как заключительный этап деятельности

 

Разрешение кризиса – заключительный этап антикризисного регулирования. На данном этапе ключевое значение имеет выбор того пути, по которому будет развиваться организация. Главный принцип здесь – осуществлять посткризисное развитие с наименьшими затратами.

 

12.1. Применение антикризисных стратегий восстановления, поворота или выхода как условие посткризисного регулирования

 

На заключительном этапе развития кризиса, а иногда и раньше, необходимо принять важные решения стратегического характера. В самом общем виде выбор посткризисного развития сводится к задаче ликвидации последствий кризиса и (в случае коммерческой организации) возврату к докризисному уровню производства, продаж, прибыли. Такие посткризисные стратегии называются стратегиями восстановления.

В ходе кризиса выявляются слабые места организации, ее стратегии, основных направлений деятельности. В этом случае руководству организации придется пересмотреть ассортимент продукции или услуг, реорганизовать или ликвидировать убыточные бизнес-единицы и направления деятельности, возможно, провести технологическую модернизацию и сократить персонал. Такие изменения могут очень сильно повлиять на организацию, вплоть до перехода ее в другую отрасль хозяйства. Они осуществляются при помощи стратегий поворота.

Наконец, кризис может привести к ситуации, когда восстановление или поворот по каким-либо причинам (чаще всего, экономическим) невозможны или нежелательны. В этом случае ставится вопрос о прекращении деятельности компании, и в дело вступают стратегии выхода. Рассмотрим основные характеристики этих стратегий.

Стратегии восстановления

На стратегии восстановления влияют факторы внешнего и внутреннего окружения.

Факторы внешнего окружения. Они сопряжены с характеристиками спроса и предложения, а основные характеристики спроса, в свою очередь, связаны с покупателями и товарами.

Характер спада. Это основной фактор спроса на товар. Медленный спад или быстрый? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

Структура отрасли. Важными факторами являются количество и размеры конкурентов, а также их относительная доля рынка. Несколько крупных покупателей могут оказать значительное давление на отрасль. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка, вероятнее всего, более системно может бороться со спадом в спросе, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.

Стабильность цен. Может ли поддерживаться на рынке стабильность цен? Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и затрудняют выбор подходящих стратегий.

Индивидуализация продукции. Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабовоспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления, так как индивидуализация продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

Внутренние факторы. Здесь же выделим те из них, которые чаще всего учитываются при выборе стратегии восстановления.

Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на них имеют большое значение при определении плана выхода из кризиса. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может помешать им обратить внимание на новые рынки и товары и действовать в русле приспособления к ним.

Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть. Когда цены снижаются, прибыльность производителя с наивысшими затратами падает, в этом случае производители с меньшими затратами будут иметь значительное преимущество.

Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Патенты и лицензии. Если товары находятся в стадии спада своего жизненного цикла, вероятнее всего, что сроки патентов и лицензий истекают. Это важный фактор, который необходимо учитывать при планировании стратегии.

Что позволяет сделать заключение о том, что компания сможет оправиться от спада? Для ответа на этот вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение к нему сотрудников фирмы и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д.

Условия и факторы выхода из кризиса представлены на рис. 12.1[30]. Здесь представлены две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие ему. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.

Рис.12 .1. Факторы, определяющие возможность выхода из кризиса

 

 

Стратегия поворота

Стратегии поворота базируются на стратегиях сокращения расходов и обычно включают изменения в общих усилиях по сбыту, переброску или перенацеливание существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов и поворота могут реализовываться одновременно.

В каких случаях целесообразно использовать стратегию поворота? Это может делаться в следующих целях:

♦ превысить, если это возможно, уровень предыдущих достижений;

♦ сосредоточить стратегические решения на функциональных улучшениях и сокращении убыточных бизнес-единиц и подразделений;

♦ продолжать обслуживать потребителей тем же ассортиментом товаров и услуг, хотя и при этом компания может испытывать необходимость их сокращения;

♦ перейти в большую стратегическую группу данной отрасли;

♦ перейти в меньшую стратегическую группу данной отрасли;

♦ более эффективно конкурировать в существующей стратегической группе отрасли, используя различные методы конкуренции и ключевые компетенции.

