Методы и инструменты управления проектами

 

Каждый проект по-своему уникален. Каждый проект имеет собственные риски. Количество рисков зависит именно от уникальности, а также от размеров и величины неопределенности, присутствующей в проекте. Опытный менеджер всегда готов к тому, что его проект будет богат историей изменений, внесенных под воздействием рисков и неопределенности. Во многом деятельность менеджера направлена на борьбу с этой самой неопределенностью. Одним из способов решения этой проблемы является формализация процессов управления и использование современного инструментария управления проектами.

Описывая инструменты, используемые менеджером проекта, необходимо понимать, что они могут применяться как в течение всего проекта, так и на определенном этапе (фазе) жизненного цикла, в процессе реализации определенных управленческих процессов. В данной лекции взята за основу модель процессов управления проектами, описанная в стандарте Института управления проектами (PMI) РМВоК Guide, которая включает:

• процессы инициации проекта

• процессы планирования проекта

• процессы организации исполнения проекта

• процессы контроля проекта

• процессы завершения проекта

Под инструментами управления мы будем понимать законченные формализованные методики, процедуры, а также шаблоны необходимых проектных документов.

 

5.1 Методы и инструменты планирования проекта

Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, определяющим во времени всю деятельность по его осуществлению.

План управления проектом – это интегрированный документ, содержащий планы управления разными областями проекта, а также базовые планы (утверждённые заказчиком) по расписанию, стоимости.

Процесс разработки плана управления проектом включает в себя операции, необходимые для формирования, координации всех вспомогательных планов и их интеграции в единый план управления проектом. В процессе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: состав работ, продолжительность их выполнения, потребность в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, объёмах работ и сроках привлечения различных организаций.

Примерное содержания плана приведено в табл. 5.1.

Т а б л и ц а 5.1

 

Основные разделы

Краткий обзор проекта (Устав проекта) Введение (история возникновения проекта, причины, потребности) Цели и ожидаемые результаты проекта Стратегия выполнения проекта Объем работ Партнеры, спонсоры, исполнители, пользователи результатами проекта Ссылки на внешние документы Критерии успешности проекта Структура проекта Роли и ответственность Процесс управления проектом Организационная структура Внешние поставщики проекта Комплекс работ Структура декомпозиции видов деятельности иерархической структуры работ (ИСР) до уровня, на котором будет осуществляться контроль, оценка квалификации Требования к качеству работ Коммуникации в проекте

Ресурсное обеспечение Персонал (основной – команда – и вспомогательный), его квалификация, пути привлечения персонала, управле- ние им; мотивация Список оборудования, источники его приобретения График работ Список вех График работ по этапам Сетевая диаграмма Ограничения, риски и неопределенности проекта Зависимость от внешних проектов (событий) Риски и мероприятия по их контролю и снижению Сценарии Процесс решения проблем Финансирование Бюджет План затрат Предположения Контроль стоимости проекта Финансовые оценки результативности проекта Контроль и отчётность

 

Планы формируются на всех этапах реализации проекта: при разработке его концепции, выборе стратегических решений по выполнению проекта и разработке отдельных его частей и этапов, включая составление контрактов, и заканчиваются при завершении проекта.

На концептуальном уровне определяются цели и задачи проекта, рассматриваются возможные варианты организации производства и действий по достижению поставленных целей, оцениваются положительные и отрицательные стороны каждого варианта, устанавливаются ориентировочные направления реализации проекта с укрупненной структурой работ, определяются основные узловые моменты создания (контроля) проекта, проводится оценка стоимости необходимых ресурсов и их объёмов. Обычно принято такой план называть бизнес-планом (рис. 5.1).

 

Основное назначение стратегического плана состоит в том, чтобы показать, как промежуточные этапы выполнения проекта выстраиваются в направлении к конечной цели, т.е. стратегический план обеспечивает общее видение проекта и обычно устанавливает:

1) целевые этапы и основные моменты контроля (вехи), характеризующиеся сроками ввода объектов и объёмами выпуска продукции;

2) сроки завершения комплексов работ;

3) организации-исполнители и порядок их кооперации и взаимодействия;

4) поэтапные потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах.

Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними.

Оперативный план еще больше детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени: месяц, декаду (неделю), сутки.

 

5.1.1 Управление содержанием (составом работ)

 

Содержание (состав работ) – это подробное описание проекта и продукта, которое становится возможным на этапе планирования.

Управление содержанием предполагает:

• постоянную проверку выполнения всей работы;

• отклонение всей дополнительной работы, не касающейся проекта;

• недопущение переработки.

Процесс управления содержанием включает:

– сбор требований – процесс определения и документирования требований участников проекта, т.е. ограничений и допущений, определённых на этапе инициации проекта, а также потребностей, пожеланий и ожиданий участников проекта, на основании которых вводятся дополнительные ограничения и допущения;

– создание иерархической структуры работ, представляющей собой согласованную с результатами проекта иерархическую декомпозицию работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговорённых результатов проекта.

– подтверждение содержания. Это процесс формального принятия результатов проекта, определяющих их полную готовность.

Основная цель процесса управления содержанием – прием результатов и работ проекта участниками проекта в соответствии с утвержденным содержанием проекта;

– контроль содержания, в результате которого устанавливаются вносимые изменения.

В этот процесс входят также действия, направленные на отслеживание всех изменений содержания, которые оформляются строго в соответствии с процедурой управления изменениями. Все изменения должны быть отражены во всех взаимосвязанных документах. Здесь же анализируются причины, вызвавшие изменения.

 

Структура разбиения работ

 

Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его иерархическую структуру (ИСР), которая является основой проекта.

ИСР – это ориентированная на результат иерархическая декомпозиция работ, выполняемых командой проекта для достижения целей и создания оговорённых результатов проекта.

С помощью ИСР структурируется и определяется всё содержание и границы работ проекта. ИСР – это графическое представление иерархии работ. Каждый следующий уровень иерархии более детально определяет элементы проекта. ИСР разбивается на «пакеты работ». Принципами разбиения могут быть: продукт, жизненный цикл, функциональная деятельность, контракты и др.

Общее представление о построении ИСР приведено на рис. 5.2.

 

 

Рис. 5.2 Иерархическая структура работ

 

ИСР разрабатывается по определенным правилам:

· команда разрабатывает ИСР верхнего уровня. Дальнейшее разбиение каждой задачи среднего уровня выполняется экспертами, затем все собираются вместе, чтобы «собрать» ИСР;

· верхний уровень ИСР – это название проекта. Первый уровень разбиения – это обычно жизненный цикл проекта. Самый нижний уровень, которым управляет менеджер проекта, называется рабочим пакетом, или пакетом работ;

· каждый уровень является меньшим фрагментом предыдущего уровня. У любого элемента может быть только один «родитель», у любого «родителя» – не менее двух элементов;

· некоторые «ветви» могут разбиваться более подробно, чем другие;

· при построении ИСР следует ставить только одну цель – получить перечень всех работ проекта. Не следует одновременно решать вопросы организационной структуры проекта, графика финансирования и проч.

Хотя каждый проект уникален, элементы ИСР многих проектов схожи. Следует составлять и хранить базу (шаблоны) типичных элементов ИСР проектов в компании.

ИСР осуществляется по определённым критериям, различающимся по глубине разбиения работ:

· на нижнем уровне ИСР каждая задача описывается через глагол

(действие) и существительное (продукт);

· минимальный объём пакета работ (необходимый и достаточный

уровень разбиения работ проекта) оценивается по следующим

правилам:

– правило «8/80»: ни одна из задач не должна иметь объём меньше,

чем 8 чел.-ч, и больше, чем 80 чел.-ч;

– правило отчётного периода: ни одна из задач не должна занимать

больше времени, чем дистанция между двумя последующими

совещаниями (отчётами).

Каждая работа имеет один четкий результат; может иметь одного ответственного исполнителя; может быть оценена по стоимости, срокам выполнения и требованиям к качеству.

