплуатировать именно в этом случае. Под репутацией понимается общее мнение о достоинствах или недостатках кого-либо или чего-либо, основанное на конкретном опыте. Сейчас о репутации начинают задумываться как о стратегическом факторе, позволяющем строить долгосрочные планы, искать и находить поддержку на всех уровнях делового и общественного окружения - от рядовых потребителей до органов государственной власти.

Третье направление – поддержание дружественных отношений с представителями СМИ. В ракурсе информационных технологий кризис может быть определен как событие, по вине которого организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации. Если отношения со СМИ ранее строились на доброжелательной основе, то они на первых порах помогут вам справиться с ситуацией, дав сочувственные комментарии.

Четвертое направление – внутренняя готовность работников организации противостоять кризису. В процессе прогнозирования и подготовки к возможным кризисам отдельного внимания заслуживает работа с руководителями и первыми лицами организации. Не только PR-специалисты, но и руководители должны понимать, что, вполне возможно, однажды им придется выдержать жесткую пресс-конференцию или дать сложное интервью, от которых будет зависеть репутация компании, поставленная под сомнение кризисом. Именно поэтому нужны медиа-тренинги. Опыт работы российских агентств показывает, что около 85 % руководителей, перед которыми встает задача непосредственного общения с журналистами, нуждаются в специальной подготовке, однако только 15 % из них задумывались об этой проблеме самостоятельно.

 

9.2. Роль специалистов по связям с общественностью

в управлении кризисными коммуникациями

 

Необходимо сделать ряд принципиальных замечаний:

- кризис не может быть преодолен средствами PR, но он должен регулироваться с помощью средств PR;

- для служб по связям с общественностью кризисное реагирование начинается там и тогда, когда появляется фактор общественного мнения и события выходят на информационный простор, становятся предметом гласности и всеобщего обсуждения;

- выгоднее тратить средства на превентивные антикризисные программы, нежели демонстрировать свою растерянность и готовность на все в последний момент, когда кризис уже разразился и события пошли по стихийному сценарию.

Любопытно, что при знакомстве с литературой по работе служб PR в кризисных ситуациях четко видны два подхода, которые на первый взгляд явно противоречат друг другу. Первое правило поведения специалиста по PR в кризисной ситуации, сформулированное одним из «отцов паблик рилейшнз» - Айвом Ли: «честность и открытость». Однако оно наталкивается на другой, прямо противоположный совет: умейте дозировать и направлять информацию в моменты кризисов.

С первым утверждением все ясно. Быстрое прохождение реагирующей информации приостанавливает возникновение слухов, с которыми потом уже не приходится бороться. По этому поводу Джоди Пауэлл, пресс-секретарь президента США Картера, однажды заявил, что «плохие новости во многом схожи с рыбой: они не становятся лучше со временем» [19].

Но что делать с другим советом: овладевайте технологиями управления новостями, чтобы уметь предотвращать панику или блокировать нежелательные для последствия? Это, безусловно, один из спорных вопросов кризисной коммуникации в современных условиях.

Тем не менее, один из видных отечественных специалистов в области PR, Г.Г. Ханов, полагает, что манипуляция во время кризисов - единственно приемлемый путь разрешения конфликтов[20]. Другой PR-специалист – Г.Г. Почепцов поясняет эту позицию следующим образом: для кризисной ситуации характерны разрывы стандартных коммуникативных процессов, нейтрализовать которые необходимо с помощью интенсификации новых процессов[21]. При этом интенсивная коммуникация характеризуется не только работой в сжатые сроки, но и деятельностью в агрессивно настроенной среде, действующей против данной коммуникации. В результате необходимо создавать «точечную коммуникацию», которая способна изменить ситуацию.

Эта технология коррекции хода освещения событий в масс-медиа после того, как информационное развитие приняло неблагоприятный оттенок, называется «спин-доктор» (spin-doctor). Данная технология способствует в представлении событий в более благоприятном свете. В чем ее главный смысл? В «раскручивании» нужных новостей и «торможении» негативных. Наиболее часто спин-доктор занимается исправлением освещения события в СМИ, после того как информационное развитие пошло по неблагоприятному курсу. Придание более благоприятного смысла новостям, провоцирование позитивного изменения отношения к ним - основная задача спин-доктора.

Техника «спин» включает:

- выборочное представление фактов и цитат в поддержку чьей-то позиции (избирательный подход);

- опровержение неопровержимого;

- высказывания с недоказанными фактами;

- эвфемизмы для сокрытия или продвижения намерений клиента;

- двусмысленность;

- ограждение;

- опровержение гипотетической законности;

- расследования негативной информации;

- создание контр-события;

- затягивание;

- подрыв доверия к источнику негативной информации.

Данный список не полон, так как все зависит от профессионализма и творческих способностей специалиста по связям с общественностью. Но важно отметить, что, во-первых, надо отдавать себе отчет в том, что если событие не освещено в прессе, то для общественного мнения его нет, а во-вторых, для того чтобы управлять ходом освещения событий, надо представлять себе цикл, в течение которого новости доходят до адресата.

По мнению сторонников технологии «спин-доктор», любое демократическое государство, коммерческая организация осуществляют нужный с их точки зрения контроль информации, особенно это касается кризисных периодов, когда допустимыми становятся формы контроля, невозможные ранее.

 

9.3. Принципы рациональной организации

кризисных коммуникаций

 

Когда мы говорим о рациональной организации кризисных коммуникаций, речь идет о создании системы коммуникаций и плана по ее развертыванию во время кризиса. Такая система представляет собой последовательность действий, которые в общем виде отражают особенности установления и функционирования эффективной системы кризисных коммуникаций.

В процессе управления кризисными коммуникациями должны решаться следующие основные задачи:

- опережающее предоставление средствам массовой информации собственной версии происходящих (или произошедших событий) в целях предотвращения закрепления в СМИ негативной интерпретации кризисных ситуаций;

- управление негативными мнениями;

- нейтрализация сообщений негативного характера.

Необходимо отметить, что нет универсальной схемы организации кризисных коммуникаций. Каждой конкретной организации, оказавшейся в кризисной ситуации, необходимо разработать свою систему коммуникаций, исходя из особенностей проявления и развития кризиса. Однако в общем виде она требует осуществления всех или некоторых из следующих действий, которые можно обозначить как принципы рациональной организации кризисных коммуникаций.