Сучасні форми атестації персоналу організації

Підвищення об’єктивності результатів атестації персоналу вимагає проведення її не як одноразової періодичної процедури, а протягом усього міжатестаційного періоду, включаючи сам атестаційний період. В організаціях із сучасним менеджментом персоналу в центрі атестаційного процесу міститься атестаційна співбесіда керівника з працівником, який підлягає атестації. У процесі цієї бесіди відбувається обговорення результатів роботи працівника за минулий період, дається оцінка зазначеної роботи як керівником, так і самим працівником, затверджується план роботи працівника на наступний рік та на перспективу [15].

Атестаційна співбесіда має велике значення в атестації персоналу, тому вона вимагає ретельної підготовки від працівника, який підлягає атестації, його керівника і від фахівців служби управління персоналом. Організації із сучасним менеджментом персоналу спеціально навчають своїх працівників, як необхідно здійснювати атестаційну співбесіду.

Керівник повинен спрямовувати атестаційну співбесіду на позитивний, орієнтований на самовдосконалення діалог з підлеглим працівником. Виділяючи позитивні результати в роботі працівника та обговорюючи з ним перспективи його розвитку, керівник орієнтує працівника на більш ефективну трудову діяльність. У разі спільного розроблення з підлеглим працівником подальшого плану дій щодо розвитку працівника, керівник має наводити своєму підлеглому приклади досягнень і недоліків у роботі, демонструючи при цьому свою заінтересованість в їх усуненні працівником, який підлягає атестації.

На думку Шекшні С. В., для успішного проведення атестаційної співбесіди керівник повинен ретельно підготуватися до неї. Основними елементами підготовки є проведення обґрунтованої на фактах трудової діяльності оцінки працівника з урахуванням вимог посадової інструкції, кваліфікаційної карти, карти компетенції та індивідуального плану розвитку працівника за минулий період; підготовка плану розвитку працівника на наступний атестаційний період.

Підготовка до співбесіди працівника, який підлягає атестації, полягає в оцінюванні ним власної роботи за минулий період (з використанням методів оцінювання, передбачених атестаційною процедурою), складанні плану роботи на наступний атестаційний період, а також формуванні переліку запитань, які працівник бажає поставити керівникові під час співбесіди.

Одним з результатів атестаційної співбесіди є затвердження особистого плану підлеглого працівника на наступний атестаційний період. Головне призначення цього плану — це розроблення конкретних заходів щодо підвищення ефективності роботи працівника, забезпечення подальшого його професійного розвитку. Існує кілька форм таких планів, хоча найбільш поширеними є індивідуальний план розвитку та особисті цілі [15].

Індивідуальний план розвитку фахівця чи керівника містить оцінку працівника атестаційною комісією, самооцінку працівника відповідно до посади, яку він обіймає, його бачення того, як він міг би поліпшити результати своєї професійної діяльності і заходи, що повинні допомогти працівникові в його подальшому розвитку. Ці заходи можуть містити пункти індивідуального професійного навчання, розвитку його трудової кар’єри, професійно-кваліфікаційного просування в організації, зарахування до резерву керівників тощо (рис. 9.2).

ІНДИВІДУАЛЬНИЙ ПЛАН РОЗВИТКУ

П. І. Б.

Назва організації, структурного підрозділу

Посада

1. Результати атестації

2. Самооцінка відповідно до посади, яку обіймає:

2.1. Професійно-кваліфікаційний рівень

2.2. Ділові якості

2.3. Особисті якості

2.4. Складність праці

2.5. Результати праці

2.6. Сфери професійної діяльності, що потребують вдосконалення

3. Індивідуальний план розвитку на наступний атестаційний період:

3.1. Заходи щодо підвищення ефективності праці на посаді,
яку обіймає

3.2. Професійне навчання

3.3. Підвищення рівня заробітної плати

3.4. Зміна посади в межах, тієї, яку обіймає, чи еквівалентного рівня

3.5. Зарахування до резерву керівників

3.6. Призначення на вищу посаду

Рис. 9.2. Індивідуальний план розвитку фахівця (керівника)

Особисті цілі — це обмежений набір основних для працівника завдань на наступний міжатестаційний період. Зазначені завдання мають бути конкретними; піддаватися кількісному виміру; пов’язаними із завданнями, що стоять перед структурним підрозділом та організацією в цілому; спрямовані на розвиток і професійно-кваліфікаційне просування працівника.

