Программы антикризисных коммуникаций

Основа антикризисных связей с общественностью – это разработка антикризисной коммуникационной программы для компании, предприятия или организации. Антикризисная программа представляет собой стратегический документ, который, упрощенно говоря, является «планом действий» на случай возникновения различных кризисных ситуаций. Обычно она трактует кризис стратегически, т.е. нацелена не только на его преодоление, а и на профилактику, а также на посткризисное реагирование.

Все позиции антикризисного реагирования целесообразно описать в плане и инструкции на случай кризиса, а также подготовить проекты соответствующих заявлений для СМИ. В дальнейшем эти документы разъясняются определенному кругу лиц из технического и управленческого персонала, чтобы они были готовы к действиям в экстремальных условиях исходя из предполагаемого кризиса и предыдущего опыта реальных происшествий. План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.

Любой кризисный коммуникационный план будет содержать как минимум 4 основные части:

1. Перечисление всех вероятных рисков, выбор стратегии поведения для каждой конкретной проблемы, составление детализированного сценария действий и формирование команды, которая эти действия воплощает.

В зависимости от степени угрозы определяются модели действий в кризисной ситуации. Для этого разработаны хронометрированные технологические карты, определяющие действия специалистов по связям с общественностью, в которых до минут расписаны шаги по минимизации репутационной угрозы. К примеру, на создание кризисного пресс-центра отводится час времени, сообщение в СМИ с первичной информацией о происшествии и о создании оперативного штаба с указанием телефонов горячей линии должно появиться через полтора часа, а уже через 2-4 часа может быть организована пресс-конференция.

Существенная экономия времени достигается за счет того, что отделом по связям с общественностью разработаны шаблоны информационных материалов. Среди них:

- сообщение о происшествии без жертв;

- сообщение о происшествии, повлекшем тяжелые последствия;

- тексты соболезнования и поддержки и т.п.[22]

2. Выбор стратегии поведения – это второй шаг по созданию антикризисного плана базисного PR-субъекта. Стратегия должна быть комплексной, чтобы удовлетворять потребностям в информации ваших клиентов, акционеров, регулирующих органов, персонала, других целевых аудиторий. Демонстрация информационной прозрачности организации не усугубит проблему, но продемонстрирует журналистам ваше желание ее решать. Наконец, выбранная стратегия не должна противоречить имиджу компании и наносить ему вред.

Первый вопрос, который решает менеджер по связям с общественностью, если кризис произошел, реагировать ли на информацию, способную нанести урон репутации компании. Если характер кризиса локальный и сведения о нем еще не известны представителям целевых аудиторий базисного PR-субъекта, лучше публично не реагировать. Если негативная информация получила огласку, главным принципом антикризисных коммуникаций должно стать стремление не скрыть то, что произошло, а, наоборот, наиболее оперативно предоставить прессе честную и полную информацию. Психологически порой бывает чрезвычайно сложно переломить нежелание компании говорить о своих неприятностях, порой менеджерам кажется, что, не скажи они сами о проблеме, никто о ней и не узнает. Но если ситуация действительно серьезная, то, находясь в замешательстве и откладывая публичную реакцию на кризисную ситуацию, компания начинает вызывать гнев и раздражение общественности и прессы, ибо извне это выглядит как игнорирование критических событий, стремление скрыть правду и бессилие в борьбе с кризисом. Большинство профессионалов сходятся в том, что наиболее эффективным методом коммуникации является «говорить все и говорить быстро».

3. Детализированный сценарий действий – это то, какими инструментами вы будете воплощать стратегию в жизнь. В антикризисной коммуникационной программе стоит ограничиться определением только тех мероприятий, которые возможно будет реализовать в первые часы кризиса – проведение пресс-конференции, организация эксклюзивных интервью журналистам, с которыми постоянно сотрудничает организация, выступление перед собственными сотрудниками.

