Управление персоналом проекта (человеческими ресурсами)

 

Человеческие ресурсы – это комплекс характеристик, присущих каждому из участников проекта. Управление персоналом воспринимается людьми как менеджмент, как управление путём применения лишь административных мер и полномочий. На самом деле управление человеческими ресурсами – это управление, в том числе путём воздействия на ресурсы конкретного человека или группы людей психологическими приёмами.

Управление человеческими ресурсами – один из важных профессиональных навыков менеджера проекта, позволяющий эффективно использовать персонал, вовлеченный в проект. От того, насколько успешно руководитель проекта может организовать и управлять персоналом, во многом зависит успех проекта.

Управление человеческими ресурсами включает в себя несколько процессов.

1. Процесс планирования человеческих ресурсов проекта необходим для распределения ролей, ответственности и подчинённости в команде проекта, а также для создания плана управления обеспечением персоналом.

Основными результатами процесса планирования человеческих ресурсов проекта являются:

– организационная структура проекта;

– распределённые и задокументированные роли и ответственность людей в команде.

2. Процесс привлечения человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта, – набор команды проекта.

Для каждой роли в проекте определяется конкретный человек, который данную роль будет исполнять. Один человек может быть назначен на несколько ролей.

Результат этого процесса – назначение исполнителей на все роли, участвующие в проекте.

3. Процесс развития команды направлен нато, чтобы, с одной стороны, обеспечить максимальный индивидуальный вклад в проект со стороны каждого участника, а с другой – создать условия для успешной командной работы.

Цель данного процесса – повышение эффективности работы команды.

Мероприятия по развитию команды проекта дают наибольший эффект, если их начинать на ранних стадиях, но они должны продолжаться в течение всего жизненного цикла проекта.

 

4. Процесс управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды, разрешение проблем и конфликтов, координацию изменений команды для повышения эффективности работы в проекте.

Управление командой проекта осложняется в случаях, когда члены команды подчиняются одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта в рамках одной матричной структуры организации.

Эффективное управление командой при двойной подчинённости – важный фактор успеха проекта. Обычно – это обязанность менеджера проекта.

 

Управление поставками

 

Управление поставками – это одна из областей знаний в управлении проектами, связанная с подготовкой контрактов и получением предложений, их анализом и выбором поставщиков, а также администрированием и закрытием контрактов.

В процессе планирования поставок устанавливается:

– какие нужды проекта можно удовлетворить путём закупок товаров или услуг у сторонних по отношению к проекту организаций;

– приобретать ли эти товары и услуги или произвести самим;

– на каких условиях, когда и в каких количествах будет производиться покупка у внешних поставщиков.

Следующим процессом является организация проведения поставок, включающая получение предложений от поставщиков, выбор поставщиков и заключение контракта.

Администрирование поставок – это процесс контроля соответствия текущего исполнения контрактов контрактным требованиям.

И покупатель, и поставщик при администрировании поставок преследуют одни и те же цели. Каждая сторона желает убедиться в том, что он сам и партнёр выполняют свои обязанности, предусмотренные контрактом, и в том, что их юридические права защищены.

Процесс закрытия поставок предполагает:

Ø подтверждение исполнения – констатация того, что все работы были выполнены в полном объёме и с удовлетворительным качеством;

Ø административное завершение – документирование окончательных результатов и архивирование информации для последующего использования.

 

Управление рисками проекта

 

Проекты осуществляются в условиях неопределённости.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации о предпосылках, условиях или последствиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Её причинами могут быть: незнание, случайность и противодействие.

Неопределённость ведёт к рискам и соответствующим последствиям.

Риск (как определяет это понятие словарь) – это возможность или вероятность опасности, потери или других неблагоприятных последствий.

Стандарт по управлению проектами РМВОК и др. стандарты дают несколько иные определения.

