Ранжирование слабых сторон организации

По методике Дж. Капонигро

 

Итак, в результате исследования у руководства имеется список слабых мест организации. Далее можно воспользоваться методикой, предложенной известным американским консультантом в области антикризисного управления, главой консалтинговой компании Дж. Капонигро[14], которая предполагает ранжирование слабых сторон организации в соответствии с их важностью или срочностью устранения, т.е. планирование очередности устранения угроз потенциальных кризисов.

Дж. Капонигро предлагает сделать два отдельных списка, разделив каждый на три категории, которые могут обозначаться красным, желтым, зеленым. Первый список включает в себя слабые стороны (и соответствующие им возможные кризисы), ранжированные с точки зрения вероятности возникновения (от высокой до низкой). Во втором списке слабые стороны (и, соответственно, потенциальные кризисы) ранжированы с точки зрения значительности возможного ущерба для организации в порядке уменьшения степени их вреда для бизнеса. В итоге мы получим следующим образом структурированные списки.

Таблица 6.3. Вероятность наступления кризиса

 

Высокая вероятность (красный)	Малая вероятность возникновения в ближайшее время (желтый)	Низкая вероятность (зеленый)
1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.

 

Таблица 6.4. Степень вреда кризиса для организации

 

Высокая степень вреда (красный)	Средняя степень вреда (желтый)	Низкая степень вреда (зеленый)
1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.

 

После того как оба списка составлены, следует их проанализировать и составить третий, финальный. Этот комбинированный список является руководством к действию по антикризисному управлению. В нем слабые стороны (потенциальные кризисы) рассматриваются одновременно и с точки зрения вероятности их возникновения, и с точки зрения наибольшего вреда для бизнеса.

Начать этот список можно с любой слабой стороны (потенциального кризиса), которая находится в красной зоне в обоих списках, а затем слабые стороны из красной зоны совместить с находящимися в желтой зоне. Далее совмещаются записи из обеих желтых зон, после чего из желтой и зеленой. Наконец, следует совместить оба списка зеленой зоны.

Теперь имеется ранжирование по степени важности слабых сторон бизнеса, основанное на серьезных исследованиях и опросах. Пользуясь этим списком, можно предвидеть, предотвращать, планировать потенциальные проблемы. А поскольку, как правило, у руководителей нет времени заранее планировать все свои действия, появляется возможность выбрать те, на которых стоит сконцентрироваться.

По логике, изложенной выше, строится следующий шаблон.

Таблица 6.5. Кризисы высшего приоритета, наиболее вероятны и

Угрожают наибольшим ущербом

 

Высокая вероятность наступления – приведет к тяжелым последствиям (красный – красный)	Высокая вероятность наступления – принесет вред, но может быть управляем (красный – желтый)	Вероятность возникновения в ближайшее время невысока, но приведет к тяжелым последствиям (желтый – красный)
1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.

 

Воспользоваться этой методикой несложно, однако, чтобы работа была успешной, требуются многочисленные навыки по сбору и обработке информации, т.к. ошибки в последнем создают опасность получения неверных и даже прямо вредящих бизнесу результатов.

В заключение ответим на вопрос, как часто компания должна приводить исследование слабых сторон. В идеальной ситуации – непрерывно. Но это реально только в том случае, когда организация большая и имеет возможность содержать специальную группу аналитиков и проектировщиков по антикризисному управлению. Для организаций же, в которых нет специальной антикризисной группы, рекомендуется проводить анализ слабых сторон не реже чем один раз в год. Его можно включить в годовой процесс формирования бизнес-плана и бюджета. Однако, если компания действует в нестабильной и сложной среде, такой анализ нужно проводить чаще. В любом случае целесообразно придерживаться философии антикризисного менеджмента, суть которой – постоянное наблюдение за опасными симптомами и разработка путей решений потенциальных проблем.

Бенчмаркинг

Полезным средством выявления слабых сторон организации является методология бенчмаркинга. Бенчмаркинг – это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли.