4. В ситуации кризиса очень важна адекватная оценка компанией масштабов кризиса, его влияния на отношение к компании различных ключевых аудиторий (клиентов, партнеров, правительственных структур, общественности в целом). И здесь на помощь приходят экспресс-исследования. Сначала надо определить, с каким типом целевой аудитории компания имеет дело, и как кризис повлиял на ее отношение к компании. Для этого нужно изучить психологию аудитории и выделить убеждения, отражающие сомнения в репутации компании. Следующий шаг - работа с источниками информации, используемыми этой аудиторией. Если ее удалось переубедить, антикризисные связи с общественностью проведены правильно.

Информация для внешней аудитории должна быть унифицированной, а представителям компании следует быть последовательными в своих высказываниях. Желательно, чтобы официальные комментарии давал лишь один человек, иначе компания рискует запутаться и дать журналистам повод противопоставить разные по содержанию заявления.

Антикризисный коммуникационный план нуждается в ежегодном пересмотре; от этого он становится более подробным и адекватным реальности.

Кратко схема действия специалиста по связям с общественностью, работающего в сфере антикризисного коммуникационного управления, такова:

1. Комплексный анализ деятельности компании, прогнозирование или диагностика кризиса, включающая анализ внешних факторов, воздействующих на репутацию компании и анализ информационных потоков, оказывающих влияние на имидж компании.

2. Построение системы профилактики кризисных ситуаций, в том числе, искусственно организованных (недобросовестная конкуренция, утечка информации и т.д.)

3. Разработка и поэтапная реализация антикризисных программ:

- разработка оптимальной коммуникационной стратегии выхода из кризисной ситуации;

- разработка коммуникационных планов и сценариев поведения в кризисной ситуации;

- определение эффективных каналов коммуникации;

- антикризисный консалтинг;

- организация и проведение специальных PR-акций;

4. Определение системы методов, необходимых для реализации кризисной коммуникационной программы. Методы антикризисного PR зависят от характера кризиса. Так, если компания подверглась нападкам конкурентов, кризисные коммуникации могут быть построены по принципу лобовой атаки. В таких случаях специалисты по связям с общественностью настаивают на агрессивной политике, предполагающей привлечение внимания общественности и СМИ. Иногда выгоднее использовать «отвлекающие маневры», цель которых - переключить внимание общественности с возникшей проблемы.

Выводы

 

1. Кризисные коммуникации – одна из новых и наиболее актуальных сфер научного знания, что связано с усложнением всех социально-экономических, политических и иных отношений в современном обществе, провоцирующих возникновение все новых и новых кризисных ситуаций. Тот или иной тип коммуникаций, необходимый в кризисной ситуации, напрямую зависит от сложности и глубины кризиса, количества и качества контактных аудиторий, интересы которых он затрагивает.

2. При кризисных ситуациях службы по связям с общественностью играют очень важную роль: управляя кризисом, разрабатывая антикризисные программы, они позволяют снизить уровень нестабильности в организации, повысить частоту и эффективность коммуникационного взаимодействия организации с целевыми группами общественности. Основное направление их деятельности - умение дозировать и направлять информацию в нужное русло в моменты кризисов.

3. Под рациональными кризисными коммуникациями понимают четко определенный и заранее согласованный порядок действий для преодоления негативной интерпретации информации в условиях кризиса. Основное правило рациональных кризисных коммуникаций – учет фактора времени, открытость и полнота информации, своевременное реагирование на запросы различных аудиторий.

4. Важнейшим условием преодоления кризиса является разработка антикризисной коммуникационной программы, которая включает в себя четыре этапа: перечисление всех вероятных рисков, выбор стратегии поведения для каждой конкретной проблемы, разработка детализированного сценария действий и оценка влияния кризиса на отношение к организации различных ключевых аудиторий.

Вопросы для самопроверки

 

1. Что представляют собой кризисные коммуникации? Каким образом проявляется специфика кризисной ситуации? Как она влияет на осуществление коммуникаций?