Заходи та завдання, що намічаються працівником в індивідуальному плані розвитку або особистих цілях, обговорюються ним з керівником структурного підрозділу. Після їх погодження з керівником, індивідуальний план розвитку (особисті цілі) стає тим документом, яким працівник керується протягом наступного атестаційного періоду. Заходи і завдання, що включаються до індивідуального плану розвитку (особисті цілі) повинні мати терміни та методи оцінки їх виконання.

Атестація персоналу передбачає здійснення поточного контролю керівником роботи підлеглого працівника протягом усього міжатестаційного періоду. З цією метою керівник може використовувати спеціальну форму реєстрації досягнень працівника. Вона допомагає керівникові більш об’єктивно оцінювати працівника, краще підготуватися до проведення атестаційної співбесіди. Протягом міжатестаційного періоду керівник повинен неформально оцінювати роботу своїх підлеглих, виконання ними індивідуальних планів розвитку, посадових інструкцій тощо.

Основним методом атестації персоналу є метод стандартних оцінок. Керівник складає на працівника, який підлягає атестації, характеристику. У ній він оцінює основні аспекти роботи працівника протягом міжатестаційного періоду за стандартною шкалою. Вона містить певну кількість різних питань. Кожне питання може містити, наприклад, сім порівняльних характеристик за ознакою «від відмінного до поганого», з яких необхідно вибрати найбільш підходящу для працівника, який атестується.

Однак метод стандартних оцінок має суттєві недоліки. У даному разі характеристику на працівника готує його керівник. Звідси високий ступінь суб’єктивності та однобічності оцінки. Для подолання зазначеного недоліку необхідно передбачити, що характеристику на працівника готує не безпосередньо керівник працівника, а фахівець служби управління персоналом. Останній попередньо проводить обґрунтовану співбесіду з керівником, обговорюючи роботу працівника, котрий атестується.

Підготовлений фахівцем служби управління персоналом проект характеристики подається на затвердження керівникові, який може внести свої корективи. Цей метод підготовки характеристики підвищує ступінь об’єктивності оцінки завдяки використанню досвіду фахівця служби управління персоналом. Водночас посилюється одноманітність оцінок у середині організації, оскільки підготовка характеристик на працівників, які атестуються, здійснюється фахівцем служби управління персоналом. Працівники, які проходять атестацію, також позитивно сприймають залучення фахівців служби управління персоналом до підготовки характеристик, тому що вони в даному разі оцінюються більш об’єктивно, мають певний захист від упереджених необґрунтованих дій з боку свого керівника.

У процесі атестації персоналу широко застосовуються такі кількісні методи оцінки якостей працівників: метод бальної оцінки, метод ранжованої бальної оцінки за оцінними характеристиками, система класифікації за порядком, система графічного профілю, вільна коефіцієнтна оцінка та ін. Вони доповнюють якісні методи оцінки персоналу в процесі здійснення атестації, що в основному мають описовий характер.

Окрему групу методів оцінки працівників складають комбіновані методи. Вони охоплюють тестування, анкетування, метод підсумкових оцінок за частотою виявлення якостей, система заданого групування працівників, ділові ігри [13].

Усі зазначені методи оцінювання працівників можна розділити на прогностичні та практичні. Для цілей атестації персоналу важливе значення мають саме практичні методи оцінювання, оскільки вони дають змогу оцінити практичну діяльність працівників за досягнутими результатами роботи.

