Причины возникновения кризисов

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникают в переходные периоды развития организации, в периоды между этапами цикла развития. К тому же, причины кризисы обусловлены типом самой организации, ее характеристиками, особенностями осуществления своей деятельности. Для специалиста по связям с общественностью знание о кризисе, его возможных проявлениях и жизнедеятельности в той или иной организации служит основой для разработки мероприятий по его предотвращению или смягчению отрицательных и усилению положительных последствий.

Так, можно выделить некоторые закономерности возникновения кризисов, не зависящие ни от внешних причин, ни от уровня профессионализма управленческого персонала, присущие любым организациям независимо от их размеров и сферы деятельности. О возможном приближении кризиса можно судить по следующим трем основным критериям:

- время жизни организации на рынке (кризис возраста);

- объем продаж (кризис продаж);

- количество сотрудников (кризис персонала).

Как правило, первый этап жизненного цикла строительной организации – этап становления - длится 3-4 года. Данные зарубежной и отечественной статистики свидетельствуют о том, что на 3-й год своего развития выходит около 20 % организаций, остальные 80 % не справляются с трудностями, возникшими в основном из-за финансовой неустойчивости или трудностей финансового управления, и терпят банкротство. Еще через 6-8 лет остается 20 % от выживших ранее организаций. Таким образом, к 9-10-му году развития выходят только 4-5 % от первоначального количества организаций.

Второй параметр - это увеличение объема продаж. Специалисты отмечают, что организация сталкивается с кризисной ситуацией всякий раз при двукратном увеличении объемов продаж, начиная с 3 млн. руб. Причем такая закономерность зависит ни от масштабов организации, ни от области ее деятельности. Такие трудности могут быть вызваны процессами укрупнения бизнеса: покупкой нового оборудования, возникновением новых бизнес-процессов и др.

Третьим параметром, свидетельствующим о том, что организация находится на пороге нового этапа развития и находится под угрозой кризиса, является количество сотрудников организации. Пороги составляют: 7; 30; 250; 500; 1000 человек. В таких случаях требуется пересмотр всей оргструктуры управления.

Три вышеперечисленных критерия свидетельствуют о том, что организация находится на пороге нового этапа развития. В разных организациях эти процессы имеют свои особенности, но главное, общее для всех организаций то, что в момент перехода от одной критической точки к другой возникает четкая необходимость дополнить структуру управления новыми элементами. Иначе кризис может быть вообще не пройден, или организация понесет огромные финансовые и временные потери.

Сложность кризисной ситуации обусловлена ее новизной. Это всегда новая ситуация, к которой мы оказываемся неготовыми. Однако необходимо помнить, что главным правилом работы в момент кризиса должна быть предварительная подготовка к нему. Тогда он перестает быть новым и неожиданным. Кризисные ситуации достаточно трудны и в силу определенной динамичности. Кризис - это событие, во время которого мы всегда ощущаем дефицит времени. Здесь нас вновь может выручить предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее, как бы «консервируется», и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого руководителя должен быть всегда план действий в случае возникновения кризисной ситуации. Динамическое развитие ситуации может победить только столь же динамическое поведение кризисной команды.

Рассмотрим основныесобытия, которые порождают кризисные ситуации.

Финансовые результаты ниже ожидаемых. Компании сталкиваются с кризисами, когда результаты их деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников, рыночных аналитиков или представителей средств массовой информации. Если фирма неприятно удивила кого-либо из этих субъектов, то в результате снижения уровня доверия с их стороны будет страдать бизнес. Утрачивается надежность организации в глазах партнеров, негативному воздействию подвергается моральный дух сотрудников, и падает рыночная цена компании. Ситуация становится кризисной, если возникает кризис доверия, резко снижается рыночная стоимость компании, происходят серьезные изменения в системе управления, и компания на первый план в своей деятельности выдвигает цель вернуть прежнее положение и всячески этого добивается.

Увольнения сотрудников, сокращения. Почти каждое увольнение, прием на работу, сокращение влияют на ожидания работников, снижают степень их лояльности и порождают чувства неопределенности в отношении будущего.

