Глава I. Организационная структура управления предприятием

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

 

Введение. 3

Глава 1. Организационная структура управления предприятием.. 5

1.1. Понятие организационной структуры предприятия. 5

1.2. Стадии формирования организационной структуры.. 9

1.3. Организационное проектирование. 11

1.4. Методы формирования организационных структур. 13

1.5. Формирование новых типов предприятия. 13

Глава 2. Задачи управления организацией. 17

2.1. Планирование. 17

2.2. Организация фирмы.. 23

2.3. Мотивация и взаимосвязь его с понятием стимулирования. 28

2.4. Задачи контроля. 31

Заключение. 38

Список источников. 40

Нормативно-правовые документы.. 40

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура, представляющая собой определен­ную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственно­сти, создает условия для осуществления предприятием своей де­ятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предпри­ятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде.

Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необ­ходимы специальные управленческие подразделения или должности.

Поэтому организационная структура системы управления пред­приятием состоит из органов управления протекающими процес­сами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).

Организационная структура системы управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, проектной, матричной.

Актуальность исследования. Организационная структура предприятия представляет собой структуру управления предприятием. Она непосредственно свя­зана с производственной структурой предприятия, определяет­ся задачами, которые стоят перед предприятием, многообразием функций управления и их объемом. Организационная структура предприятия обеспечивает контроль и координацию деятельности подразделений предприятия, отражает уровень полномочий, деле­гированных различным функциональным и линейным подразде­лениям предприятия.

Организационная структура направлена, прежде всего, на распределение прав и ответственности между подразделениями компании. Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием и определяются многими объективны­ми факторами и условиями:

• размером производственной деятельности (малое, среднее или крупное предприятие);

• производственным профилем (производится широкая номен­клатура продукции или специализируется на выпуске одного вида продукции);

• характером выпускаемой продукции и технологией ее про­изводства (продукция добывающих или обрабатывающих от­раслей, массовое или серийное производство);

• сферой деятельности предприятия (ориентация на местный, национальный или внешний рынок).

Состав общих задач управления не зави­сит от объекта управления, эти задачи выполняются по отно­шению ко всем объектам управления.

Выделяется пять задач: планирова­ние, организацию (или организовывание), координацию, конт­роль и мотивацию. Каждая задача представляет собой дея­тельность по координации, которую практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений.

Объект исследования: менеджмент организации.

Предмет исследования: задачи управления организацией.

Цель курсовой работы: исследовать организационную структуру предприятия и задачи управления хозяйственной деятельностью.

 

Задачи:

- определить понятие и методы организационных структур;

- проанализировать типы организационных структур, их воздействие на управление предприятием;

- охарактеризовать коллегиальные органы управления.

Глава I. Организационная структура управления предприятием

Стадии формирования организационной структуры

 

Процесс формирования организационной структурывключает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, докумен­тов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям:[12, стр. 290-291]

1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех слу­чаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом опреде­ляются главные характеристики предприятия, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проекти­рование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними.Заключается в том, что предусматривается реализация орга­низационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понима­ются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управ­ления, секторы, лаборатории), на которые организационно разде­ляются линейно-функциональные и программно-целевые подсис­темы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.

3. Регламентация организационной структуры.Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

• определение состава внутренних элементов базовых подразде­лений (бюро, групп и должностей);

• определение проектной численности подразделений;

• распределение задач и работ между конкретными исполни­телями;

• установление ответственности за их выполнение;

• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

• расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организа­ционной структуры.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

• масштабы производства;

• структуру и емкость занимаемого рынка;

• особенности потребительского контингента;

• свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

• тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганиза­ции управленческих структур как в крупных межотраслевых ком­плексах, так и в средних организациях, функционирующих в преде­лах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

• активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

• развитие предпринимательства, предполагающего конструк­тивное использование творческой инициативы членов кол­лективов предприятий и организаций;

• внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

• усилие конкуренции.