Досить ефективним методом оцінювання персоналу під час атестації є метод управління шляхом визначення цілей. Його суть полягає в тому, що керівник та його підлеглий визначають основні цілі працівника на очікуваний міжатестаційний період. Зазначених цілей має бути не багато, але вони мають відображати основні завдання і функції працівника на наступний міжатестаційний період. Цілі мають бути:

· конкретними, тобто предметними та специфічними;

· піддаватися кількісній оцінці;

· досяжними, але напруженими;

· значущими, тобто належати до професійної діяльності працівника і пов’язаними із завданнями організації в цілому;

· мати певні терміни виконання (початок і кінець) [15].

По закінченні міжатестаційного періоду керівник та працівник приступають до оцінювання виконання кожної цілі. При цьому керівник приймає рішення щодо оцінки виконання кожної з визначеної цілі. Перевагою цього методу є участь працівника у визначенні ключових цілей своєї трудової діяльності та професійного розвитку. Діалог керівника з працівником підвищує об’єктивність оцінки керівника, сприяє підготовці ним більш якісної характеристики.

Недоліками методу управління шляхом визначення цілей є те, що в процесі здійснення атестації оцінюються не всі сторони діяльності працівника, а лише ступінь виконання ним основних завдань та функцій. Це знижує об’єктивність оцінки і не дає можливості за результатами атестації прийняти обґрунтовані рішення щодо подальшого професійного навчання працівника, планування його трудової кар’єри, зарахування до резерву керівників, підвищення категорії, рангу, заробітної плати тощо.

9.3. Процедура проведення атестації персоналу
на підприємствах, в організаціях
та установах

Атестація персоналу ґрунтується на відповідній нормативно-правовій і методичній базі. В Україні ухвалений цілий ряд нормативно-правових документів, що регламентують проведення атестації персоналу на підприємствах, в організаціях та установах. Серед них Закони України «Про державну службу», «Про основи державної політики в сфері науки і науково-технічної діяльності», «Про загальну середню освіту», «Про службу в органах місцевого самоврядування» та інші.

З погляду нормативно-правового забезпечення найбільш урегульованою є атестація державних службовців, котра регулюється Положенням про проведення атестації державних службовців, що затверджене постановою Кабінету Міністрів України. Водночас атестація посадових осіб місцевого самоврядування регулюється Типовим положенням про проведення атестації посадових осіб місцевого самоврядування, яке також затверджується Кабінетом Міністрів України.

У державі створено відповідне нормативно-правове забезпечення атестації наукових, педагогічних та деяких інших категорій працівників. Так, постановою Кабінету Міністрів України затверджено Положення про атестацію наукових працівників, Міністерством освіти і науки України — Типове положення про атестацію педагогічних працівників. Причому останнє положення поширюється на педагогічних працівників загальноосвітніх навчальних закладів незалежно від підпорядкування, типів і форм власності.

Для підвищення ефективності роботи державних підприємств різних галузей економіки постановою Кабінету Міністрів України затверджено Положення про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних підприємств.

За своєю суттю, завданнями та функціями атестація персоналу суттєво не різниться в організаціях різних форм власності. Тому регулювання процесу атестації працівників слід поширити і на недержавні підприємства. Функції державного регулювання питань, пов’язаних з атестацією персоналу в організаціях незалежно від форм власності, мають бути покладені на Міністерство праці та соціальної політики України.

Зазначене регулювання може відбуватися у формі розроблення методичних рекомендацій з організації і проведення атестації керівників та фахівців. В Україні таких рекомендацій, які відповідали б ринковим реаліям, по суті, немає. Недержавні підприємства у здійсненні атестації персоналу, розробленні власних положень орієнтуються на Положення про порядок проведення атестації керівних, інженерно-технічних працівників та інших спеціалістів підприємств і організацій промисловості, будівництва, сільського господарства, транспорту і зв’язку, затвердженого ще за часів колишнього СРСР.

Організації мають право розробляти власні положення з атестації персоналу виходячи з поставлених цілей та завдань. Однак слід мати на увазі, що є певні формальні вимоги до процедури її проведення, причому додержанню цих процедур надається важливе значення, оскільки їх порушення може слугувати підставою для працівника, незадоволеного прийнятим щодо нього рішенням, заперечувати це рішення [11]. Тому розроблення методичних рекомендацій щодо організації та проведення атестації керівників і фахівців сприяла б підвищенню ефективності управління розвитком персоналу недержавних підприємств.