Родиной бенчмаркинга является США. В 1972 году исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания Xerox приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех.

Выделяют следующие виды бенчмаркинга:

1) бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов;

2) внутренний бенчмаркинг сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации;

3) функциональный бенчмаркинг сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе;

4) бенчмаркинг процесса сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:

♦ поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

♦ количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и лучшей в отрасли;

♦ разработка программы действий для устранения этого разрыва.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности (бенчмаркинга) включает шесть этапов.

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости в соответствии со следующими критериями:

♦ области, которые являются основными источниками затрат;

♦ виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

♦ области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

♦ ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные.

2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату, уровень компенсационных выплат и т.п.) и маркетинговые индикаторы (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и др.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну из четырех возможных категорий:

♦ прямые конкуренты;

♦ конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

♦ потенциальные конкуренты;

♦ компании из других отраслей.

Тогда как обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов, обеспечивающих успех в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они, вполне вероятно, явятся серьезной угрозой в будущем. Компании из других отраслей также могут быть источником новых оригинальных решений, способных повысить эффективность исполнения какой-либо операции. После того как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие из них и по каким показателям можно использовать для сопоставления. При этом следует:

♦ ограничить число компаний до 3-4;

♦ выбирать разнообразные по видам деятельности компании;

♦ отдавать предпочтение компаниям с самыми наилучшими показателями;

♦ обращать особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников.

♦ Публичные источники информации (данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам; печатные издания самих компаний; каталоги продукции; объявления о найме на работу; реклама; статьи в специализированных журналах и газетах; статьи в местных газетах; различные аналитические отчеты; результаты маркетинговых исследований; издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов; данные, публикуемые государственными учреждениями и т.п.).

♦ Обмен информацией (профессиональные конференции и совещания; прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли; неформальное общение и т.п.).

♦ Интервью (опрос клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями).

В целом, существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основная задача – правильный выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а формы ее представления, которые обычно сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные описания организационных структур и т.п.).

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня устойчивости и эффективности конкурентов. По существу, в случае антикризисного управления речь идет о включении в антикризисные планы действий, инициированных использованием методов бенчмаркинга.

Время, необходимое для проведения анализа слабых сторон организации, может варьироваться и зависит от конкретных обстоятельств: числа проведенных бесед, продолжительности каждой, методов получения информации, количества людей, необходимого для проведения интервью и обработки результатов. Продолжительность анализа зависит также от размеров и профиля деятельности организации.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании, в-третьих, увеличивает достоверность оценки вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, в-четвертых, меняет культуру организации, способствуя ее более широкой ориентации на внешнее окружение.

 

Выводы

 

1. Одним из наиболее эффективных и популярных методов антикризисной диагностики является SWOT-анализ. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними. SWOT-анализ позволяет определить причины неэффективной работы организации на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

2. Логичным продолжением антикризисной диагностики организации является применение методики ранжирования слабых сторон организации Дж. Капонигро, которая предполагает планирование очередности устранения угроз потенциальных кризисов в соответствии с их важностью или срочностью устранения.

3. В условиях антикризисной диагностике целесообразно проводить бенчмаркинг, под которым понимается процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной деятельности организации. Данный метод применяется для создания конкурентного преимущества организации в условиях кризиса при решении проблем, связанных с качеством, затратами и поставкой. Соответственно, бенчмаркинг - один из инструментов управления качеством.

 

Вопросы для самопроверки

 

1. Какие методы антикризисной диагностики существуют? Чем обусловлено применение в процессе антикризисной диагностике тех или иных методов?

2. Каковы основные методы обнаружения слабых мест организации? В чем их достоинства и ограничения?

3. Для чего используется метод SWOT-анализа в антикризисной диагностике? Какую информацию он позволяет получить, как ее можно использовать в дальнейшей антикризисной деятельности?

4. К чему могут привести слабые стороны организации, какие угрозы наиболее вероятны в деятельности организации?

