Мотивация и взаимосвязь его с понятием стимулирования

 

Организация — это социотехническая система, и человеческий фактор играет в ней огромное значение. Чтобы реализовать намеченные планы, не­достаточно создания хорошей структуры и налаживания четких связей между подразделениями, нужно заинтересовать работни­ков в достижении поставленных целей. Деньги не всегда побуж­дают человека трудиться усерднее, с большей отдачей. Истинные побуждения гораздо сложнее.

Мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятие очень близки по содержанию, но не стоит их смешивать.

Стимулы используются людьми давно. В Древнем Риме «сти­мулами» назывались шесты, используемые возницами для управ­ления лошадьми, запряженными в колесницы. В настоящее вре­мя понятие «стимулы» имеет несколько значений.

Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физичес­кое, материальное) воздействие на людей с целью непосред­ственного влияния на результаты труда, активизацию деятель­ности работников.

Мотивация — более широкое понятие, которое можно рас­сматривать в двух аспектах:

1) как психологический процесс, начинающийся с физиоло­гической или психологической нехватки или потребности, кото­рая активизирует поведение или создает побуждение, направлен­ное на достижение определенной цели или вознаграждения;

2) как определение и создание условий, причин, побуждаю­щих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

Эволюция мотивации характеризуется развитием от простей­ших форм физического, силового принуждения к труду (в рабов­ладельческом, феодальном обществе) к простым и прагматичным первоначальным теориям (в начале существования современных крупных организаций), а от них к современным теориям, осно­ванным на понимании психологии человека, его поведения, про­цессного характера мотивации.

Самый старый способ воздействия на людей с целью побу­дить их выполнить определенную работу — метод «кнута и пряни­ка». Возможность использования такого метода была обусловле­на низкими экономическими и социальными условиями жизни работников, отсутствием их правовой защищенности.

Основываясь на существующих теориях мо­тивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руковод­ствоваться ими в процессе управления.

1. Установление четких целей и задач. Первым условием эф­фективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи вы­полнить. Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполнимые) цели и задания. Ра­ботник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, чтобы подчиненные сами участвовали в поста­новке целей и задач, тогда они лучше будут понимать необходи­мость и целесообразность выполняемой работы.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результа­тов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состя­зательности.

Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при ус­ловии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объектив­ной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников.

Создание благоприятных условий для эффективной работы.

Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового мес­та. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые техно­логии и организация производства часто бывают решающими факторами.

Единство моральных и материальных методов стимулирования.

В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги -символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие от­ветственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать мораль­ное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.

6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, спо­собности, системы ценностей и другие характеристики конкрет­ного человека определяют факторы мотивации, способные ока­зывать на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие-либо решения или действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

Задачи контроля

По мере того, как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать проме­жуточные результаты и контролировать изменения во внутренней и внешней среде. Установление того, достигла ли организа­ция своих целей, осуществляется с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Контроль является продолжением планирования и сопро­вождает процесс реализации планов. Он предполагает определе­ние и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия ре­шения, которые в свою очередь инициируют проведение коррек­тирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучаю­щий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, ког­да по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления.

Контроль — это постоянный процесс, обеспечивающий достиже­ние целей организации путем своевременного обнаружения возника­ющих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объек­тов управления проблем и изменений внешней среды.

Благодаря контролю организация имеет возможность устра­нять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути дос­тижения цели была наиболее эффективна.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюде­нию законности. Благодаря ему обеспечивается единство реше­ний и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам.

• по стадии производственного процесса различают: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транс­портирования и хранения;

• в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконт­роль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным масте­ром, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль;

• по степени охвата объекта контролем: сплошной и выбороч­ный;

• по режиму контроля: усиленный и нормальный;

• по степени механизации: ручной, механизированный, авто­матизированный, автоматический;

• по способу получения и обработки информации: регистрацион­ный, статистический, расчетно-аналитический;

• по периодичности выполнения контрольных операций: непре­рывный и периодический;

• по времени контроля: предварительный, текущий, заключи­тельный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель - обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации.

Планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это увеличивает ве­роятность того, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стан­дарты допустимого качества материалов: поступающие материа­лы проверяют на соответствие этим стандартам; тщательно выби­раются поставщики для заключения договоров, устанавливаются минимальные размеры запасов для обеспечения бесперебойной деятельности организации.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Он дает ответ на вопрос: когда сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации, а также устанавливает предельные значения затрат по каждому структурному подразделению. В области человечес­ких ресурсов для осуществления эффективного отбора персонала анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обя­занностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляет­ся, насколько его характеристики соответствуют необходи­мым требованиям. Сформулировать такие требования помога­ют внутрифирменные профессиональные стандарты специа­листов.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его цель — совершенствование дея­тельности, координация для движения к цели. Чаще всего объек­том текущего контроля являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого вида контроля - своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов. Этот вид контроля позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать отклонений от наиболее эф­фективного пути к достижению цели. Таким образом, текущий контроль дает возможность своевременно реагировать на меняю­щиеся внутренние и внешние факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Это контроль итогов, его цели - формирование мотива-Ционных вознаграждений, корректировка поведения руководи­теля, принимаемых решений, а также формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

В процедуре контроля выделяют следующие этапы: выработка стандартов; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап. Стандарты — это конкретные цели, степень дос­тижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается рабо­та. Например, в качестве стандарта можно использовать цель: по­лучить прибыль 1 млн руб. за 2003 г. В данном случае временной период составляет 1 год, а критерием является 1 млн руб. Уста­новление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить стандарты для величин, подда­ющихся количественному измерению: по прибыли, объему про­даж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую, например, повышение степени удовлет­воренности работой. В таком случае проводятся различные обс­ледования и опросы, происходит косвенное выражение их через другие показатели, например количество увольнений (сокраще­ние увольнений обычно считается проявлением удовлетворен­ности работой). Однако, используя косвенные показатели, ме­неджер должен тщательно анализировать внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Так, количество уволь­нений может сократиться не в результате удовлетворенности ра­ботой, а из-за экономического кризиса в стране, когда люди опа­саются, что не найдут другую работу.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:

• определить масштаб допустимых отклонений;

• измерить результаты;

• оценить полученную информацию о достигнутых резуль­татах;

• сравнить результаты работы с установленными стандартами.

Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. пре­имущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его заключается в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство уста­навливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаружива­ются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то та­кие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — изме­рение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выб­рать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей конт­ролю. Любая система сбора информации и ее обработки доволь­но дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения изме­рить все и как можно точнее.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установ­ленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя. Поэтому менеджерам необходимо оценить полученные данные о результатах работы и определить, насколько они нужны и достоверны. Только после этого можно сопоставлять достигнутые результаты с установлен­ными стандартами.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия следу­ет предпринимать; такими действиями могут быть:

• невмешательство в работу;

• устранение отклонений;

• изменение стандартов.

Невмешательство в работу. Если фактические результаты сов­падают с установленными стандартами или имеющиеся отклоне­ния невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать.

Устранение отклонений. Вслучае обнаружения значительных отклонений от стандартов (превышающих масштаб допустимых отклонений) следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Это происходит через из­менение некоторых внутренних переменных. Например, причи­ной низкой производительности труда может быть отсутствие за­интересованности работников в конечных результатах, в этом случае необходимо изменить систему оплаты труда и другие пере­менные, оказывающие влияние на мотивацию.

Изменение стандартов. Стандарты могут оказаться нереальны­ми. Бывает так, что в процессе реализации плана становится яс­но, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. В таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения.

Заключение

Организационная структура предприятия представляет собой структуру управления предприятием. Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, опреде­ляется задачами, которые стоят перед предприятием, многооб­разием функций управления и их объемом. Организационная структура предприятия обеспечивает контроль и координацию деятельности подразделений предприятия, она отражает уро­вень полномочий, делегированных различным функциональ­ным и линейным подразделениям предприятия. Организационные структуры предприятия не являются за­стывшими, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

Задачи управления — это направление или вид управлен­ческой деятельности, характеризующийся обособленным комп­лексом задач и осуществляемый специальными приемами и спо­собами.

Основными задачами управления целесообразно считать в самом общем виде — планирование, организацию, мотивацию, контроль.

Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функ­ции управления результатами.

Планирование — один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из от­дельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на пред­приятии специфический плановый цикл.

Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конку­рентные позиции на рынке, предприятию необходимо занимать­ся стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает определение миссии организации, уста­новление целей, анализ внутренней и внешней среды, выбор стратегии на основе анализа стратегических альтернатив, плани­рование реализации стратегии и ее оценку.

Функция организации направлена на создание необходи­мых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются: формирование структуры орга­низации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними, обеспече­ние деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Орга­низация как функция управления должна обеспечивать соответ­ствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях.

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномо­чий, которое заключается в передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Ответственность при делегировании полномочий не снимается с руководителя, хотя и распространя­ется на подчиненного. На практике эффективная реализация де­легирования может быть затруднена вследствие многих причин. Для преодоления препятствий необходимо их выявить и предп­ринять меры по их существу: создать систему стимулирования, контроля, обучения, информирования, обеспечить необходимы­ми ресурсами и т.п.

Чтобы предприятие работало эффективно, необходимо за­интересовать в этом его сотрудников. Для этого руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Список источников