2. Какие модели управления кризисными коммуникациями существуют? В чем их отличие друг от друга? Какая модель коммуникационного управления в условиях кризиса является наиболее оптимальной? Почему?

3. Какие условия необходимы для применения наиболее эффективной модели коммуникационного управления в условиях кризиса?

4. Какие направления деятельности специалиста по связям с общественностью способствуют подготовки организации к кризису?

5. Одно из распространенных мнений звучит так: «кризис не может быть преодолен средствами PR, но он должен регулироваться с помощью средств PR». Согласны ли Вы с этим утверждением? Что под ним понимается?

6. Какие методологические подходы существуют к определению роли связей с общественностью в процессе организации кризисных коммуникаций? В чем между ними разница? Какой подход Вам наиболее близок и понятен?

7. Что представляет собой техника «спин доктор»? В каких ситуациях она применяется? Насколько этично применять технику «спин доктор» в кризисных условиях? Обоснуйте свое мнение.

8. Что такое рациональная организация кризисной коммуникации? Каковы принципы рациональной организации кризисных коммуникаций?

9. Что представляет собой антикризисный коммуникационный план (программа)? Какие этапы он в себя включает?

10. Какие факторы необходимо учитывать при составлении антикризисной коммуникационной программы?

Практические задания и упражнения

1. Проведение групповой дискуссии по теме «Управление информацией во время кризиса: необходимость или вред для организации».

Сценарий дискуссии

Первый шаг. Разбейте студенческую группу на две подгруппы. Каждая из подгрупп предварительно готовится к дискуссии, собирая фактическую информацию и разрабатывая аргументы в поддержку той или иной точки зрения: управление информацией – это необходимость или управление информацией – это вред для организации.

Второй шаг. Проведение дискуссии. Две подгруппы по очереди высказывают свою аргументы в поддержку своей точки зрения, подтверждая их фактическим материалом. Причем, после каждого аргументы оппозиционная группа высказывает свои критические замечания, а другая группа их защищает.

Третий шаг. Каждый участник дискуссии анонимно на листке бумаге высказывает свое мнение относительно наиболее яркого представителя противоположной группы и аргумента, который произвел наибольшее впечатление.

Четвертый шаг. Преподаватель подводит итоги. Называет лучших игрок команд. Оценивает работу каждого из участников.

 

2. Исходя из осуществленного Вами ранее анализа деятельности Вашей организации в условиях кризиса, составьте антикризисный коммуникационный план, включающий в себя следующие элементы.

Первый шаг. Комплексный анализ деятельности компании:

- анализ внешних факторов, воздействующих на репутацию компании;

- анализ информационных потоков, оказывающих влияние на имидж компании.

Второй шаг. Построение системы профилактики кризисных ситуаций, в том числе, искусственно организованных (недобросовестная конкуренция, утечка информации и т.д.)

Третий шаг. Разработка и поэтапная реализация антикризисных программ:

- разработка оптимальной коммуникационной стратегии выхода из кризисной ситуации;

- разработка коммуникационных планов и сценариев поведения в кризисной ситуации;

- определение эффективных каналов коммуникации;

- антикризисный консалтинг;

- организация и проведение специальных PR-акций;

Четвертый шаг. Определение системы методов, необходимых для реализации кризисной коммуникационной программы.

 

Библиографический список

 

Бартон Э. Будьте готовы: антикризисные коммуникации могут развиваться по вполне предсказуемым сценариям // PR в России, 2008, № 9, С. 2-6.

Басков А. Когда «гром грянул»... (кризисные коммуникации) // http://www.newideology.ru/publication/crisis/crcom_2.php

Брюшкова Е. «PRактические» PRотиворечия // Советник, 2008, № 6, С.62-66.

Горецкая М., Ушаков С. Стреляем по кризису серебряными стрелами // Рекламные технологии, 2010, № 1, С. 6-18.

Дышкант П. Шесть основных принципов PR в кризисной ситуации // Пресс-служба, 2011, № 1, С.31-34.

Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.

Кондратьев Э.В., Абрамов Р.Н. Связи с общественностью: Учебное пособие для высшей школы / Под общ. ред. С.Д. Резника. 3-е изд. М.: Академический Проект, 2005, 432 с.

Ньюсом Д., Терк Д., Крукеберг Д. Все о PR. Теория и практика паблик рилейшнз. М.: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИНФРА-М, 2001, 628 с.

Ольшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. СПб.: Питер, 2003, 432 с.

Пурселл Э. Управление кризисной ситуацией: Практический и теоретический подходы: Учеб. пособие. Н. Новгород: Штрих, 2001, 79 с.

Рукина Н. Информация на опережение: как PR-специалист может вытащить свою компанию из кризиса // PR в России, 2008, № 11, С. 2-3.

Сальникова Л. Журналист – друг или враг? // Лаборатория рекламы, маркетинга и PR, 2005, № 2, С.12.

Управление общественными отношениями: Учебник / Под общ. ред. Комаровского В.С. М.: Издательство РАГС, 2003, 400 с.

Федотова М.Г. Связи с общественностью как антикризисный менеджмент: Учеб. пособие. Омск: Изд-во ОмГТУ, 2009, 64 с.

Чумиков А.Н. Связи с общественностью: Учебное пособие. М.: Дело, 2000, 125 с.

Чумиков А.Н. Управление кризисными ситуациями. М.: Коммуникационная группа «Византия», 2000, 29 с.

 

 

Лекция 10. Кризисные коммуникации

с различными группами общественности

 

Во время кризиса организация попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий – потребителей, акционеров, политиков. Соответственно, с этими целевыми группами и следует организовывать деятельность по урегулировании кризисной ситуации специалисту по связям с общественностью. Причем, эта деятельность должна быть направлена в сторону оптимальной интерпретации происходящих вокруг кризиса событий и последующего информационного воздействия на их восприятие людьми.

Определение заинтересованных сегментов общественности чрезвычайно важно и с точки зрения их ранжирования по приоритетности. Приоритетность тех или иных групп должна определяться исходя из потребностей разрешения самых ответственных вопросов в каждый конкретный момент, а не обусловливаться одной лишь необходимостью срочного реагирования на внутреннее или внешнее давление, не всегда, кстати, связанное с проблемной ситуацией. Глубокое понимание заинтересованных групп общественности помогает определять их информационные потребности и готовить для них соответствующие сообщения. Более того, зная систему их коммуникационных предпочтений, можно выбрать наиболее эффективные средства для распространения информации среди различных аудиторий.

 

10.1. Коммуникация с внутренней общественностью

 

Предполагается, что внутренняя общественность хорошо информирована, лояльна и мотивирована, их действия направлены на достижение успеха организации. Однако на самом деле устанавливать эффективные коммуникации со служащими предприятию зачастую сложнее, чем с другими группами общественности. Необходимо иметь в виду, что работники компании воспринимают угрозы, связанные с кризисом, очень личностно. Их беспокоит возможность потери работы, а также уменьшения заработной платы. В этих условиях наиболее актуальной становится проблема нейтрализации негативных психологических состояний сотрудников.

В ситуации кризиса для внутренней общественности актуализируются две основные проблемы:

• рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и тем, который требуется для новой ситуации;

• неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

В этих условиях характерна ситуация перевода негативных эмоций с одной координаты на другую. Если не управлять сознанием работников компании, то экономические проблемы грозят перейти в область политических или этнических координат. При отсутствии механизмов выхода отрицательного напряжения оно может быть канализировано в деструктивные действия, нарушающие психологическое состояние сотрудника, стабильность работы организации.

Рассмотрим несколько технологий, позволяющих оптимизировать психологическое состояние сотрудников организации.