5. С какой целью проводится ранжирование слабых мест организации по методике Дж. Капонигро?

6. В чем состоит процедура ранжирования слабых мест по методике Дж. Капонигро?

7. Почему информирование общественности о риске является неотъемлемым элементом антикризисного управления? Насколько часто это происходит в реальной деятельности организаций?

8. В чем причина возникновения метода бенчмаркинга?

9. Какие виды бенчмаркинга существуют?

10. Из каких источников можно получить информацию для осуществления бенмаркинга? Если нет официальной информации, возможно ли применение данного метода?

 

Практические задания и упражнения

1. Проведите SWOT-анализ деятельности организации.

1 шаг – определение сильных и слабых сторон деятельности организации

S – сильная сторона деятельности организации. Сила организации может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают предприятию преимущества на рынке.

W – слабая сторона деятельности организации. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ему не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее его в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать предприятие уязвимым.

Соответственно, сила и слабость организации касается внутренней среды ее функционирования.

При анализе данных параметров учитывайте следующие составляющие внутренней среды:

- задачи

- структура организации

- финансовые ресурсы

- маркетинг

- сбыт

- производственная деятельность

- исследования и разработки

- трудовые ресурсы

- системы и процедуры.

2 шаг – определение возможностей и угроз организации.

O - возможности организации, т.е. благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

T - угрозы, т.е. события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на организацию.

Обратим внимание, угрозы и возможности организации касаются внешней среды функционирования организации.

При анализе внешней среды следует обратить внимание на следующие ее факторы:

- политические

- правовые

- экономические

- социальные

- культурные

- технологические и т.д.

3 шаг - составьте матрицу SWOT-анализа.

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

 

4 шаг - сопоставление сильных и слабых сторон организации с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

Какие сильные стороны организации помогут нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

Матрица SWOT-анализа

	Возможности: - -	Угрозы: - -
Сильные стороны: - -	Как воспользоваться возможностями:	За счет чего можно снизить угрозы:
Слабые стороны: - -	Что может помешать воспользоваться возможностями

 

По итогам SWOT-анализ делаются стартегические выводы, касающиеся определения основных направлений развития вашей организации и формулируются основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса.

Однако SWOT-анализ на этом не окончен.

5 шаг – осуществление ANTI SWOT-анализа.

Процедура ANTI SWOT-анализ предусматривает определение пессимистического плана развития организации. Предыдущие действия, выполненным нами, позволяют задать следующие вопросы относительно будущего организации.

1) Квадрант "сильные стороны - возможности":

- Как не реализовать сильные стороны, используя возможности?

- Как завышенные ожидания не позволят использовать сильные стороны?

2) Квадрант "сильные стороны - угрозы":

- Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

- Как усиление угроз снизит сильную сторону?

3) Квадрант "слабые стороны - возможности":

- Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволяет воспользоваться возможностями?

- Как и при каких условиях, завышенные ожидания возможностей позволят нивелировать слабые стороны?

4) Квадрант "слабые стороны - угрозы":

- Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?

В целом получается список мер, которые не позволяют реализовать впоследствии антикризисную стратегию.

 

2. Осуществите ранжирования слабых мест организации по методике Дж. Капонигро. Выделите кризисы высшего приоритета, наиболее вероятные и угрожающие наибольшим ущербом для организации.

1 шаг – составьте список, который включает слабые стороны организации (выделенные вами в рамках SWOT-анализа), ранжированные с точки зрения вероятности возникновения.

Вероятность наступления кризиса

Высокая вероятность	Малая вероятность возникновения в ближайшее время	Низкая вероятность
1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.

 

2 шаг - составьте список, который включает слабые стороны организации, ранжированные с точки зрения значительности возможного ущерба для организации.

Степень вреда кризиса для организации

Высокая степень вреда	Средняя степень вреда	Низкая степень вреда
1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.

 

После того как оба списка составлены, следует их проанализировать и составить третий, финальный. Этот комбинированный список является руководством к действию по антикризисному управлению. В нем слабые стороны (потенциальные кризисы) рассматриваются одновременно и с точки зрения вероятности их возникновения, и с точки зрения наибольшего вреда для бизнеса.