Попытка решить, какой вид стратегии поворота должен быть принят, зависит от конкретной ситуации. Помогут в этом ответы на следующие вопросы: стоит ли спасать дело? Может ли предприятие стать прибыльным в долгосрочном плане? Каково его оперативное состояние в настоящее время? Каково его стратегическое положение в настоящее время?

Рассмотрим несколько конкретных стратегий поворота.

Изменение ценообразования

Снижение цен может осуществляться по первому требованию покупателей и быстро увеличить доходы. Возможность повысить цены связана с масштабами существующей и возможностью дальнейшей индивидуализации. Повышение цен обычно обеспечивается рекламной поддержкой, изменениями в товаре, а иногда и в упаковке.

Перед тем как принять эту стратегию, фирма должна учесть ряд факторов:

♦ воспринимается ли товар покупателями как продаваемый по более низким ценам, чем у конкурентов?

♦ какова будет реакция конкурентов на снижение (повышение) цены на товар?

♦ улучшится ли привлекательность товара в определенных сегментах рынка с изменением его цены?

Переориентация

Эта стратегия поворота имеет в своей основе концентрацию усилий на конкретных покупателях и конкретных продуктах. Предварительно необходимо выяснить:

♦ почему люди приобретают товар (услугу)?

♦ имеются ли возможности для индивидуализации, сегментации и конкурентного преимущества?

♦ каков возможный потенциал доходов и роста, а также валовая прибыль?

♦ каковы масштабы и тип конкуренции в данном сегменте или нише, а также потенциал ответных мер на действия в сфере маркетинга?

Разработка нового товара

Разработка нового товара может быть приемлемым вариантом стратегии поворота в том случае, когда компания теряет конкурентоспособность в вопросах обновления или улучшения товара. Все сказанное относится и к усовершенствованию товара. В результате компания сможет сосредоточиться на конкретных, еще относительно устойчивых сегментах рынка.

Рационализация ассортимента товаров

Сокращение ассортимента товаров может быть полезным для сосредоточения усилий компании на более устойчивых сегментах рынка. Для того, чтобы успешно реализовать данную стратегию, компания должна:

♦ иметь полную ясность относительно своих расходов;

♦ четко представлять, какие товары (услуги) являются наименее или наиболее прибыльными;

Сосредоточение на продажах и рекламе

Эта стратегия может быть реализована в форме дополнительных расходов, направленных на увеличение дохода компании, или же заключаться в изучении текущих расходов по маркетингу для оценки их эффективности с целью последующей оптимизации.

Стратегии выхода

Даже не оставляющий надежды на благополучный исход прогноз посткризисного развития не отменяет необходимости рационального подхода к построению последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие просчитанные, рациональные действия называются стратегиями выхода. Выход из отрасли ставит перед организацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или выкупом предприятия у собственников.

 

12.2. Значение и функции оценки последствий кризиса

 

Процесс контроля и оценки последствий кризиса состоит из четырех основных компонентов. Во-первых, необходимо определить, как кризис повлиял на общественное мнение, отношение групп общественности к организации, насколько серьезный урон он нанес ее репутации. Во-вторых, определить, как кризис повлиял на поведение общественности, на уровень продаж. В-третьих, использовать информацию и оценки перспектив, полученные в процессе контроля, чтобы сделать необходимые изменения в стратегии и тактике. В-четвертых, определить момент завершения кризиса и возможности переключения внимания руководства на проблемы посткризисного развития.

Но возникает вопрос: как определить, какой тип стратегии восстановления следует применить? Какие признаки и симптомы будут свидетельствовать о том, что кризис и его отрицательное воздействие на организацию закончились? Как руководители организации могут оценить свои действия в преодолении кризиса? Каким образом использовать собственный опыт, чтобы быть лучше подготовленным к следующему кризису?