 

В разработке ИСР можно выделить ряд шагов:

1) определение основных результатов проекта (его фазы или этапа);

2) определение принципов разбиения верхнего уровня ИСР (тип ИСР);

3) проведение декомпозиции всех работ до необходимого уровня;

4) выбор формата представления ИСР;

5) контроль за включением в ИСР всех работ (как по созданию продукта проекта, так и по управлению проектом);

6) кодирование всех работ проекта:

Наиболее распространённые ошибки при построении ИСР проекта:

· пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению проблем проекта;

· использование только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;

· непонимание того, что структура разбивки должна охватывать весь проект (обычно не учитываются начальная и конечная фазы проекта, не проводится разбиение работ, заказываемых на стороне);

· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

· излишняя или недостаточная детализация;

· неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное или программное обеспечение.

 

Планирование проекта по временным параметрам

(управление сроками выполнения проекта)

 

Управление сроками – это обеспечение выполнения проекта в заранее запланированное время.

Сроки для проекта – один из критических факторов, характеризующий его успешность, часто даже более важный, чем удержание проекта в рамках определенного бюджета, поэтому планированию и контролю за сроками следует уделить особое внимание в управлении проектом.

Чтобы управлять сроками, должно быть грамотно составлено расписание проекта. Для его составления нужно иметь перечень всех работ, установить их последовательность и определить продолжительность каждой с учётом имеющихся ресурсов, то есть первым шагом в разработке расписания проекта является определение состава операций. Операциями называются работы проекта максимального уровня детализации (также часто используются названия: элементарные работы или задачи проекта).

Определение состава операций – формирование перечня элементарных работ, которые будут выполняться в ходе проекта.

Дальнейший шаг при разработке расписания – это определение взаимосвязей операций.

Определение взаимосвязей операций – это определение и документирование последовательности выполнения работ проекта, их логических взаимосвязей, например, задача «выбор поставщика» должна быть решена не раньше задачи «получение предложений».

 

Для дальнейшего выявления времени выполнения каждой операции необходимо оценить требуемые для неё и в то же время доступные ресурсы.

Оценка ресурсов операций – это оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения операций.

К ресурсам относятся:

♦ люди, оборудование– возобновляемые ресурсы, которые могут быть повторно использованы на различных операциях проекта;

♦ материалы– невозобновляемые ресурсы, которые полностью расходуются на операциях проекта.

Оценка ресурсов – это итеративный процесс. Выполняется несколько раз в ходе проекта по мере необходимости.

После оценки ресурсов можно приступать к оценке длительности операций.

Оценка длительности операций – оценка продолжительности рабочего времени, которое требуется для завершения каждой определенной операции.

Используется информация:

· о содержании операции;

· разновидности необходимых ресурсов;

· необходимом количестве ресурсов;

· доступности ресурсов.

Следующий шаг в разработке расписания – это составление календарного плана.

Календарными планами называют проектно-технологические документы, устанавливающие полный перечень работ проекта, их последовательность и взаимосвязь, сроки выполнения и продолжительность, а также исполнителей и ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта (рис. 5.3).

Разработка расписания – это центральный процесс управления сроками проекта.

При разработке расписания может потребоваться проверка и редактирование оценки длительности и ресурсов, чтобы в итоге получить одобренное расписание проекта, которое называется б а з о в ы м р а с п и с а- н и е м.

С базовым расписанием сравнивается т е к у щ е е р а с п и с а - н и е,чтобы определить, соответствует ли выполнение работ запланированным срокам.

Разработка расписания проекта – это итеративный процесс, происходящий непрерывно на протяжении всего проекта по мере выполнения работ, изменения плана управлений проектом и возникновения или прекращения ожидаемых рисков или выявления новых рисков.

Далее проверяется выполнение расписания проекта и управление возникающими изменениями расписания проекта – контроль расписания.

Контроль расписания необходим для того, чтобы проект был выполнен в сроки, максимально близкие к первоначальному календарному плану.

Расписание анализируется как на отклонения от плановых сроков, так и на выявление тенденций к отклонению для прогнозирования сроков.

Работа по планированию календарного плана и его контролю не заканчивается с завершением собственно стадии планирования, когда подготовлен план проекта. После выполнения необходимых процедур по утверждению плана начинается стадия его выполнения, на которой используются методы и инструменты планирования, необходимые для контроля и выполнения оценок текущего состояния работ.