Начать этот список можно с любой слабой стороны (потенциального кризиса), которая находится в зоне наибольшей вероятности в обоих списках, а затем слабые стороны из зоны высокой вероятности необходимо совместить с средней зоной. Далее совмещаются записи из обеих средних зон.

По логике, изложенной выше, строится следующий шаблон.

Кризисы высшего приоритета, наиболее вероятны и

угрожают наибольшим ущербом

Высокая вероятность наступления – приведет к тяжелым последствиям	Высокая вероятность наступления – принесет вред, но может быть управляем	Вероятность возникновения в ближайшее время невысока, но приведет к тяжелым последствиям
1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.	1. 2. 3. 4. 5.

 

 

3. Проведите бенчмаркинг хозяйственной деятельности организации по следующим параметрам:

- цена

- качество товара (услуг)

- удовлетворенность потребителей

- ассортимент

- территориальное расположение

- обратная связь,

- время существования на рынке

- активность рекламной кампании и другие.

Параметры могут изменяться в каждой конкретной организации.

Определите, по каким параметрам ваша организация уступает эталонной компании (ближайшему конкуренту).

 

4. На основе полученной информации в процессе антикризисной диагностике оцените кризисную ситуацию в организации, определите тип, стадию кризиса, возможности выхода организации из кризиса.

Библиографический список

 

Антикризисное управление: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. К.В. Балдина. М.: Гардарики, 2006, 271 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2002, 432 с.

Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. М.: ЭКМОС, 1999, 368 с.

Воронина В.М., Калинина А.П., Федорищева О.В. Аналитический инструментарий в превентивном антикризисном управлении промышленным предприятием: концептуальные основы // Аудит и финансовый анализ, 2010, № 3, С. 323-327.

Воронина В.М. Превентивное антикризисное управление промышленным предприятием на основе диагностики // Финансовый бизнес, 2009, № 3, С.72-73.

Жарковская Е.П. Антикризисное управление: Учебник для вузов. 3-е изд., испр. и доп. М.: Омега-Л, 2005, 357 с.

Зайцева Т.Ю. Кризис и маркетинговый аудит предприятия: проблемы управления предприятием в условиях экономического кризиса // Российское предпринимательство, 2010, № 2, вып. 1, С. 74-81.

Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002, 415 с.

Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз. М.: «Рефл-бук», К.: «Ваклер», 2000, 528 с.

Котлер Ф., Бергер Р., Бикхофф Н. Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы = The Quintessence of Strategic Management: What You Really Need to Know to Survive in Business. М.: Альпина Паблишер, 2012, 144 с.

Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 1.

Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 2.

Мороз О.Н. Кризис-менеджмент и мониторинг экономической безопасности организации // Экономика образования, 2011, № 3, С.119-143.

Неверов А.В. Производственное предприятие, превентивные антикризисные меры: особенности формирования модели превентивного антикризисного управления промышленным предприятием // Российское предпринимательство, 2009, № 10, вып. 2, С. 60-66.

Павлов К.В. Использование SWOT-анализа для разработки вариантов стратегии развития экономики на разных уровнях управленческой иерархии // Национальные интересы. Приоритеты и безопасность: научно-практический и теоретический журнал, М., 2010, № 17, С. 24-31.

Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом, 2006, № 4 (54).

Уваров В.В. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом // Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №4.

Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учебное пособие для вузов. М.: Юнити-Дана, 2003, 349 с.

Шишакова Ю.В., Шишаков К.В. Диагностика рисков предприятий // Менеджмент: теория и практика, 2010, № 1/2, С. 211-226.

 

Лекция 7. Стратегическое планирование

в антикризисном управлении

 

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней уг­розы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы в процессе определения и внедрения антикризисной стратегии. Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Антикризисная стратегия включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия.

Внедрение антикризис­ной стратегии наиболее эффективно, если данный процесс совмещается с уже адап­тированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.