Технология «новых целей». Нужен периодический ввод позитивной информации различного спектра действия: о потенциальных инвесторах и новых рынках сбыта, о новых технологиях, которые спасут дело, и возможностях для сотрудников повысить свою квалификацию. В основе такой технологии лежит давно известный психологический механизм: позитивное самочувствие достигается, когда люди видят позитивную перспективу, к которой нужно стремиться.

Информация о новых целевых установках может вводиться с использованием мнения наиболее авторитетных (референтных) в компании людей. Важную роль играет и распространение слухов о скором выходе из кризиса и прорыве к новым рубежам (руморологические каналы). Ситуативное обновление целевых установок при этом не должно противоречить тем стратегическим направлениям развития, которые указаны в миссии компании. Однако в некоторых случаях (в острой кризисной ситуации) возможно и кардинальное обновление целей.

Использование данной технологии позволит поддерживать баланс позитивных и негативных эмоций в организации.

«Технология участия» предполагает постепенное формирование у сотрудников мотивации на участие в совместном преодолении кризиса. Сотрудников необходимо убедить: мы можем совместными усилиями выйти из кризиса.

При этом отрицательная кризисная энергия переводится в позитивный контекст совместной поддержки и работы. Сотрудники компании включаются в ситуацию «участия» с момента активного обсуждения ряда инновационных программ как превентивной меры по преодолению кризиса. Дальнейшая смысловая трансформация сознания происходит в рамках делегирования ответственности и поддержки новых инициативных проектов.

Лучше всего технология участия срабатывает, если перед коллективом поставить образ «внешнего врага», с которым надо воевать за свое будущее. Фактор общей внешней угрозы консолидирует сотрудников, формирует центростремительные векторы мотивации, заставляет мириться с «временными» лишениями и трудностями.

«Поведение лидера». В ситуации кризиса в восприятии сотрудников, как правило, ухудшается имидж руководителя как успешного лидера. Ведь именно он автоматически становится ответственным за все беды компании.

Для поддержания баланса позитивных и негативных эмоций в организации в поведении лидера должно происходить усиление властных амбиций, подчеркивание силы его Я, ответственности и компетентности.

Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет продуманного использования психологических механизмов. Например, в ситуациях кризиса довольно успешно работают имиджевая технология «власть информации». Так, сведения об обладании некой важной информацией, способной привести к разрешению кризиса, усиливает ощущение надежности руководителя в глазах подчиненных.

Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала руководителя за счет технологии «власть компетенции». Наращивание собственной компетенции лидером и ее активная демонстрация, связанная с преодолением кризисных явлений, – это один их эффективных способ деятельности в условиях кризиса.

Позитивный имидж руководителя значительно укрепится, если в его выступлениях будет использовано новое, самое современное знание. Эффективным также является обращение к прошлому позитивному опыту руководителя, когда он выступал успешным антикризисным менеджером. Главное – подчеркнуть свою компетентность, соответствие самым высоким профессиональным стандартам. Хорошо срабатывает привлечение руководителем новых компетентных советников. Это тоже благотворно влияет на образ лидера в глазах работников и привносит ощущение надежности и защищенности.

Данные технологии лишь на время усиливают потенциал власти. Но если использовать их системно и при этом осуществлять активную антикризисную политику, то руководитель действительно обретает высокий уровень поддержки.

Управляя сознанием подчиненных в кризисной ситуации, важно использовать направленное поведение членов референтной группы и лидеров групп влияния. Любая социальная группа (в том числе и организация) имеет организационную и социально-психологическую структуру: в ней есть неформальные лидеры, различные микрогруппы, создающие особые смысловые и эмоциональные пространства в организации. Эффективная групповая динамика поддерживается за счет удержания позитивных настроений и нейтрализации негативного влияния меньшинства. В своих действиях руководитель всегда опирается на доверенных и надежных соратников и помощников – своей «команды влияния».