Наиболее очевидны такие индикаторы окончания кризиса, как улучшение экономических показателей, изменение объема производства и продаж, и им подобные. Однако опираться на них можно лишь в относительно простых случаях. Чаше всего кризис воздействует не только на экономические показатели деятельности организации или на какой-либо другой один аспект ее работы, а на целый комплекс факторов. И особенно трудно разработать критерии для определения завершения кризиса в некоммерческих организациях. Приемлемые во всех отношениях критерии окончания кризиса должны носить системный характер, отражать изменения в различных аспектах деятельности организации.

Можно выделить ряд признаков, которые позволяют оценить, закончился ли кризис. Значительная их часть содержится в ответах на приведенные вопросы.

♦ Вызывает ли проблема, ставшая причиной кризиса, по-прежнему много вопросов у прессы и общественности?

♦ Продолжает ли кризисная ситуация влиять на моральное состояние служащих организации?

♦ Интересуются ли СМИ кризисной ситуацией так же, как и раньше?

♦ Циркулируют ли по-прежнему слухи относительно кризиса и его возможных последствий для организации?

♦ Вернулся ли уровень продаж и стоимость акций компании к предкризисному уровню?

♦ Верно ли утверждение, что кризис уже в меньшей мере привлекает внимание менеджеров организации, и они уже не концентрируются на проблемах его разрешения?

♦ Можно ли утверждать, что кризис больше не является главной проблемой организации?

На заключительном этапе кризиса и непосредственно после того, как будет принято решение, что кризис преодолен, обратная связь с общественностью не только не утрачивает значения, но и начинает выполнять новые функции. Целесообразно подвести итог: каким образом и в каком направлении развивать в посткризисный период отношения с общественностью? С этой целью можно использовать «горячие» телефонные линии для служащих, поставщиков и покупателей, чтобы они могли позвонить с вопросами и комментариями по поводу кризиса и его преодоления. Полезно задаться вопросами: существуют ли достаточные возможности, чтобы получать ответную реакцию на антикризисное управление от общественности, по которой можно было бы судить, что кризис уже не вызывает их озабоченности так, как это было днями или неделями раньше? Возможно ли точно определить разницу между вопросами, которые задают различные группы общественности?

Можно организовать исследование изменений настроений общественного мнения методом «фокус-групп». Такие заседания с группами в 7–12 человек, помимо изучения изменения мнений и оценок различных аспектов деятельности организации во время кризиса, позволяют собрать комментарии и вопросы как бы от «первоисточника». Этот метод помогает не только оценивать кризисные действия руководства организации, но и проверять некоторые новаторские идеи на предмет их использования при кризисном планировании и антикризисном управлении в будущем. Однако у метода фокус-групп есть два существенных недостатка, которые сильно ограничивают его применение в небольших организациях. Полезной (но не полноценной) заменой метода фокус-групп является письменный опрос служащих и общественности. Можно попросить служащих, потребителей, поставщиков, акционеров и т.д. ответить на некоторые вопросы и вернуть вопросник в ящик предложений или конверт, предназначенный для определенного человека или службы. Это позволит получить ответы на важные для анализа кризисных действий вопросы, например, такие: как служащие оценивают свое моральное состояние во время кризиса? как оно изменилось или меняется? как оценивают служащие и другие группы общественности поведение администрации, стратегию осуществления антикризисных мер, качество принятых решений? каковы их предложения на будущее? как сказался кризис на их мнении об организации, осведомленности о ее деятельности и в целом на отношении к ней? Для проведения опроса можно также нанять фирму, исследующую общественное мнение, которая разработает вопросник и проведет интервью по телефону.

Наконец, не надо забывать и о возможностях Интернета. Специальные службы, занимающиеся мониторингом в Интернете, могут предоставить информацию о том, что сообщалось в Интернете по поводу кризиса организации, кем передавались и принимались сообщения, какие вопросы, жалобы или мнения были упомянуты.

 

Выводы

 

1. Антикризисные стратегии посткризисного регулирования – это стратегии, оптимизирующие организации в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей ее деятельности и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить организацию от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению организации. Условия и факторы выхода из кризиса обусловлены двумя группами факторов: способствующими выходу из кризиса и препятствующими ему. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.