Низкий моральный дух персонала. С этим может столкнуться любая организация. Снижение морального духа происходит, в частности, из-за чрезмерной рабочей нагрузки сотрудников, ненадлежащего обращения с ними и т.п. При этом у всего персонала или у отдельной его части складывается впечатление, что их работа должна лучше оцениваться и оплачиваться, люди испытывают чувство неудовлетворения от работы, вследствие реальной или кажущейся недооценки их вклада в достижение организационных целей. Хотя подобные ситуации возникают достаточно часто, угрожающие масштабы кризис приобретает лишь в том случае, если данная проблема существенно сказывается на эффективности и результативности работы организации.

Корпоративные тяжбы. Каждая компания неизбежно сталкивается с ситуацией предъявления к ней исков и вынуждена время от времени участвовать в судебных разбирательствах. Иск могут предъявить бывшие сотрудники, покупатели, инвесторы, конкуренты и пр. Любые иски – всегда неприятная ситуация для корпорации, а участие в судебном процессе может выставить компанию или некоммерческую организацию не в лучшем свете.

Жалобы по вопросам дискриминации, беспокоящие организации. На работу организации могут повлиять различного рода жалобы людей, считающих, что они стали жертвами несправедливого обращения с ними. Список возможных предметов жалоб постоянно увеличивается. Он включает в себя дискриминацию по половому, национальному, возрастному принципам; дискриминацию, связанную с внешностью, религиозной принадлежностью и т.п. Практически все жалобы схожи между собой. Как правило, большинство из них касается вопросов половой, возрастной или национальной дискриминации. Часто менеджеры считают, что подобные проблемы характерны для западной практики управления, а в России к подобного рода притеснениям люди в организации относятся более терпимо. В какой-то мере это так. Но ситуация быстро меняется. И если менеджеры не будут предпринимать какие-либо шаги по предотвращению и отслеживанию подобных проблем, то в будущем они могут стать причиной серьезных кризисов, последствия которых необходимо будет преодолевать в течение длительного периода времени, иногда даже несколько лет.

Негативное освещение в СМИ. Успешный бизнес – это тот бизнес, который поддается контролю. Таким образом, предметом беспокойства менеджеров часто является тот факт, что они не могут управлять поведением СМИ, которые информируют общественность о любых происходящих в компаниях событиях в любой момент времени. Публикация негативного характера, серия публикаций в ежедневной газете или в выходящем раз в месяц журнале, выступление на местном радио и телевидении могут стать причиной кризиса в компании. А подобное освещение деятельности компании, вполне вероятно, будет расценено ее внешней средой как сигнал того, что она недостаточно хорошо относится к своим потребителям, сотрудникам и другим группам общественности.

Слухи, приносящие вред. Распространение мифов и слухов относительно дел в организации также может стать причиной кризиса, касаются ли они вопросов продаж, негативной оценки товаров и услуг клиентами, или являются спекуляциями по поводу ненадлежащего поведения должностных лиц организации в отношении каналов сбыта и распределения продукции. Некоторые слухи или мифы могут быть вызваны простыми, с виду невинными ответами на вопросы, другие – распространяться предумышленно, злонамеренно с целью причинить вред организации. Такие слухи чаще всего исходят от бывших сотрудников или провоцируются конкурентами.

Изъяны продукции и проблемы качества. Это могут быть достаточно простые проблемы, связанные с продукцией или услугами организации, способные неблагоприятно сказаться на ее деятельности, но которые можно устранить без экстремальных усилий, или же проблемы, по масштабам приближающиеся к катастрофе, справиться с которыми чрезвычайно сложно. Они чреваты отзывом какого-либо продукта с рынка, ликвидацией отдельного бренда или всей продуктовой линии.

Ошибки в технологии. Технология может стать причиной кризиса в большинстве компаний. Вирусы и технологические дефекты приводят к сбоям в компьютерной сети фирмы или даже являются поводом для прекращения ее работы. В результате предоставляется неправильная информация. Онлайновые коммуникации могут быть прерваны, нарушая связь с важными для работы фирмы клиентами. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличения масштаба их использования.

Действия недовольных настоящих или бывших сотрудников. Недовольство одного или нескольких сотрудников может превратиться в озлобленность и в конечном итоге сделать их врагами организации. Кризис подобного рода, как правило, имеет долговременные последствия для бизнеса компании и ее коллектива. Данный вид кризисов является наиболее сложным с точки зрения возможностей управления и выхода.