 

Глава II. Задачи управления организацией

Планирование

Каждая из четырех задач менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем плани­рование как функция управления обеспечивает основу для дру­гих функций, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Планирование - это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

Задачи планирования:[2]

1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и пробле­мы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку де­ятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимулирование трудовой активности работающих. Успеш­ное выполнение плановых заданий - объект особого стимулиро­вания и основание для взаимных расчетов, что создает действен­ные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и админист­ративных условиях проведения работ.

В отечественной практике наследство жестко централизован­ной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоя­щее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепции динамической импро­визации.

В зарубежной практике в эффективно функционирующих ор­ганизациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровиза­цией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозиро­вания. Экономическое прогнозирование - это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкрет­ных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка функций отдельных структурных подразделений в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов — планов.

План — основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи.

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования (табл. 1).

Таблица 1 Схема классификации видов внутрифирменного планирования

Критерий классификации	Вид планирования
Период планирования	Долгосрочное (более 5 лет)
	Среднесрочное (от 1года до 5 лет)
	Краткосрочное (до 1 года)
Уровень планирования	Организация в целом
	Подразделение
	Проект
	Отдельный исполнитель
Предмет планирования	НИОКР
	Производство
	Сбыт
	Снабжение
	Персонал
	Финансы
	Прочие
Содержание планирова-	Продуктово-тематическое
ния	Ресурсное
	Календарное
Цель планирования	Стратегическое
	Тактическое

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых рас­четов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Рис. 2. Этапы процесса стратегического планирования

Тактическое планирование заключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдель­ной организации формируются исходя из принятой в ней кон­цепции планирования. Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются орга­низационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство на­правлений деятельности.

Планированием на предприятии занимаются плановые орга­ны и менеджеры различных уровней. Качество планирования за­висит от компетентности менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационного обеспечения.

Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управ­ления и имеет характер директивы для низовых уровней управле­ния. Высшее звено управления определяет цели, основные нап­равления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизиру­ются с учетом возможностей каждого подразделения.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприя­тия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприя­тия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статис­тической базой.

Планирование, один из важнейших процес­сов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находят­ся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа:[3]

• постановку задачи планирования;

• разработку плана;

• реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирова­ние цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выраже­ние целей планирования зависит от вида разрабатываемых пла­нов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фак­тически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование воз­можных вариантов решения проблемы планирования, прогнози­рование возможных последствий их реализации для организа­ции, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Эффективность планирования как функции управления во многом определяется тем, насколько соблюдены его принципы.

Принцип единства. Поскольку организация — это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена ор­ганизации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, — не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс плани­рования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают бо­лее глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирова­ния на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как не­определенность и изменчивость внешней среды. Следует учиты­вать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерыв­ности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяю­щимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с та­кой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления дея­тельности, а в краткосрочных планах информация прорабатыва­ется и конкретизируется.

 

Организация фирмы

Вне зависимости от типа и масштабов дея­тельности каждая фирма должна быть некоторым образом орга­низована. Существует ряд принципов, которыми следует руковод­ствоваться в процессе выполнения организационных задач:

1) неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или под­разделения;

3) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотно­шений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4) единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5) использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляе­мости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудни­ком и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения ме­неджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и прежде всего от возможностей реализа­ции делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принима­емых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1) классическая - передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному;

2) современная — принятие полномочий. Полномочия счита­ются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:

• единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие — состав задач должен соответствовать харак­теру полномочий сотрудника;

• координация — состав полномочий должен динамично кор­ректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;

• достаточность - масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника;

• мотивированность - расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие — это организационно закрепленное ограничен­ное право использовать ресурсы организации и направлять уси­лия ее работников на выполнение определенных задач.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, пре­вышает свои полномочия. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления. Но даже пол­номочия высшего руководства ограничены законами, культур­ными ценностями общества.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штаб­ные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ции, называемую цепью команд (рис. 3).

 

Рис. 3. Цепь команд

 

Штабные полномочия - это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

• рекомендательные;

• обязательного согласования;

• параллельные;

• функциональные.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ванию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (администра­тивного) аппарата в организациях. В связи с различными полно­мочиями выделяют следующие основные разновидности адми­нистративного аппарата:

• консультативный;

• обслуживающий;

• личный.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руко­водства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функ­циями выполняет обслуживающие функции. К областям, в кото­рых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппа­рата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация». На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Для преодоления препятствий необходимо их вы­явить и предпринять меры по существу причины: создать систе­му стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимыми ресурсами и т.п.