2. Важнейшей составляющей посткризисного регулирования является оценка последствий кризиса. В целях дальнейшего функционирования организации, улучшения ее финансовых, структурных, политических аспектов деятельности необходимо оценить причины возникновения кризиса, слабые места в антикризисной стратегии, модель поведения руководства в условиях кризиса.

 

Вопросы для самопроверки

 

1. Что представляет собой посткризисное регулирование?

2. Какие существуют стратегии посткризисного регулирования?

3. Что представляют собой стратегии восстановления? Когда целесообразно их применять?

4. Что представляют собой стратегии поворота? Когда целесообразно их применять?

5. Что представляют собой стратегии выхода? Когда целесообразно их применять?

6. Какие факторы внешнего и внутреннего окружения влияют на стратегии восстановления?

7. Какие факторы определяют возможность выхода из кризиса?

8. Из каких компонентов состоит процесс контроля и оценки последствий кризиса?

9. По каким признакам можно судить, что кризис преодолен?

10. Каковы критерии эффективности посткризисного регулирования?

 

 

Практически задания и упражнения

 

1. На основании показателей внешнего и внутреннего окружения, определите для Вашей организации стратегию посткризисного регулирования.

Факторы внешнего окружения:

- характер спада

- структура отрасли

- стабильность цен

- индивидуализация продукции

Внутренние факторы:

- позиция менеджеров

- положение с затратами в отрасли

- доля рынка и т.д.

 

2. Оцените, какие результаты может достичь Ваша организации при осуществлении всего комплекса мероприятий, проделанных в рамках курса «Антикризисное управление».

 

Библиографический список

 

Антикризисное управление: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. К.В. Балдина. М.: Гардарики, 2006, 271 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2002, 432 с.

Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой, М.: ЭКМОС, 1999, 368 с.

Асаул А.Н. и др. Теория и практика принятия решений по выходу организации из кризиса; Под ред. засл. строит. РФ, д-ра эконом. наук, проф. А.Н. Асаула. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007, 224 с.

Баев А.В. Вывод предприятия из кризиса: комплексный подход: изменение условий ведения деятельности в условиях кризисных ситуаций // Российское предпринимательство, 2009, № 11, вып. 1, С.84-88.

Блинова А.О., Захаров В.Я., Захаров И.В. Выход из кризиса: социальные проблемы реструктуризации персонала предприятия // Управление персоналом, 2009, № 12 (214), С. 42-46.

Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник для вузов. 3-е изд., испр. и доп. М.: Омега-Л, 2005, 357 с.

Закаблуцкая Е. Обучение персонала с «поправкой на кризис», или Цена экономии // Корпоративная культура, 2009, № 01 (25), С. 17-19.

Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.

Кислухина И. Концепция гибкого развития предприятия как основа противодействия экономическим кризисам // Проблемы теории и практики управления, 2009, № 11, С.109-121.

Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2006, 429 с.

Сироткин Д. Как компаниям удалось выйти из «футляра» кризиса // Консультант, 2010, № 1, С.31-40.

Смелова Т.А. Формирование стратегии восстановления экономической состоятельности предприятия // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета, 2008, № 5, С. 79-82.

Снесарева Е. Уроки кризиса // Справочник экономиста, 2009, № 6, С. 27-33.

Щербаков Д.С. Стратегическая трансформация инновационного предприятия в условиях кризиса // Эффективное антикризисное управление: научно-практический журнал, СПб., 2011, № 4, С.58-67.

Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 2004, 432 с.

Заключение

Своевременное обнаружение кризиса в организации, несомненно, является одной из важнейших задач и требует принятия своевременных управленческих решений. Распознавание кризиса дает руководству организации несравнимо большие возможности по локализации кризисной ситуации, выхода из нее и требует меньших материальных и временных затрат на осуществление таких мероприятий. В этих условиях необходим определенный тип управления, антикризисный, который требует от организации мобилизации всех доступных ресурсов и средств, большого внимания и профессионализма. Антикризисное управление как тип управления, способного предвидеть и предварять кризисы, смягчать их течение, устранять отрицательные последствия и превращать их в позитивные изменения, является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики.