Процес атестації кадрів можна поділити на чотири основні етапи [9]. Ці етапи зображені на рис. 9.3.

 

Рис. 9.3. Основні етапи атестації персоналу організації

В Україні для державних службовців, працівників керівного складу державних підприємств запроваджена періодична підсумкова (один раз на три роки) атестація. Одночасно для посадових осіб місцевого самоврядування цей термін становить чотири роки. Педагогічні та наукові працівники проходять атестацію, як правило, один раз на п’ять років.

Відповідно до Положення про порядок проведення атестації державних службовців виконавчої влади атестації підлягають усі державні службовці. Особливості проведення атестації державних службовців, посади яких віднесені до І та ІІ категорії, визначаються органами, що їх призначають на посади. Не підлягають атестації державні службовці патронатної служби, а також особи, які обіймають певну посаду менше одного року, та молоді спеціалісти, що пройшли підготовку за спеціальностями, професійно спрямованими для державної служби [4].

Жінки, які перебувають у відпустці по вагітності, пологах і догляду за дитиною, атестацію проходять не раніше ніж через рік після виходу на роботу. Особи, прийняті на посаду на певний строк, вагітні жінки можуть проходити атестацію за власним бажанням.

Для організації та проведення атестації наказом керівника державного органу створюється атестаційна комісія. Головою комісії, як правило, призначається заступник керівника. Комісія забезпечує об’єктивний розгляд та професійну оцінку діяльності державного службовця, який атестується.

Терміни і графік проведення атестації затверджується наказом керівника та доводяться до відома державних службовців, які атестуються, не пізніше ніж за місяць до проведення атестації. Атестація державних службовців — керівників структурних підрозділів та осіб, які ввійшли до складу комісії, передує атестації інших працівників цих підрозділів.

Для різних категорій працівників установлені неоднакові терміни передання характеристик до атестаційних комісій. Так, на кожного державного службовця, який підлягає атестації, складається характеристика, що підписується його безпосереднім керівником, затверджується керівником вищого рівня і подається до атестаційної комісії не пізніше ніж за тиждень до проведення атестації. Водночас характеристика на наукового працівника подається до атестаційної комісії не пізніше ніж за два тижні до проведення атестації, а на працівників керівного складу державних підприємств — не пізніше ніж за три дні до проведення атестації [5, 6].

Працівник має бути попередньо ознайомлений зі складеною на нього характеристикою. Якщо він не згоден з відомостями, викладеними в характеристиці, державний службовець може подати до комісії відповідну заяву, обґрунтування, додаткові відомості до своєї службової діяльності.

На засідання атестаційної комісії запрошуються працівник, який атестується, та його керівник. Якщо працівник не з’явився на засідання комісії без поважних причин, комісія має право провести атестацію за його відсутності.

На підставі всебічного розгляду виконання основних обов’язків, професійного рівня працівника і його ділових якостей атестаційна комісія приймає одне з таких рішень:

· відповідає посаді, яку обіймає;

· відповідає посаді, яку обіймає, за умови виконання рекомендацій щодо здобуття освіти; проходження перепідготовки; підвищення кваліфікації; стажування на відповідній посаді; вивчення іноземної мови; набуття навичок роботи на комп’ютері тощо;

· не відповідає посаді, яку обіймає.

Атестованими вважаються працівники, визнані комісією такими, що відповідають посаді, яку обіймає, за певних умов. У разі прийняття рішення про відповідність працівника посаді, яку він обіймає, атестаційна комісія може рекомендувати керівникові зарахувати його до кадрового резерву або дозволити пройти стажування на більш високій посаді. Зарахування до кадрового резерву та зазначене стажування проводиться за згодою працівника.

У разі прийняття рішення про відповідність працівника посаді, яку він обіймає за певних умов комісія рекомендує керівникові призначити протягом року повторне атестування при згоді працівника виконати дані йому рекомендації. У випадку прийняття рішення про невідповідність працівника посаді, яку він обіймає, атестаційна комісія рекомендує керівникові перевести цього працівника за його згодою на іншу посаду, що відповідає його професійному рівню, або звільнити з посади.