Риск это:

– неопределённое событие или условие, которое в случае, если оно происходит, позитивно или негативно воздействует на проект;

– комбинация вероятности (качественной или количественной) того, что проект будет испытывать нежелательные события, такие как перерасход средств, отставания в расписании, ошибки в обеспечении безопасности или провал в достижении необходимого технологического прорыва;

– последствия (воздействия или проблемы), если нежелательное событие возникнет;

– возможность создания потери.

Основные характеристики риска состоят в следующем:

♦ риск ситуативен (нет единого мнения, как снизить риск или избежать его);

♦ риски взаимосвязаны (одно рисковое событие может повлечь за собой другие);

♦ степень риска относительна (чем значительнее конечный результат, тем больший риск приемлем);

♦ значимость риска субъективна:

а) индивидуальное отношение к риску;

б) отношение к риску на корпоративном уровне;

♦ риск является функцией времени (риск всегда относится к будущему времени), время влияет на оценку риска;

♦ риск можно контролировать.

Выделяют два типа риска – статический и динамический. Статический риск соответствует «чистой» неопределённости, поэтому называется «чистым риском», а динамический риск – «спекулятивной неопределённости» и имеет другое название «спекулятивный риск».

 

Ч и с т ы й р и с к – это вероятность необратимых потерь активов вследствие нанесения непоправимого ущерба субъекту экономики, вызванного непредвиденными изменениями многочисленных факторов внешней и внутренней среды. С п е к у л я т и в н ы й р и с к связан с возникновением непредвиденных изменений стоимости рассматриваемого объекта под действием факторов внешней среды, а также неадекватных управленческих решений.

По области риска различают:

♦ риски проекта: факторы, которые могут привести к неуспеху проекта;

♦ бизнес-риски: воздействие на организацию в случае, если проект завершится неудачей.

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределённости, риска, их анализ, но и управление рисками.

Управление рисками проекта – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, включающих в себя процессы, обеспечивающие идентификацию, анализ, планирование рисков, разработку откликов и контроль в течение всего жизненного цикла проекта.

Целями управления рисками проекта являются увеличение вероятности и воздействия позитивных событий и уменьшение вероятности и воздействия негативных событий на результаты и цели проекта.

Основные этапы процесса управления риском представлены на рис. 5.5.

 

Рис. 5.5 Этапы процесса управления риском

 

Рассмотрим более подробно этапы процесса управления рисками.

1. В процессе планирование управления рисками вырабатывается и фиксируется единый для всей команды подход к управлению рисками.

• План управления рисками должен описывать процедуры, которые будут использованы для управления риском во время выполнения проекта.

В добавление к документированию результатов процессов идентификации риска в плане должны быть освещены вопросы:

– ответственность за управление в различных областях риска;

– процедуры мониторинга рисков проекта;

– распределение вероятности и влияния рисков по жизненному циклу проекта;

– стратегия «сдерживания» рисков;

– затраты на стратегию;

– график мероприятий.

• План управления рисками может быть формальным и неформальным, детальным или общим в соответствии с нуждами проекта, т.е. этот план является частью общего плана проекта.

Таким образом, результатом процесса является план управления рисками, который ещё не перечисляет конкретные риски и действия по управлению ими, а лишь оговаривает правила, которые будут применяться в остальных процессах управления рисками.

2. Цель процесса идентификация рисков – выявить риски, которые могут повлиять на проект, и задокументировать их характеристики.

В результате появляется реестр рисков, представляющий собой не только перечисление рисков, но и дополнительную информацию по ним (о величине риска, владельцах рисков, возможных мерах реагирования и т.д.).

Состав параметров, характеризующих риск и отражаемых в реестре, определяется в Плане управления рисками.

Идентификация рисков – не разовое действие, она должна производиться периодически в течение проекта.

Для идентификации проектных рисков существуют различные методики и инструменты:

• обзор и анализ всей существующей документации;

• сбор дополнительных данных;

• мозговой штурм;

• интервьюирование на базе (не)стандартного вопросника;

• SWOT-анализ;

• графические методы – например, «диаграмма Ишикава».