Антикризисное управление – это объективная потребность управления, ори­ентированного на развитие. Но тот или иной тип управления не существует в чистом виде. Он обладает определенными признаками, которые в той или иной мере учитываются в реальной практике управления. Антикризисное управ­ление представляет собой не только определенную систему, в признаках, параметрах и показателях которой оно выражается. В антикризисном управле­нии, понимании его необходимости отражается характер и особенности профес­сионального сознания менеджера.

Необходимо отдельно отметить, что набор мер по антикризисному управлению всегда индивидуален для каждой организации; не существует и не может существовать универсальных процедур и точных схем, безотказно действующих во всех без исключения случаях. Такие схемы должны разрабатываться в организации с учетом ее отраслевой принадлежности, стадии жизненного цикла, размеров, организационной формы, стадии кризисного процесса, особенностей управления и учета и т.д.

Курс «Антикризисное управление» теснейшим образом связан с другими дисциплинами подготовки специалистов по связям с общественностью. Для более глубокого осмысления про­блематики антикризисного управления необходимо иметь знания в области эко­номической теории, основ менеджмента, теории и практики связей с обществен­ностью, социологии, психологии и т.д. Подготовка специалиста в области антикризис­ного управления предполагает освоение комплекса знаний, помогающих видеть проблемы в различных ракурсах и сочетаниях. Учебное пособие может быть полезно не только студентам, обучающимся по специальности «Связи с общественностью», но и студентам, обучающимся по другим специальностям, а также аспирантам, практиче­ским работникам, преподавателям высших учебных заведений.

Тестовые задания

1. На каких постулатах базируется когнитивная концепция кризиса?

а) что организационный кризис выдвигает проблемы, которые затрагивают интересы всех членов организации

б) требуется учитывать поведение членов организации, определяемое индивидуальным или коллективным бессознательным

в) члены организации ограничены в возможности получения и обработки информации, необходимой для принятия антикризисных мер

г) организационные роли и обязанности руководителей могут меняться;

д) причины кризиса лежат в сфере культуры организации и корпоративной идеологии

 

2. Кризис в организации…

а) способствует преодолению неадекватного представления организации сотрудниками

б) создает условия для утверждения первоначально слабых элементов новой системы, будущего цикла

в) испытывает на прочность и передает в наследство те элементы системы, которые аккумулируются и переходят в будущее

г) способствует резкому ослаблению и устранению устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы

д) способствует психологической разгрузке коллектива организации.

 

3. Кому принадлежит представление о том, что кризис рациональности в организации возникает, когда у сотрудников происходит разлад в представлениях о ее целях и средствах их достижения?

а) Б. Тернеру

б) Ю. Хабермасу

в) Р. Джанофф-Балману

г) С. Катлипу

д) И. Фрейзе

 

4. На какой стадии функционирования организация проходит критическую точку - начало безубыточности?

а) возникновения

б) становления

в) развития

г) зрелости

д) спада

 

5. На какой стадии функционирования организации происходит или ускорение, или замедление роста?

а) возникновения

б) становления

в) развития

г) зрелости

д) спада

 

6. Какие виды кризисов выделяют в зависимости от угроз целям организации?

а) кризис ликвидности

б) кризис успеха

в) кризис с летальным исходом

г) кризис как патосостояние

д) кризис стратегии

 

7. По каким критериям можно судить о возможном приближении кризиса?

а) время жизни организации на рынке

б) объем продаж

в) количество сотрудников

г) текучесть кадров

д) смена руководства

 

8. Соотнесите подходы к пониманию природы кризиса и их характеристики. Ответ укажите следующим образом: 1а, 2б, 3в.