Кожна рекомендація повинна мати відповідне обґрунтування. Рішення атестаційної комісії працівником може бути оскаржене керівникові протягом 10 днів з дня його прийняття.

На практиці немає єдиного підходу щодо правомочного складу атестаційної комісії. Наприклад, для державних службовців засідання комісії вважається правомочним, якщо на ньому присутні не менш ніж 3/4 її складу. Водночас для працівників керівного складу державних підприємств, наукових працівників засідання атестаційних комісій вважається правомочним, якщо в ньому беруть участь не менше ніж 2/3 її складу. Рішення комісії приймається щодо кожного працівника, який атестується, простою більшістю голосів членів комісії. Голосування проводиться на закритому засіданні.

Результати атестації вносяться до протоколу засідання атестаційної комісії та атестаційного листа, що підписуються головою і членами комісії, які брали участь у голосуванні, і повідомляються працівникові, який атестувався, та його керівникові одразу після проведення атестації. Атестаційний лист зберігається в особовій справі працівника.

Про результати кожного засідання атестаційної комісії її голова повідомляє керівникові організації. За результатами атестації керівник згідно із законодавством приймає остаточне рішення і видає відповідний наказ.

Рішення про переведення працівника за його згодою на іншу посаду або про звільнення з посади приймається керівником організації у двомісячний термін від дня атестації. Ухвалення такого рішення після закінчення зазначеного терміну не допускається. Час хвороби працівника, а також перебування його у відпустці до цього терміну не включаються.

Працівник, визнаний за результатами атестації таким, що не відповідає посаді, яку він обіймає, звільняється з роботи на підставі, передбаченій пунктом 2 ст. 40 Кодексу законів про працю України. Розірвання трудового договору на цій підставі може бути проведено лише за попередньою згодою профспілкового органу не пізніше, ніж через місяць з дня одержання такої згоди (ст. 43 КЗпП).

Трудові спори, пов’язані з атестацією персоналу, в тому числі з питань звільнення працівників, визнаних такими, що не відповідають посаді, яку вони обіймають, вирішуються згідно із законодавством про порядок розгляду індивідуальних трудових спорів. Зміна керівника або складу державного органу виконавчої влади не може бути підставою для проведення позачергової атестації державних службовців.

9.4. Використання результатів атестації
в управлінні розвитком персоналу організації

Ефективність атестації персоналу підвищується в разі забезпечення тісного взаємозв’язку атестації зі стратегією управління розвитком персоналу організації. Це можливо за умови підтримки керівником дій атестаційної комісії, доведення ним до практичної реалізації рішення комісії. За підсумками атестації персоналу керівник організації видає наказ, яким затверджуються її результати.

Працівники служби управління персоналом повинні організувати обговорення результатів атестації персоналу на виробничих зборах і нарадах з метою виявлення недоліків у проведенні атестації та розробки заходів щодо їх усунення.

Сьогодні організації та проведенню атестації персоналу притаманні суттєві недоліки. Обґрунтоване вивчення ділових і особистих якостей працівників часто підміняється розробленням формальних характеристик, що доповнюються лише їх біографічними та анкетними даними. Досвід проведення попередніх атестацій персоналу свідчить про доволі низький відсоток негативно атестованих працівників, а також фахівців, зарахованих до резерву на посади керівників. Між тим саме атестації персоналу відводиться важлива роль у формуванні резерву керівників.

За результатами атестації здійснюється невелика кількість нових призначень на керівні посади. Це свідчить про те, що основні завдання атестації персоналу зводяться до встановлення ступеня відповідності працівника, посаді, яку він обіймає. Положення про проведення атестації персоналу, як правило, не передбачають дійових заходів щодо тих працівників, котрі протягом тривалого часу не проходили періодичних атестацій.