В ситуации кризиса имидж руководителя может быть значительно усилен за счет референтности (авторитетность, способность оказывать влияние на формирование мнения). Технология «референтности» предполагает более активное, а в некоторых случаях – целенаправленное использование влияния этих групп и авторитетных лиц на других сотрудников. Как правило, это косвенные методы влияния в виде реплик, замечаний, разговоров и т. п. Данная технология внедряется в ходе неформального общения сотрудников, где обсуждаются актуальные проблемы дня и формируются настроения и мнения.

Кризис – это ситуация, насыщенная стресс-факторами. В условиях кризиса, как правило, усиливается влияние на общие настроения лиц с низкой устойчивостью к стрессам. Своей отрицательной эмоциональностью они заражают все большее количество сотрудников. Нейтрализация неконструктивных тенденций (меньшинства) – важнейшая технология антикризисных психотехнологий внутри компании. Для ее решения можно использовать ряд эффективных технологий.

«Имиджевая нейтрализация» предполагает формирование негативных имиджей: «чудаков», «эмоционально неуравновешенных», «людей со странностями» и т.п. Запуск этих имиджей сводит на нет исходящую от этих людей волну недовольства.

Технология «ролевой трансформации» предполагает временное приближение эмоционально неуравновешенных людей к руководителю или к его ближайшему окружению: то есть происходит трансформация его социальной роли из «негативиста» и «критика» в «помощника» и «советчика» с расширением полномочий. В данном случае происходит канализация негативной энергии в русло позитивного действия по выполнению поручений и заданий[23].

В результате применения данных технологий служащие могут стать как самыми ярыми сторонниками компании. Однако помимо управления психологическим состоянием сотрудников необходимо грамотно организовывать внутренние коммуникации.

Для того чтобы коммуникации со служащими работали на достижение организационных целей согласно плану антикризисного управления, им следует сообщить об угрожающей ситуации в первую очередь. Рассмотрим следующие советы, которые помогут руководителю организации наладить эффективное общение с сотрудниками во время кризиса.

Поговорите со служащими сразу после того, как кризисная ситуация произошла. Служащие считают, что своим трудом и преданностью они заработали право быть в первую очередь информированными обо всем, что касается компании. Рассказывайте о причинах принятия того или иного решения. Сотрудников интересует информация не только о принятых решениях, но и о том, как эти решения принимались.

Будучи хорошо информированными, сотрудники более уверены в своих действиях и ответах на вопросы за пределами организации.

Объявите «призыв к действию». Служащие хотят точно знать, чего вы от них ждете. Давайте четкие указания, и они будут их четко выполнять. Таким образом, во время кризиса вы сможете передавать основную информацию, при этом сохраняя конфиденциальность и препятствуя распространению слухов.

Слушайте предложения ваших сотрудников, интересуйтесь их мнением, отвечайте на их вопросы. Дайте всем сотрудникам возможность высказывать свои идеи. Принимайте их во внимание и, когда придет подходящее время, используйте.

И помните одно важное правило: относитесь к другим так, как хотите, чтобы они относились к вам, будь вы на их месте.

Эффективность коммуникаций с сотрудниками возрастет, если разделить их на группы и определить основные сообщения для каждой группы и человека, который будет их делать. Это обусловлено тем, что в одной и той же компании могут работать совершенно разные люди. Поэтому такой дифференцированный подход поможет улучшить использование тех или иных коммуникационных каналов. В коммуникационных целях персонал можно разделить, например, на следующие группы: менеджеры среднего звена, производственные рабочие, профсоюзные активисты, служащие головного офиса, служащие филиалов, а также сотрудники, занимающиеся отдельными направлениями бизнеса.

Исследователи указывают четыре основных подхода к достижению согласия в условиях кризиса[24]:

1. Стратегии поддержки, которая использует систему поощрений и наказаний, применяемую по усмотрению руководителя в зависимости от поведения сотрудников или результата ситуации.

2. Стратегии альтруизма, которая основана на обращении к служащим с призывом оказать помощь руководству и подержать изменения в деятельности организации.