1) психологический подход	а) данный подход исследует степень влияния отдельных индивидов на возникновение кризисной ситуации и ее преодоление
2) социально-политический подход	б) согласно данному подходу двигателем прогресса и средством преодоления глубоких, затяжных, вялотекущих кризисов являются технологии
3) структурно-технологический подход	в) с позиции данного подхода причины кризиса лежат в сфере культуры организации и корпоративной идеологии

 

9. Что не включает в себя методика бенчмаркинга?

а) сбор информации о состоянии компании

б) контроль коммуникативных каналов

в) выбор показателей эффективности деятельности компании

г) оценка конкурентов

д) информирование ключевых групп общественности

 

10. Кто является автором позиции относительно честного и открытого поведения специалиста по связям с общественностью в кризисных ситуациях?

а) А. Ли

б) С. Блэк

в) Дж. Пауэлл

г) Э. Бернайз

д) Ф. Рузвельт

 

11. Вставьте попущенные слова. Ответ укажите тремя буквами (например, а-б-в).

… – это управление, определенным образом предвидящее … кризиса, предусматривающее анализ его …, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

а) время возникновения

б) опасность

в) проблема

г) диагностика кризиса

д) антикризисное управление

е) антикризисное планирование

ж) симптом

з) причина

и) характерная особенность

 

12. Каковы признаки антикризисного управления?

а) полная реализация внешних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния

б) срочность реагирования на кризисные явления

в) ранняя диагностика кризисных явлений

г) уровень затрат на антикризисное управление должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия

д) наличие вариантов антикризисного управления

 

13. В каких случаях кризисное управление может считаться эффективным?

а) если диагностика кризиса была осуществлена заранее

б) если было осуществлено немедленное реагирование на кризис

в) если общественность уверена, что кризис не повлиял на деятельность организации

г) если удалось избежать кризиса

д) если удалось преодолеть кризис

 

14. Вставьте пропущенное словосочетание.

Существует прямая зависимость между антикризисной политикой, проводимой руководством компании, и …

а) личностью руководителя

б) внутриорганизационными коммуникациями

в) антикризисной кампанией

г) организационными ценностями

д) финансовыми ресурсами компании

 

15. Какие существуют типы восприятия кризиса руководителем?

а) игнорирование кризиса

б) отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния

в) отношение к кризису, ориентированное на обновление организации

г) снятие с себя ответственности за последствия кризиса

д) потеря адекватной оценки ситуации и реальных угроз

 

16. Требования, предъявляемые к процессу диагностирования, являются:

а) объективность

б) идентичность

в) аутентичность

г) воспроизводимость

д) законченность

 

17. Какой исследователь сформировал систему оценки неопределенности внешней среды?

а) Б. Тернер

б) Ю. Хабермас

в) Р. Джанофф-Балман

г) С. Катлип

д) И. Фрейзе

е) Р. Дункан

 

18. Какой исследователь предложил ранжировать слабые стороны организации в соответствии с их важностью или срочностью устранения, т.е. планировать очередность устранения угроз потенциальных кризисов?

а) Б. Тернер

б) Ю. Хабермас

в) Р. Джанофф-Балман

г) Дж. Капонигро

д) И. Фрейзе

е) Р. Дункан

 

19. Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли – это…

а) антикризисное управление

б) бенчмаркинг

в) мерчендайзинг

г) SWOT-анализ

д) кризис-менеджмент

 

20. Что из перечисленного относится к принципам рациональной организации кризисной коммуникации?

а) определение возможных контактных аудиторий

б) выявление источников слухов

в) быстрая разработка универсального сообщения для общественности

г) сообщение только проверенных фактов

д) сообщение всех плохих новостей поэтапно

 

21. Модель коммуникационного управления во время кризиса разработана…

а) С. Блэком

б) А. Ольшевский

в) Р. Джанофф-Балманом

г) Дж. Капонигро;

д) Д. Ньюсомом, Д. Терком, Д. Крукебергом

е) С. Катлипом, М. Скоттом, Х. Сентером, Г.М. Брумом

 

22. Длительный кризис в организации перерастает в…

а) кризис легитимности

б) кризис мотивации

в) кризис рациональности

г) кризис технологий

д) кризис персонала

 

23. Какой (-ие) из примеров характеризует (-ют) простую стабильную среду?