 

Задачи контроля

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать проме­жуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организа­ция своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования и сопро­вождает процесс реализации планов. Он предполагает определе­ние и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия ре­шения, которые в свою очередь инициируют проведение коррек­тирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучаю­щий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, ког­да по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достиже­ние целей организации путем своевременного обнаружения возника­ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объек­тов управления проблем и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устра­нять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути дос­тижения цели была наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюде­нию законности. Благодаря ему обеспечивается единство реше­ний и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам.

• по стадии производственного процесса различают: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транс­портирования и хранения;

• в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконт­роль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным масте­ром, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль;

• по степени охвата объекта контролем: сплошной и выбороч­ный;

• по режиму контроля: усиленный и нормальный;

• по степени механизации: ручной, механизированный, авто­матизированный, автоматический;

• по способу получения и обработки информации: регистрацион­ный, статистический, расчетно-аналитический;

• по периодичности выполнения контрольных операций: непре­рывный и периодический;

• по времени контроля: предварительный, текущий, заключи­тельный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

Планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это увеличивает ве­роятность того, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стан­дарты допустимого качества материалов: поступающие материа­лы проверяют на соответствие этим стандартам; тщательно выби­раются поставщики для заключения договоров, устанавливаются минимальные размеры запасов для обеспечения бесперебойной деятельности организации.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Он дает ответ на вопрос: когда сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации, а также устанавливает предельные значения затрат по каждому структурному подразделению. В области человечес­ких ресурсов для осуществления эффективного отбора персонала анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обя­занностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляет­ся, насколько его характеристики соответствуют необходи­мым требованиям. Сформулировать такие требования помога­ют внутрифирменные профессиональные стандарты специа­листов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель — совершенствование дея­тельности, координация для движения к цели. Чаще всего объек­том текущего контроля являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого вида контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов. Этот вид контроля позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать отклонений от наиболее эф­фективного пути к достижению цели. Таким образом, текущий контроль дает возможность своевременно реагировать на меняю­щиеся внутренние и внешние факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели - формирование мотива-Ционных вознаграждений, корректировка поведения руководи­теля, принимаемых решений, а также формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

В процедуре контроля выделяют следующие этапы: выработка стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап. Стандарты — это конкретные цели, степень дос­тижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается рабо­та. Например, в качестве стандарта можно использовать цель: по­лучить прибыль 1 млн руб. за 2003 г. В данном случае временной период составляет 1 год, а критерием является 1 млн руб. Уста­новление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить стандарты для величин, подда­ющихся количественному измерению: по прибыли, объему про­даж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую, например, повышение степени удовлет­воренности работой. В таком случае проводятся различные обс­ледования и опросы, происходит косвенное выражение их через другие показатели, например количество увольнений (сокраще­ние увольнений обычно считается проявлением удовлетворен­ности работой). Однако, используя косвенные показатели, ме­неджер должен тщательно анализировать внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Так, количество уволь­нений может сократиться не в результате удовлетворенности ра­ботой, а из-за экономического кризиса в стране, когда люди опа­саются, что не найдут другую работу.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

• определить масштаб допустимых отклонений;

• измерить результаты;

• оценить полученную информацию о достигнутых резуль­татах;

• сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. пре­имущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство уста­навливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаружива­ются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то та­кие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — изме­рение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выб­рать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей конт­ролю. Любая система сбора информации и ее обработки доволь­но дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения изме­рить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установ­ленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя. Поэтому менеджерам необходимо оценить полученные данные о результатах работы и определить, насколько они нужны и достоверны. Только после этого можно сопоставлять достигнутые результаты с установлен­ными стандартами.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия следу­ет предпринимать; такими действиями могут быть:

• невмешательство в работу;

• устранение отклонений;