Несчастные случаи на работе. Такие инциденты чаще всего происходят на производстве. Большинство из них не наносит большого вреда компании. Они приобретают кризисные масштабы только в том случае, когда сотрудник или клиент организации погибли или были покалечены. Это еще один возможный фактор (или способ) разрушения доверия к организации. Если подобным ситуациям не уделять должного внимания, то последствия могут оказаться угрожающими.

Внезапная смерть руководителя или потеря им работоспособности. Каждая компания имеет, по крайней мере, одного менеджера высшего звена, который чрезвычайно важен для успешной настоящей и будущей ее работы. Обычно это президент или генеральный директор, хотя, возможно, и менеджер головного подразделения, вице-президент, вице-президент филиала или даже коммерческий директор. Кризис может произойти, если одна или несколько из этих ключевых фигур на предприятии внезапно умирают или теряют работоспособность (в результате автокатастроф, сердечных приступов и других подобных причин).

Потеря основного клиента. Чем значительнее доля этого клиента в бизнесе компании, тем стремительнее будет развиваться кризисная ситуация. Кризис может возникнуть, если сотрудники, другие клиенты, продавцы, СМИ и т.д. начнут ставить под вопрос надежность и возможности компании. В результате престиж компании в глазах контрагентов будет подорван, имиджу нанесен непоправимый вред, что в конечном итоге отразится на ее позиции на рынке и ослабит конкурентные преимущества. Предотвращение и предупреждение подобных кризисов относится к компетенции менеджеров по антикризисному управлению, о чем будет сказано далее.

Пени и штрафы. Кризис в компании может быть обусловлен действиями со стороны местных или федеральных государственных органов, в частности процедуры проверки правомерности деятельности организации. Предварительная проверка может показать необходимость осуществления сплошной, всесторонней, исчерпывающей проверки, в результате которой на компанию могут быть наложены санкции. Как показывает практика, это обычно штрафы и различного рода пени. Если размер штрафа достаточно большой, то компания вынуждена будет выплачивать его в течение длительного периода времени, что, естественно, будет негативным образом сказываться на результатах коммерческой деятельности и ее репутации.

Ущерб, вызванный форс-мажорными обстоятельствами. На работу организации могут повлиять наводнения, ураганы, землетрясения, грозы и другие неблагоприятные явления природы, вплоть до закрытия определенных видов деятельности, заметного сокращения производительности (на восстановление которой понадобятся дополнительные ресурсы). В этом случае управляемый кризис от неуправляемого отличает способность предпринять быстрые эффективные меры.

Бойкоты, забастовки, пикеты. Причиной бойкотов и забастовок нередко является недовольство большинства сотрудников действиями компании. Достаточно часто, хотя и не всегда, инициаторами бойкотов выступают один или более профсоюзов, союзов или ассоциаций. Забастовки и пикеты могут быть вызваны тем, что компания должным образом не реагирует на мнение сотрудников и не прислушивается к нему. Кризис развивается, когда ситуация становится неуправляемой и ведет к сокращению производства и продаж, снижению производительности и морального уровня.

Приведенные выше причины кризисов редко выступают в «чистом» виде. Чаше всего одна причина порождает следующие, которые могут выходить на первый план, угрожая существованию организации. Так, например, технологические сбои влекут за собой срыв поставок, потерю важных клиентов, снижение прибыли и, как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы или осуществления других форм поощрения, ожидаемых персоналом. Последнее, в свою очередь, может породить протесты, забастовки, пикеты. Они будут освещаться СМИ и отрицательно воздействовать на репутацию фирмы в долговременном плане. Однако существует возможность предвидеть развитие событий в подобной последовательности и принять соответствующие управленческие меры.

Выводы

 

1. Параметры кризиса позволяют дать оценку кризисной ситуации и разработать адекватные управленческие воздействия. Параметры кризисной ситуации дифференцируются, прежде всего, по ее типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления. Попытка типологизировать кризисы предоставляет специалистам по связям с общественностью дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно и основательно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия.

2. Нормальное развитие любой организации может иметь различные отклонения, которые часто приводят к кризисному развитию и представляют угрозу существованию организации. Кризис – это процесс, меняющий свои основные характеристики в различные моменты времени, имеющий разные скорости протекания деструктивных явлений и, соответственно, требующий применения различных мер для его смягчения и преодоления. Знание о процессе протекания кризиса и этапах его развития позволяют распознавать кризис на более ранних стадиях и принимать своевременные меры по подготовке к кризису и его преодолению.