3. Стратегии аргументов используют: а) прямые требования, в которых е излагается логических обоснований или мотивов соответствующего требования; б) объяснения, в которых излагается причины своего обращения; в) намеки, в которых сотрудники должны сделать соответствующие (желательные для руководства) выводы.

4. Стратегии обмана представляют ситуацию в искаженном виде, излагают ложные причины или обещают потенциальные, но не всегда реализуемые поощрения и наказания.

Ниже приводится каналы внутренней коммуникации, наиболее приемлемые для общения с персоналом в условиях кризиса.

Общие собрания. Они бывают особенно результативны, когда число сотрудников компании относительно невелико, так что все они могут разместиться в одном помещении. Этот способ подходит для сообщения новостей, которые повлияют на организацию в целом, а также когда требуется, чтобы все служащие одновременно услышали одно и то же сообщение от одного и того же человека. Общие собрания — мощный инструмент консолидации сотрудников, укрепления решимости преодолеть трудности.

Совещания внутри подразделения (отдела, цеха, службы и т.д.). Собрания на уровне подразделения обычно наиболее эффективны, когда компания слишком велика, чтобы устраивать общие собрания.

Встречи «с глазу на глаз». Личные встречи наиболее полезны, когда информация касается отдельных служащих и важно, чтобы они поняли проблему и степень ее влияния на их жизнь.

Меморандумы, письма, служебные записки. Они могут содержать дополнительную информацию, о которой не было сказано на собраниях, или информацию, из-за которой не стоит созывать отдельное собрание.

Бесплатная телефонная линия. Ее используют, когда количество сотрудников измеряется тысячами, а офисы компании разбросаны по всей стране. Эта линия предоставляет возможность ответить на вопросы служащих или оставить вопросы, на которые позднее будет отправлена информация через e-mail или голосовую почту.

Специальные бюллетени, корпоративные издания (СМИ). Они удобны для донесения информации до всех сотрудников и создания положительного имиджа организации. Многие компании выпускают специальные издания, типа бюллетеней, чтобы быстрее донести информацию в менее формальной манере, чем письма и служебные записки.

Внутренняя сеть (Интранет). Внутренняя компьютерная сеть состоит из ресурсов, доступ к которым требует знания специальных кодовых доменных имен и паролей. Внутренние ресурсы используются для уведомления служащих о последних событиях, различных деталях предстоящих нововведений, новых ценах или об изменении политики компании, а также для налаживания обратной связи с ними.

Важно отметить, что сотрудники являются главным движущим инструментом преодоления кризиса, и именно персонал может стать причиной возникновения и разрастания кризиса в результате плохой организации внутренней коммуникации. Утечка информации становится обычным делом; более того, в условиях кризиса мнения и мысли сотрудников, касающиеся положения дел транслируются их семьям, родственникам, соседям и т.д.

Внутриорганизационные коммуникации в условиях кризиса – это инструмент, позволяющий соединять организацию в единое целое, объединять сотрудников в группы, усиливать гордость, увеличивать лояльность сотрудников своей компанией. Персонал является не только аудиторией организации, он принадлежит другим социальным группам, которые критически оценивают деятельность компании в кризисных условиях. Специалист по связям с общественностью должен знать свою организацию и заботиться о том, что она говорит от своего лица.

Таким образом, последовательная система внутренних коммуникаций позволяет организации обладать соответствующим имиджем в глазах внутренней и внешней общественности, что в высшей степени важно для поддержания внутреннего единства и рыночного превосходства.

 

10.2. Коммуникации с потребителями

 

Тот факт, что покупатели и клиенты имеют большое значение для любой компании и являются ее важнейшими группами общественности, не требует доказательств. Однако, когда начинается кризис, перед компаниями встает вопрос, ответ на который не всегда ясен: «Нужно ли нам сообщать о кризисной ситуации нашим клиентам?». Для того чтобы решить, надо ли вообще (а если надо, то когда именно) информировать клиентов о своих проблемах или кризисе, важно выяснить, изучают ли потребители сложившуюся вокруг организации ситуацию, положение дел в отрасли, собирают ли информацию об изменении конъюнктуры, в которой она действует.