Наслідками недосконалого проведення атестації можуть бути: низькі вимоги до якості роботи керівників структурних підрозділів підприємства та їх підлеглих; невиконання окремими працівниками виробничих завдань внаслідок переоцінки їх професійних, ділових та особистих якостей; висока плинність кадрів; незадоволеність роботою і зниження ініціативи в результаті неадекватного матеріального стимулювання персоналу; погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі; низький рівень управління розвитком персоналу.

Для забезпечення більш тісного взаємозв’язку атестації працівників зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації в своїх положеннях про атестацію повинні передбачати стимули, що спонукали б керівників та фахівців своєчасно проходити атестацію. Становище працівника на підприємстві чи в науковій установі, державного службовця в органах виконавчої влади, їх соціальний статус мають бути більше ув’язані з результатами періодичних атестацій.

Тільки за цих умов атестація персоналу ефективна. У протилежному випадку вона перетворюється на формальну процедуру, що не дає позитивних практичних результатів.

Не сприяє ефективному проведенню атестації персоналу складність розроблення обґрунтованих критеріїв і показників, оцінки працівників, недосконалість існуючих методів та процедур оцінки. Для підвищення достовірності оцінки персоналу під час проведення атестації працівників поряд з посадовими інструкціями і кваліфікаційними характеристиками повинні більш широко застосовуватися кваліфікаційні карти, карти компетенцій, професіограми та психограми професій керівників і фахівців. Для більшої об’єктивності атестацій в оцінці відповідності особливостей керівників і фахівців вимогам посад, які вони обіймають, необхідно залучати до роботи атестаційних комісій практичних психологів, профконсультантів та соціологів.

Працівники служби управління персоналом для більш якісного розроблення ділових портретів повинні складати словники ділових якостей на кожного керівника і фахівця, які підлягають атестації, на основі професіограм (психограм). Атестація, як правило, проводиться після досягнення працівником прийнятної стадії виробничої адаптації.

У цьому зв’язку під час атестації персоналу необхідно аналізувати стан розвитку відсутніх професійних і ділових якостей у фахівців та керівників у процесі трудової діяльності, формування індивідуального стилю роботи. Це необхідно враховувати під час прийняття рішення атестаційної комісії про відповідність працівника посаді, яку він обіймає, розробленні рекомендацій особам, які проходять атестацію, щодо поліпшення їх роботи, вдосконалення індивідуального стилю діяльності.

Результати атестації персоналу насамперед використовуються при формуванні резерву керівних кадрів організації. Для того щоб атестація персоналу і формування резерву керівників були більш взаємозв’язаними необхідно координувати роботу працівників служби управління персоналом, які відповідають за ці ділянки роботи. Посиленню зв’язку атестації персоналу та формування резерву керівників сприяє включення до складу атестаційних комісій осіб, які причетні до формування резерву керівників на підприємстві. Атестаційні комісії повинні мати інформацію про наявність усіх вакансій в організації. Це сприятиме призначенню кращих працівників на нові вищі посади.

Підвищення ефективності атестації персоналу забезпечує використання результатів ділової оцінки працівників при розробленні заходів щодо професійної перепідготовки і підвищення рівня кваліфікації фахівців та керівників структурних підрозділів організації. Атестаційна комісія, аналізуючи рівень знань, умінь і практичних навичок працівників, виявляє прогалини в їх професійно-кваліфікаційному рівні та на цій основі визначає найбільш раціональні форми та методи подальшого навчання фахівців і керівників.

Ураховуючи результати атестації персоналу, необхідно додержуватися певних принципів. Один з них — обов’язковість вжиття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи встановлення відповідності працівника посаді, яку він обіймає. Нехтування цим принципом з боку керівника принижує роль атестації персоналу серед працівників, робить її зайвою формальною процедурою.

Під час урахування результатів атестації персоналу важливо дотримуватися принципу гласності. Атестаційна комісія з метою попередження конфліктних ситуацій, пов’язаних з публікацією результатів атестації персоналу, повинна одночасно розробляти заходи щодо усунення виявлених недоліків у працівників, подальшого розвитку персоналу.