3. Причины возникновения кризиса в организации можно подразделить на два больших класса: объективные, обусловленные внешними факторами и связанными с тенденциями макроэкономического развития и субъективные, вызываемые внутренними причинами организации. Особо можно выделить некоторые закономерности возникновения кризисов, не зависящие ни от внешних причин, ни от внутренних факторов, присущие любым организациям независимо от их размеров и сферы деятельности. О возможном приближении кризиса можно судить по следующим критериям: время жизни организации на рынке, объем продаж, количество сотрудников.

 

Вопросы для самопроверки

 

1. Что понимается под параметрами кризисной ситуации? Какие характеристики кризиса выступают в качестве параметров кризисной ситуации?

2. Каковы основания для типологизации кризисов? В чем специфика PR- подхода к определению типов кризисов?

3. Для каких целей необходимо разделение кризисов на различные этапы?

4. Какая стадия является развития кризиса является предупреждением, преддверием реального кризиса? В чем ее особенности?

5. Какая стадия кризиса протекает с наибольшей скоростью и интенсивностью?

6. Каковы симптомами стадии разрешения кризиса?

7. Каковы объективные тенденции кризиса и его конкретные проявления?

8. Каковы общие закономерности возникновения кризисов, не зависящие ни от внешних, ни от внутренних причин?

9. Каким образом могут быть смягчены (нивелированы) критические моменты функционирования организации, приводящие к развитию кризисной ситуации?

10. Каковы основные события, порождающие кризисные ситуации?

Практические задания и упражнения

 

1. Заполните таблицу: «Причины возникновения кризисов и возможности их преодоления: концептуальный анализ».

 

Теория	Представители	Причины возникновения кризисов	Пути преодоления кризисов
Теория катастроф
Теория циклов
Теория систем
Инновационная теория
Теория элит
Психологические теории
Социально-экономическая теория

 

2. Добавьте список представленных теорий. Рассмотрите их основные особенности, внесите в таблицу.

 

3. Заполните схему «Внешние и внутренние причины кризиса».

 

 

Библиографический список

 

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. М.: Дашков и К, 2005, 292 с.

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. К.В. Балдина. М.: Гардарики, 2006, 271 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003, 432 с.

Асаул А.Н. и др. Теория и практика принятия решений по выходу организации из кризиса. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007, 224 с.

Борисова Е. Кризис - время побеждать! // Служба кадров и персонал, 2009, № 1, С. 9-13.

Бажутин А.С. Концептуальные и методологические основы определения понятия кризиса // Вестник Удмуртского университета, 2008, вып. 2, С. 5-17.

Время кризиса // Спрос, 2008, № 11, С.64-65.

Гончаров М.И. Консалтинг в антикризисном управлении: теория и практика. М.: Экономика, 2006, 248 с.

Дягель О.Ю. Этапы развития системного кризиса предприятия // Российское предпринимательство, 2010, № 1, вып. 1, С. 71-79.

Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.

Кирсанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: Собрание, 1999, 144 с.

Кирсанов К.А. Экономическая безопасность в категориях теории кризисов // Экономика и управление, 2012, № 1, С. 183-187.

Кован С.Е. Кризисы и антикризисное управление в социально-экономических системах // Эффективное антикризисное управление: научно-практический журнал, 2011, № 2, С.72-83.

Колчина Н.В. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008, 464 с.

Кризис и социально-экономическое развитие // Вопросы социального обеспечения, 2010, № 1, С.4-6.

Масленченков Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: Учебное пособие для вузов. М.: Дашков и К, 2005, 884 с.

Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2006, 429 с.

Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): Учеб. пособие для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2008, 576 с.

Управление общественными отношениями: Учебник / Под общ. ред. Комаровского В.С. М.: Издательство РАГС, 2003, 400 с.

Шишова А. Кризис и его последствия // Служба кадров и персонал, 2008, № 12, С.3-5.

Лекция 3. Сущность антикризисного управления

 

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не наблюдается, когда его фактически нет. Это определяется тем, что социально-экономическая система развивается циклично и меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов, изменяются человек, его потребности и интересы. Управление социально-экономической системой в определенной мере должно быть всегда антикризисным.