Естественно, никто не любит признавать свои ошибки и проблемы, но лучше взять инициативу в свои руки и предоставить информацию клиентам в наиболее выгодном для организации свете. При построении коммуникационных отношений с клиентами и потребителями необходимо помнить о том, что восприятие информации в кризисных условиях имеет свои особенности.

Так, для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. Именно поэтому можно сопоставить случившийся кризис с подобными, показывая, что он менее серьезен и создавая перспективу возможности справиться с данной кризисной ситуацией, поскольку организация уже справлялась и с более сложной.

Можно подойти к решению проблемы с другой стороны – поставить в один ряд актуальную, проблемную ситуацию с другими, куда более сложными и тяжелыми, что также облегчит восприятие происходящего.

Кроме того общественность должна оценить усилия организации по преодолению кризисной ситуации. Надо сообщать о всех предпринимаемых мерах, о сложностях, с которыми приходится сталкиваться, об успехах, которых удалось достичь. Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере.

В обстановке потенциального риска действует механизм соотношения риска и выгоды. Если риск больше выгоды, люди будут преувеличивать реальную или потенциальную опасность. И наоборот: об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной. Поэтому в ключевом сообщении во время кризиса нужно показать все выгоды ситуации или предполагаемого действия.

К особенностям психологического восприятия информации относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на их усредненную массу, пусть и в форме целевой группы[25].

В условиях кризиса весьма важна последовательность информационно-технологических действий. Прежде чем что-то разъяснять, доказывать, опровергать, необходимо завоевав доверие к себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах, продемонстрировать, что компания прислушивается к мнению общественности.

Подход к отношениям с клиентами во время кризиса зависит от деятельности, которой занимается организация. Более точно определить политику общения с клиентами можно после их сегментации и определения, как будут влиять на отношения с ними во время кризиса и на посткризисном этапе манера и частота общения. Потребители могут быть сегментированы посредством различных методов, с помощью различных критериев.

Во-первых, необходимо выяснить, насколько вероятно для тех или иных групп клиентов, что проблема, с которой столкнулась организация, повлияет на их деятельность. Во-вторых, необходимо сегментировать клиентов с точки зрения их связи со СМИ. Коммуникации с клиентами, которые часто вступают в контакты с представителями СМИ, должны планироваться особенно тщательно, так как высока вероятность, что сведения о проблемах организации, которые они получат, станут достоянием СМИ. При определенных условиях контакты со СМИ клиентов организации могут оказаться для нее полезными. В-третьих, необходимо сегментировать клиентов как возможных союзников и как потенциальных критиков компании. Разумеется, информация, которая предоставляется союзникам и критикам, должна различаться. В-четвертых, необходимо определить потенциальную емкость бизнеса. Насколько возможно, надо исходить из оптимистической перспективы: кризис окончится, и компании придется искать новых клиентов для расширения бизнеса.

Определить, насколько успешно осуществляются коммуникации с потребителями возможно при помощи определенной формализованной процедуры ответов на вопросы относительно взаимоотношений с клиентами.

Уменьшался ли уровень продаж вашей компании без каких-либо видимых экономических причин в короткий промежуток времени?

Много ли звонков поступает на «горячую» линию потребителей; увеличивается ли их количество с каждым днем?

Бывает ли такое, что фактически вы не получаете никаких звонков от клиентов по «горячей» линии, но в то же время уровень ваших продаж существенно снижается?

Увеличился ли конфликтогенный потенциал при взаимодействии с потребителями?

Наблюдается ли отрицательное отношение (неформальные отзывы, записи в жалобную книгу и др.) к организации со стороны потребителей?

Если часть ответов на сформулированные вопросы будут положительными, то руководству организации необходимо принять меры, чтобы улучшить взаимопонимание с клиентами.