В результате процесса идентификации рисков проектная команда должна получить:

• список рисков;

• перечень тревожных сигналов («триггеров»).

3. Для расстановки приоритетов среди идентифицированных рисков применяется процесс качественного анализа рисков.

Список рисков, сгруппированных по приоритетам, используется в дальнейшем для количественного анализа рисков и для определения рисков, требующих разработки плана реагирования.

Результатом всего процесса управления рисками является реестр рисков, который пополняется данными качественного анализа рисков.

Качественный анализ рисков в конечном счёте должен привести к следующим результатам (рис. 5.6).

Рис. 5.6 Соотношение уровней ожидаемой прибыли и риска проекта

 

Факторы, снижающие риск и повышающие ожидаемую прибыль Факторы, повышающие риск и снижающие ожидаемую прибыль Исследование рисков Потери Экспертиза всех аспектов проекта Кражи Пожары Система защиты Наводнения Контроль и мониторинг рисков Нестабильность окружения проекта Страхование Резервирование Инфляция Разработка стратегии Ненадежные партнеры Управление рисками Некачественные ресурсы проекта

 

4. Количественный анализ рассматривает риски, которые в процессе качественного анализа рисков были квалифицированы какпотенциально или в данный момент существенным образом влияющие на достижение целей проекта.

Количественный анализ рисков выполняется:

· для определения возможных вариантов окончания проекта и степени их вероятности;

· оценки вероятности достижения конкретных целей проекта;

· идентификации рисков, требующих наибольшего внимания, путём количественной оценки их относительного вклада в общий риск проекта;

· определения реалистичных и достижимых целей по стоимости, расписанию или содержанию с учётом рисков проекта;

· определения лучшего решения по управлению проектом в ситуации, когда некоторые условия или выходы остались неопределенными.

5. После оценки важности рисков необходимо разработать методы реагирования на них. Одним из методов является планирование реагирования на риски. Его цель – выработка мер, которые нужно принять для увеличения вероятности ивоздействия на проект положительных рисков иснижения вероятности и воздействия напроект отрицательных рисков.

Основным результатом является реестр рисков, дополненный выбранными способами реагирования на риски.

Для каждого риска назначается ответственное лицо, которое будет выполнять запланированные мероприятия.

Контроль за выполнением плана реагирования на риски и оценка его эффективности должны производиться на протяжении жизненного цикла проекта.

6. Мониторинг рисков и контроль (управление) за ними.

После выбора метода реагирования важно контролировать его реализацию с помощью мониторинга, а также отслеживать появление новых рисков. Если риск произошёл, команда проекта должна идентифицировать это событие и применить запланированное воздействие. Для снижения или предотвращения рисков разрабатываются стратегии управления рисками.

Стратегии управления рисками:

• уклонение от риска – это выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое практически полностью исключает возникновение рискового события. К этой стратегии относятся действия по изменению технических решений или альтернативный способ реализации проекта, не имеющий данного риска;

• передача риска. Риски передаются другой стороне (обычно за вознаграждение). Они отражаются в контрактной документации (для возложения ответственности, связанной с риском на заказчика или другую сторону, участвующую в проекте) или передаются третьей стороне, не участвующей в проекте (страхование);

• снижение риска (уменьшение влияния и/или последствий). Для снижения риска проводятся мероприятия, уменьшающие вероятность и/или неприятные последствия от наступления рискового события до приемлемого уровня. К таким мероприятиям относятся составление альтернативных планов проведения работ, дополнительное тестирование, дублирование поставщиков, приглашение экспертов, дополнительное обучение участников проекта и т.д.;

• принятие риска – это признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. Принятие этой стратегии предполагает в дальнейшем только отслеживание ситуации для своевременного выявления изменения уровня угрозы (на основе «триггеров»). При выборе данной стратегии необходимо готовить «RE-активный план».