Атестація персоналу має бути спрямованою на посилення заінтересованості працівників у кінцевих результатах роботи. За результатами атестації керівник може прийняти рішення про підвищення (пониження) працівника в посаді, у кваліфікаційній категорії, підвищення або зниження йому посадового окладу, про встановлення, зміну чи скасування надбавки до посадового окладу.

Для врахування результатів атестації персоналу можна використати шкалу змін оплати праці працівників. В основу оцінювання покладені результати оцінювання ділових якостей працівника протягом міжатестаційного періоду. Результати визначаються шляхом оцінювання виконання працівником індивідуального плану розвитку чи особистих цілей, використання даних спеціальної форми реєстрації досягнень працівника. Оцінювання працівника у характеристиці включає такі рівні: надзвичайний рівень, високий рівень, задовільний рівень, невисокий рівень, незадовільний рівень (табл. 9.1).

Таблиця 9.1

ШКАЛА ЗМІНИ ОПЛАТИ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКА
З УРАХУВАННЯМ РЕЗУЛЬТАТІВ АТЕСТАЦІЇ

Номер групи	Рівень оцінки працівника за результатами атестації	Розмір одноразової премії за результатами атестації у відсотках до окладу	Надбавка до окладу, %
І	Надзвичайний рівень
ІІ	Високий рівень
ІІІ	Задовільний рівень		—
IV	Невисокий рівень	—	—
V	Незадовільний рівень	—	—

 

Використання на підставі шкали зміни оплати праці персоналу з урахуванням результатів атестації буде довготривалим стимулом для мотивації керівників і фахівців у досягненні ними високих результатів праці.

9.5. Зарубіжний досвід проведення атестації,
нетрадиційні підходи в атестації
персоналу організації

У країнах з розвинутою ринковою економікою системи атестації працівників мають різні назви: «річна атестація державних службовців», «оцінювання результатів діяльності», «оцінювання службовців з погляду досягнення намічених цілей» і т. д. При цьому системи атестації включають такі елементи: регулярні співбесіди, оцінювання досягнутих результатів, підведення річних підсумків роботи, атестацію за рік, управління вибором цілей, визначення завдань та ін. [13].

У процесі підготовки до проведення атестацій персоналу велика увага приділяється створенню «моделей» фахівців та керівників. Як правило, їх основу становить «харазматична теорія». Згідно з цією теорією конкретну посаду може зайняти лише та людина, яка має певний набір рис. Виділення якостей — критеріїв, необхідних для успішної професійної діяльності, було і залишається об’єктом вивчення багатьох представників сучасних зарубіжних шкіл та наукових напрямів.

Атестація та оцінювання персоналу в зарубіжних країнах передбачає жорстку регламентацію та формалізацію всіх етапів і процедур, і насамперед самих оцінних форм, що забезпечені детальними інструктивними матеріалами [8]. Служби управління персоналом контролюють реалізацію загальних принципів проведення атестації та оцінювання персоналу на практиці.

Наприклад, на державній службі в Англії процес атестації тісно пов’язаний із заповненням звітної анкети, що складається з восьми друкованих сторінок. Анкета містить такі частини:

— особисті дані (ім’я, прізвище тощо);

— мета і опис роботи за минулий рік;

— опис роботи на наступний рік;

— пропозиції щодо підвищення рівня кваліфікації;

— наміри чи пропозиції щодо службового переведення;

— думка працівника, який підлягає атестації, про підготовлений на нього звіт і, якщо він бажає, про особу, яка підготовила цей звіт;

— деталізація та оцінка особистих якостей;

— оцінка можливостей службового росту;

— думка особи, яка затверджує звіт, про працівника, який атестується, і про звіт про нього;

— підтвердження працівника, який контролює атестацію, що атестація пройшла відповідно до встановлених правил.

У США використовуються також різні методи атестації персоналу. Один з найбільш поширених методів складається з оцінювання державних службовців за 15-ма критеріями з комбінацією цифрових та текстових шкал. Кожний з використовуваних 15-ти елементів має п’ять ступенів.

