Жизненный цикл проекта и организация

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор фаз – это жизненный цикл проекта.

Жизненный цикл проекта (ЖЦП) – это начало и окончание проекта, т.е. промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его закрытия.

ЖЦП состоит из нескольких фаз, что обеспечивает лучший управленческий контроль и учёт, а фазы разделяются на стадии и этапы. Фаза состоит из одной и более целей.

Цель – это достижимый и проверяемый продукт деятельности. Проверки в конце фазы – фазовые выходы, этапные выходы, точки отстрела. Фаза завершается неким достижением (результатом) и даёт возможность (в том числе определить и исправить ошибки) перейти в другую фазу.

Общепринятой концепции разделения ЖЦП на фазы нет и быть не может, т.к. каждый проект уникален.

Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 2.1.

 

Рис. 2.1 Принципиальная структура жизненного цикла традиционного проекта

Концептуальная фаза. На этой фазе должен быть определен проект, разработана его концепция, включающая следующие стадии:

1) инициацию проекта – определяет и авторизует проект или фазу проекта;

2) формирование бизнес-идеи, постановку целей;

3) назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта;

4) установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников;

5) сбор исходных данных и анализ существующего состояния;

6) определение основных требований, ограничительных условий, материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

7) сравнительную оценку альтернатив;

8) представление предложений, их экспертизу и утверждение.

Фаза «Планирование» служит для определения и уточнения цели, планирования действий, необходимых для достижения цели. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта разрабатывается предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта.

Разработка плана управления проектом включает в себя операции, необходимые для формирования, координации всех вспомогательных планов и их интеграции в единый план управления проектом.

Управление интеграцией проекта – это:

♦ координация работ по проекту в целом;

♦ решение о том, где концентрировать ресурсы в каждый конкретный момент;

♦ предугадывание потенциальных проблем и их решение.

Интеграция также включает в себя основной процесс по получению результатов проекта, т.е. управление исполнением проекта.

Управление исполнением проекта – интеграция всех усилий для выполнения плана управления проектом и работ по проекту.

На данном этапе производятся продукты проекта и тратятся основные ресурсы, а также собирается информация об исполнении работ проекта. Именно здесь используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ (ИСР), сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере его осуществления он постоянно корректируется с учётом текущей ситуации.

Фаза «Осуществление». После утверждения плана следует фаза его реализации. По мере осуществления проекта основная задача руководителя проекта заключается в управлении ходом работ проекта и установлении различных технических и организационных связей. С этой целью проводится постоянный мониторинг и контроль за работами проекта.

Мониторинг и контроль за работами проекта – процесс, призванный выполнять наблюдения за проектом и анализировать выполнение работ на разных стадиях (фазах) жизненного цикла проекта.

Здесь производится сбор, оценка и распространение информацииоб эффективности работ проекта. Мониторинг производится постоянно и позволяет выявить узкие местав выполнении плана проекта и при необходимости принять решения о корректирующих воздействиях.

Проекты редко выполняются точно по плану. Всегда происходят какие-то изменения, которые принимаются только при рассмотрении документа «Запрос на изменение». В этом случае происходит Общий контроль изменений, представляющий обработку запросов на изменения, их утверждение и включение этих изменений в планы.

Фаза «Завершение». Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели.

Последним процессом, входящим в управление интеграцией проекта, является Закрытие проекта (фазы проекта).

Закрытие проекта (фазы проекта) – завершение всех операций по всем группам процессов проекта для формального завершения проекта.

На этой фазе разрабатываются процедуры по формальному закрытию проекта (фазы проекта) и закрытию контрактов.

Впроцессе закрытияпроекта:

• проверяются и документируются продукты проекта;

• определяются и документируются причины досрочного завершения проекта;

• издается распоряжение о закрытии проекта (формально закрывающее проект так же, как устав формально начинает проект);

• документируются «усвоенные уроки» пo проекту;

• оформляется и закрывается архив проекта.

Кратко изучив содержание каждой фазы проекта, структуру жизненного цикла проекта можно представить более детально (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Жизненный цикл проекта

 

Управление проектами осуществляется с помощью процессов, в которых применяются специальные навыки, инструменты и методы.

Эта процессы можно разделить на следующие группы:

Ø Процессы инициации,которые определяют и авторизуют проект или фазу проекта;

Ø Процессы планирования, которые служат для определения и уточнения цели и для планирования действий, необходимых для достижения цели.

«Процессная» концепция управления проектами приведена на рис. 2.3.

 

Рис. 2.3 Классификация процессов управления проектами

 

Под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Соединение отдельных частей системы управления проектом для обеспечения её нормального функционирования представляет собой процесс организации управления проектом.

Различные цели проекта на всех этапах и фазах могут быть достигнуты через функции управления проектами, такие как: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организация осуществления, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приёмка, бухгалтерский учёт, администрирование.