Рис. 5.3 Процесс календарного планирования проекта

 

Одним из методов разработки плана по временным параметрам является «график Ганта» (или «ленточная диаграмма»), который сочетает в себе функции планирования работ и сроков их выполнения.

Перечень необходимых работ размещается слева вдоль вертикальной оси, а по горизонтальной оси откладывается время их исполнения. Оцениваемая длительность каждой работы отражается в виде линий или горизонтальных столбиков соответствующей продолжительности (рис. 5.4).

 

 

Наименование работ

Объём работ

Затраты труда рабочих, чел.-ч

Число человек, выполнивших работу

Продолжительность выполнения работы, дней

Выполнение работ

Номер работы

Начало

Окончание

Пн. 01.09

Вт. 02.09

Ср. 03.09

Чт. 04.09

Пт. 05.09

1.

чел.

2.

чел.

3.

чел.

и т.д.

Рис. 5.4 Диаграмма Ганта

График Ганта имеет ряд недостатков: не отражает взаимосвязи между работами; довольно трудоемок; детальное планирование актуально не более 3 месяцев. Это ограничивает его применение для сложных проектов (используется, как правило, в простых).

В связи с этим появилась потребность в новых методах планирования и управления (устраняющих недостатки прежнего), к которым относятся:

Методы сетевого планирования – методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. В 50-е гг. XX в. в США были разработаны два новых сетевых метода: метод критического пути – СРМ (Critical Path Method) и метод оценки и систематического пересмотра планов (PERT – Prodram Evalution and ReviewTechique), основанных на использовании сетевых графиков (моделей) в системе планирования и управления (СПУ).

1. Метод критического пути (СРМ) используется для управления проектами с фиксированным временем выполнения работ.

В модели СРМ точки – это этапы работы, а стрелки обозначают только взаимосвязь работ.

Для каждого этапа рассчитывается 4 значения:

– самое раннее время начала работ (ES – Early Start time);

– самое раннее время окончания работ (EF – Early Finish time), ES плюс время, необходимое для выполнения работ;

– самое позднее время начала работ (LS – Late Start time) без влияния на сроки выполнения проекта;

– самое позднее время окончания работ (LS – Late Finish Time) без влияния на сроки выполнения проекта.

Slack time для каждого этапа определяется как LS – ES либо LF – EF. Как и в PERT, критическим путём называется путь с нулевым значением Slack time.

S l a c k t i m e – резерв времени для события,означающий, на какое время начало этого события может быть задержано без задержки срока выполнения всего проекта.

К р и т и ч е с к и м п у т ё мназывают самую длинную по срокам выполнения последовательность этапов в сети. Он определяется как путь с нулевым значением Slack time.

2. Для управления проектами с неопределённым временем выполнения работ наиболее широкое применение получил метод оценки и пересмотра проектов (Project Evaluation and Review Technique – PERT), рассчитанный на использование вероятностных оценок времени выполнения работ, предусматриваемых проектом.

Для каждой работы вводят три оценки:

· о п т и м и с т и ч е с к о е в р е м я а – наименьшее возможное время выполнения работы;

· п е с с и м и с т и ч е с к о е в р е м я b – наибольшее возможное время выполнения работы;

· н а и б о л е е в е р о я т н о е в р е м я т – ожидаемое время для выполнения работы в нормальных условиях.

По а, b и т находят о ж и д а е м о е в р е м ядля выполнения работы:

и д и с п е р с и ю о ж и д а е м о й п р о д о л ж и т е л ь н о с т и t:

.

Используя значения t, находят критический путь сетевого графика.

В целом сетевая модель позволяет:

♦ четко представить структуру комплекса работ, выявить с любой степенью детализации их этапы и взаимосвязь;

♦ составить обоснованный план выполнения комплекса работ, более эффективно по заданному критерию использовать ресурсы;

♦ проводить многовариантный анализ разных решений с целью улучшения плана;

♦ использовать для обработки больших массивов информации компьютеры и компьютерные системы.

Реализация возможностей модели достигается путём организации выполнения работ в определённой последовательности.