а) производство контейнеров

б) аэрокосмическая промышленность

в) химическое производство

г) университеты

д) производство безалкогольных напитков

 

24. Какой (-ие) из примеров характеризует (-ют) простую нестабильную среду?

а) производство контейнеров

б) аэрокосмическая промышленность

в) химическое производство

г) университеты

д) производство безалкогольных напитков

 

25. Какой (-ие) из этапов не включает методика бенчмаркинга?

а) сбор информации о состоянии компании

б) контроль коммуникативных каналов

в) выбор показателей эффективности деятельности компании

г) оценка конкурентов

д) информирование ключевых групп общественности

 

26. Ошибками при сокращении затрат в период предотвращения развития кризиса являются…

а) неправильное определение носителей затрат

б) взыскание долгов

в) перераспределение активов

г) неверное определение наиболее важных статей затрат

д) потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании

 

27. Какой этап жизненного цикла организации характеризуется стабильным функционированием и устойчивостью?

а) возникновение

б) становление

в) развитие

г) зрелость

д) спад

 

28. Отметьте направления антикризисного управления, относящиеся к стратегическому (1) поведению и тактическому (2) поведению? Ответ оформить по образцу: 1а,б,в, 2г,д,е.

а) производство предприятием товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации с обязательным условием поддержания оптимальной структуры баланса

б) работа со структурой баланса, поиск более эффективного использования ресурсов

в) поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

г) выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного равновесия с окружающим миром

д) эффективность антикризисного управления определяется отсутствием кризисной ситуации на предприятии, вызванной внутренними причинами

е) эффективность антикризисного управления предприятием выражается в том, насколько своевременно и точно предприятие в состоянии реагировать на тревожные сигналы и изменяться в зависимости от изменения окружающей среды

 

29. Укажите, какие понятия относятся к теории систем (1), а какие к менеджменту (2)?

а) адаптируемость

б) потеря платежеспособности

в) кризис

г) катастрофа

д) финансовая устойчивость

е) точка безубыточности

ж) критическое состояние

з) банкротство

 

30. Кто, проанализировав рыночную экономическую систему, пришел к выводу, что кризис рациональности происходит тогда, когда лица, принимающие ключевые экономические решения, не в состоянии в течение продолжительного времени эффективно управлять экономическим ростом?

а) Б. Тернер

б) Ю. Хабермас

в) Р. Джанофф-Балман

г) С. Катлип

д) И. Фрейзе

е) Дж. Капонигро

 

31. Впишите недостающие звенья в схеме «Динамика конфликтной ситуации» (ответ должен выглядеть таким образом: 1а, 2б)

 

 

а) напряженность

б) противоречие

в) обострение отношений

г) спад

д) новая норма

е) реструктуризация

 

32. Отметьте составляющие технологии spin-doctor:

а) контролирование коммуникативных каналов

б) антикризисный мониторинг

в) ограничение информации

г) переключение внимания

д) дезинформация

 

33. «Ложная посылка» - это…

а) неверно поставленная цель организации

б) намеренно ложное сообщение журналиста в процессе интервью

в) альтернативный вариант антикризисной программы

г) вопрос, связанный с тем, что могло бы или не могло бы случиться

д) комментарии о поведении конкурента

 

34. Д етальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей – это…

а) антикризисное управление

б) антикризисная программа

в) стратегия

г) тактика

д) диагностика

 

35. Что способствует увеличению продаж в условиях кризиса?

а) выделение групп, приносящих максимальную прибыль

б) проведение ограниченных маркетинговых исследова­ний еженедельно

в) введение системы прогнозирования движения де­нежных средств

г) учет затрат

д) переоценка факторов потребительского спро­са

е) анализ конкурентных преимуществ и разработка путей извлечения из них выгоды

ж) анализ цены и объема реализуемой продукции для определения наиболее разумного компромисса

 

36. Отметьте направления антикризисного управления, относящиеся к стратегическому поведению предприятия?

а) выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного равновесия с окружающим миром