Модель мотивации и стимулирования персонала

В условиях укрепления рыночных отношений в России мотивация персонала становиться, с одной стороны, все более значимым элементом управления, а с другой – явно недостаточно используется управляющими системами.

Российский и зарубежный опыт показывает, что максимальная эффективность работы предприятий достигается при использовании системы мотивации персонала, которая позволяет применять разнообразные формы и методы стимулирования персонала, способствующие удовлетворению потребностей работников. Отсутствие цельной научно образованной концепции мотивации создает демотивационную среду, которая сдерживает социально-экономическое развитие предприятия.

В настоящее время вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, кооперативные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

При этом следует учитывать, что невозможно создать единую универсальную мотивационную концепцию для всех видов предпринимательской деятельности. Но идея заключается в том, чтобы выделить общие для различных видов и форм предпринимательской деятельности направления мотивации персонала, определить наиболее эффективные группы стимулов, в том числе как обязательные в соответствии с законодательством РФ, так и определяемые предприятием («фирменные»).

Предлагаемая модель мотивации и стимулирования представляет собой систему взаимосвязанных направлений мотивации, состоящую из трех подсистем: 1) мотивационной, включающей мотивы и потребности, 2) стимулирующей, как процесс использования стимулов, 3) целевой, основанной на достижении целей предприятия и каждого работника посредством удовлетворения их материальных и духовных потребностей (рис. 6).

Данная модель, как и всякая модель, условно отражает сущностные основы мотивации и стимулирования труда.

Создание системы начинается с действия мотивирующей подсистемы:формирования и развития потребностей, интересов, ценностной ориентации работников, соответствующей целям предприятия.

Как известно, реальный субъект (работник, группа, социум) посто­янно получает стимулирующие воздействия среды, которые отражают характер потребностей - внешних и внутренних, неосознанных и/или осознанных.

 

 

Мотивирующая подсистема		Мотивирующая подсистема
	Потребности, интересы, ценности
Предприятия	работника
	МОТИВЫ
материальные	моральные	социально- психологические
	Мотивация как процесс мотивирования
работников	работы	Организа- ционной деятельности
Развитие социального и партисипативного управления, корпоративной культуры
Стимулирующая подсистема			Стимулирующая подсистема
Стимулирование
по уровням иерархии отдельных работников профессиональных групп коллективов
стимулы
материальные	моральные	социально- психологические
Целевая подсистема			Целевая подсистема
	Мотивация и стимулирование
Мотивационный портфель содержание:
Материальный раздел	Социальный раздел	Моральный раздел	Комбини- рованный раздел
принципы формирования
	Результат
достижение целей предприятия достижение целей работника

 

Рис. 6. Модель мотивации и стимулирования персонала предприятия

 

Удовлетворение потребности зависит от степени развития субъекта, его потенциала, то есть совокупности возможностей и способностей воспринимать данную потребность на сознательном (познавательно-интеллектуальном), генетическом (антрополого-физиологическом) и психическом (эмоционально-чувственном) уровнях, а также от факторов внешнего воздействия.

По мере осознания у субъекта созревает решение действовать так или иначе в зависимости от силы потребности и ситуации, появляется сознательная целевая уста­новка на получение ожидаемого результатаи соответствующего возна­граждения. Появляются мотивы деятельности, которые в процессе мотивации корректируются для установления определенного соответствия целей работника целям предприятия. Мотивация имеет определенный иерархический уровень удовлетворения, который предопределяет выбор и поступки индивида. Задача применяемых мотивационных технологий состоит в том, чтобы увеличивать приоритет одних потребностей работника и нивелировать другие.

Далее идет развитие стимулирующей подсистемы, которая формируется на каждом предприятии в зависимости от условий внешней и внутренней среды, в том числе от его финансово–экономических, технических, технологических и других особенностей.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать материальные средства, моральные и социально–психологические действия людей, обещания, представляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Поэтому если работник не реагирует сознательно или бессознательно на стимулы, то они не будут иметь абсолютного значения или смысла. Мотивационная модель должна сочетать стремление работника получать востребованное им моральное и материальное удовлетворение и нежелание получения наказаний.

Следовательно, виды (формы) стимулирования должны быть определены для отдельных работников, профессиональных групп, коллективов, по уровням иерархии. Результатом взаимодействия мотивирующей и стимулирующей подсистем является эффективность реализации целевой подсистемы, которая характеризует результативность достижения целей предприятия на основе удовлетворения потребностей и интересов работников.

Данная модель, как и всякая модель, отражает достаточно условно сущность мотивации и стимулирования труда. Необходимо принять во внимание, что нельзя удовлетворить одновременно все виды потребностей работника. Задача применяемых мотивационных технологий состоит в том, чтобы увеличивать приоритет одних потребностей работника и нивелировать другие. В идеале мотивационная модель должна сочетать в себе разнообразные виды мотивации. Часть этих форм определяется государством в законодательных и нормативных актах, основным из которых является Трудовой кодекс РФ, и, следовательно, являются обязательными для предприятия. Другая часть может быть внутрифирменной и разрабатываться администрацией предприятия.

Применение в предпринимательской деятельности модели мотивации персонала позволит реализовать поставленные цели, заинтересовывать коллектив в конечных результатах работы, удовлетворить потребности работников, повысить эффективность деятельности предприятия.

Факторы успешного совершенствования системы мотивации и стимулирования

 

Всякое изменение встречает сопротивление. Поэтому, по мнению Е.Ветлужских[2], чтобы их провести, необходимо:

· Проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

· По возможности минимизировать сопротивление (планируемое и реальное);

· Установить статус-кво нового состояния.

Понимание цели изменений. Мотивация изменений. Нужно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т.е. должно быть понимание цели. Для того чтобы люди двигались вперёд, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.

Руководство изменениями. Если ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли проводимые изменения будут успешными.

Вовлечённость в процесс. Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс изменений. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в программе разработки системы оплаты труда.

Наличие ресурсов для проведения изменений. Прежде чем проводить изменения, нужно подсчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на их проведение в будущем.

Своевременность производимых изменений. Нужно учесть внешние факторы, внутреннее состояние компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новые методики внедряются только потому, что это модно, большинство предприятий их уже использует или так как это успешные западные методики.

Фокусирование на приоритетных целях. В некоторых организациях руководители, проводя реструктуризацию, осуществляют целый ряд существенных изменений, уделяют этому много времени. Кроме того, им нужно ещё и выполнять свои непосредственные обязанности. В результате у руководителей появляется внутреннее сопротивление и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем – к снижению их результативности или даже к некоторым сбоям в работе.

Чётко определённые роли и обязанности. При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно чётко определить как обязанности и ответственность всех участников проекта (экспертной группы), так и строки выполнения поставленных задач.

Консультация. В период проведения изменений руководитель должен быть готов проводить консультационную поддержку всех остальных менеджеров компании. Поскольку индивидуальные консультации требуют больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучаюший семинар для всех руководителей.

Риск. Каждое изменение несёт определённые риски. Поэтому, прежде чем его проводить, нужно взвесить возможные риски.