Після оцінювання за окремими критеріями безпосередній керівник оцінює роботу службовця (задовільно, досить задовільно або незадовільно), потім вищий керівник і, нарешті, — організована для певної сфери державної служби комісія. На завершення визначається підсумкова оцінка. Така атестація відбувається один раз на рік, і працівник, який підлягає атестації, підписує річну оцінку. Цим він підтверджує факт ознайомлення з її змістом.

Незадоволеність сучасними компаніями традиційними методами атестації персоналу обумовила пошук ними нових підходів до оцінювання працівників. Виділяють такі напрями в розвитку нетрадиційних методів атестації персоналу [15].

По-перше, нові методи атестації персоналу розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) як основну одиницю організації, роблять акцент на оцінювання працівника його колегами і здатність працювати в групі. Так, деякі компанії, що широко застосовують метод проектних тимчасових колективів, проводять атестацію його членів по завершенню проекту, а не регулярно через певний період часу (раз на рік).

По-друге, оцінювання окремого працівника та групи працівників здійснюється з урахуванням виробничих результатів як структурного підрозділу, так і організації в цілому.

По-третє, до уваги беруться не тільки ефективне виконання теперішніх функцій працівника, а й його здатність до професійного розвитку та оволодіння новими знаннями, уміннями і практичними навичками.

Останнім часом набув поширення такий нестандартний метод оцінки персоналу, як «360^о атестація». Його сутність полягає в тому, що працівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами, рівними за рангом, та підлеглими керівника. Конкретні механізми атестації персоналу можуть бути різними (всі працівники заповнюють одну й ту саму атестаційну форму, кожна категорія персоналу заповнює свою окрему атестаційну форму, атестація колегами, рівними за рангом, і підлеглими працівниками здійснюється за допомогою комп’ютера тощо), але суть зазначеного методу досить чітко відображена в його назві, а саме — одержання всебічного оцінювання працівника з боку працівників організації.

До недоліків нетрадиційних методів атестації персоналу слід віднести ту обставину, що розширення складу працівників, які оцінюють тих, хто проходить атестацію, може стати причиною конфліктів між працівником, його колегами або підлеглими, пов’язаних з його реакцією на оцінку ділових та особистих якостей. Тому ці методи атестації персоналу у разі їх застосуванні у вітчизняних організаціях повинні бути ретельно продумані фахівцями служби управління персоналом з таким розрахунком, щоб вони були адекватно сприйняті всіма працівниками організації, не погіршували соціально-психологічниго клімату у трудовому колективі.

У процесі атестації персоналу на зарубіжних підприємствах набули значного поширення психологічні методи оцінювання працівників. Ці методи являють собою своєрідну різновидність нетрадиційних методів атестації персоналу [15].

Практичні психологи, профконсультанти служби управління персоналом організації за допомогою спеціальних тестів, співбесід, практичних занять, ділових ігор оцінюють наявність і ступінь розвитку в працівника професійно важливих якостей, необхідних для успішної роботи на конкретній посаді. На відміну від традиційної атестації персоналу в даному разі оцінюються не результати (ефективність роботи на певній посаді), а трудовий потенціал працівника, його психофізіологічні та соціально-психологічні особливості.

Психологічні методи атестації персоналу дають змогу досягнути досить високого ступеня точності та деталізації оцінки ділових якостей працівника. Разом з тим вони вимагають значних витрат коштів, особливо для малих та середніх підприємств, пов’язаних з необхідністю залучення зовнішніх практичних психологів і профконсультантів. Це обмежує сферу їх застосування переважно великими підприємствами.

Для проведення атестації персоналу доцільно використовувати практичні та прогностичні методи оцінки працівників. Великі зарубіжні компанії створюють спеціальні програми оцінювання потенціалу своїх працівників за допомогою психологічних методів. Ці програми реалізуються центрами оцінювання персоналу. Однак, використовуючи різні тести для проведення атестації персоналу необхідно враховувати їх недосконалість.

Розроблені нині тести дають уявлення лише про окремі психофізіологічні й соціально-психологічні особливості людини. Вони не дають можливості оцінити особистості в цілому. На основі застосування одного чи двох тестів не можна зро