Основными областями управления проектом являются (рис. 2.4):

 

 

Рис. 2.4 Основные области управления проектом

При организации проекта различают сам проект и его окружение (рис. 2.5).

 

Наука	Техника	Общество	Экономика	Политика
		Сфера бизнеса
		Организации – участницы проекта
Знания и опыт по реализации проекта	Зона реализации проекта	Решение по управлению проектом		П Р О Е К Т		Персонал, участвующий в проекте	Трудовые ресурсы	Рынок труда
Сфера законодательства	Правовая зона проекта	Контракты и другие правовые документы			Финансирование проекта	Финансовая зона	Рынок капитала
Знания и опыт по разработке проекта	Зона разработки проекта	Проектная документация			Материальное хозяйство	Зона закупок и поставок	Рынок сырья
Опыт и методы строительства	Зона строительства	Здания и сооружения			Участок строительства	Зона землепользования	Рынок земли
Инженерные знания и опыт	Зона инжиниринга	Технологический процесс			Производство	Производст-венная зона	Рынок средств производства
		Продукция
		Зона сбыта
		Рынок сбыта

Рис. 2.5 Проект и его окружение

 

Рядовому участнику проекта, как правило, всё равно, является ли он или какой-либо объект, с которым он работает, его частью или нет, однако для руководителей проекта и организации в целом данный вопрос – один из ключевых для успешной работы.

Проекты часто выполняются в организациях, структура которых может тормозить работу, поэтому необходимо найти такую организационную структуру, которая позволяла бы быстро перераспределять человеческие и финансовые ресурсы организации, оперативно реагировать на технологические новшества и условия рыночной конкуренции.

Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними.

Идеальных организационных структур управления проектами не существует, однако есть несколько базовых типов включения проекта в вышестоящую организацию: функциональная структура, проектная структура, матричная структура.

Функциональная структура. Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура (рис. 2.6), представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определён один вышестоящий руководитель.

Руководитель организации

Функциональный менеджер (заместитель руководителя)

Функциональный менеджер (заместитель руководителя) – ответственный за проект

Функциональный менеджер (заместитель руководителя)

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Персонал

Рис. 2.6 Функциональная структура управления проектом

 

При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком при реализации проектов является её неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений.

Такая структура может успешно использоваться в том случае, когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проекты выполняются в рамках функциональных подразделений.

Проектная структура организации отдаёт предпочтение проектам. Каждый сотрудник организации прикреплён к какому-то одному проекту (рис. 2.7).

 

Такая структура эффективна в крупных проектах продолжительностью более 2 лет, а после завершения проекта команда проекта может потерять работу.

 

 

Рис. 2.7 Проектная структура организации

 

Матричная структура организации – это синтез функциональной и проектной структур. В этом случае персонал подотчётен и руководителю отдела, и руководителю проекта (рис. 2.8)

Рис. 2.8. Распределение ресурсов между функциональной деятельностью и проектом

 

Применяются несколько типов матричных структур, которые различаются соотношением в них функционального и проектного принципов управления:

· слабая;

· сбалансированная;

· сильная.

Слабая матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что функции по координации проекта передаются одному из членов команды проекта. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей (рис. 2.9):

Рис. 2.9 Слабая матричная структура организации

 

Сбалансированная матричная структура представляет собой баланс полномочий между руководителем проекта и руководителем функционального отдела (рис. 2.10):

Рис. 2.10 Сбалансированная матричная структура организации

Сильная матричная структура предполагает в дополнение к существующим функциональным подразделениям образование отдела менеджеров проекта. Сотрудники этого подразделения заняты исключительно руководством вверенных им проектов. При этом менеджер проекта обладает значительными полномочиями по управлению ресурсами в проекте (рис. 2.11).

Матричная структура нацелена на конкретный проект, который должен быть выполнен к определенному сроку в пределах установленной сметы расходов. Такая структура обычно появляется при наличии повторяющихся задач, требующих использования сходных ресурсов.

Матричная структура способна обеспечить гибкость и инновационность при дальнейшем усложнении технологий, но может оказаться для организации затратной, т.е. двойные полномочия требуют дополнительного администрирования и увеличения накладных расходов.

 

 

Рис. 2.11 Сильная матричная структура организации

 

Каждый тип структуры проекта имеет свои плюсы и свои минусы. Используя критерии выбора организационной структуры, можно подо-брать тип организационной структуры, наиболее подходящий для данного проекта (табл. 2.1).

Вопрос выбора структуры стоит только перед теми организациями, которые занимаются проектной деятельностью. Для организаций с циклическим и регулярным бизнесом идеально подходит матричная структура, что подтверждает многолетний опыт ее использования подавляющим большинством организаций во всем мире.

 

Т а б л и ц а 2.1