Й этап. Проведение оценки должностей/рабочих мест

Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:

1) описания организационной структуры компании;

2) описания должностей;

3) описания факторов по уровням;

4) факторной таблицы баллов.

Один из принципов проведения оценки: экспертная группа про­водит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занима­ющих данные должности.

Проводится относительная оценка по факторам, начиная от ру­ководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабо­чим (уборщицей).

При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов.

Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности/рабочего мес­та. Например, экспертная группа оценила должность директора по персоналу, используя балльно-факторную матрицу. Результаты этой оценки приведены в табл. 22.

Таблица 22. Результаты оценки должности директора по персоналу.

Факторы	Уровень/Баллы
Степень полномочий	4/17
Масштаб действий	3/29
Степень влияния на результат	3/29
Технические/профессиональные знания	5/31
Управленческие навыки	4/17
Навыки взаимодействия	5/21
Среда принятия решений	4/9
Сложность принятия решений	4/17
Итого	170 баллов

Получив суммарные значения баллов по должностям, мы мо­жем перейти к расчету грейдов.

Й этап. Грейдирование

«Grade» в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уро­вень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и рав­ные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. То есть должности, набрав­шие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду. С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему преми­рования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т. д.

Существует несколько схем перехода к системе грейдов, которые используются российскими компаниями.

Первый вариант

Использование коэффициента (от 15 до 30%). При таком варианте берем минимальное количество баллов (например, низкоквалифи­цированный рабочий получает 80 баллов). Придаем ему первый грейд, для чего устанавливаем диапазоны и значение в баллах сле­дующих грейдов (допустим, используя коэффициент 20%).

Определяем среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитываем минимальное и максимальное значение для каждого грейда.

Результаты значений и диапазоны в баллах отражены в табли­це 23.

Таблица 23. Результаты расчета грейдов

Грейд	Значение в баллах	Минимальное значение	Максимальное значение

Как видно из таблицы, с увеличением грейда растет диапазон в баллах.

Далее в зависимости от количества баллов, полученных при оценке, придаем должностям соответствующий грейд.

Второй вариант

Некоторые российские компании используют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ-менеджеры»), сгруппированных по должностям, получив шим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком слу­чае получаются с непропорциональными диапазонами баллов.Можно также выстроить матрицу грейдов для всей компании по подразделениям (табл. 24).

Таблица 24. Матрица грейдов

Грейды	Коммерческое подразделение	Финансовый департамент	Управление персоналом	ит
	Оператор	Кассир
		Бухгалтер	Инспектор отдела кадров
		Экономист	Менеджер по под­бору персонала	Системный администратор
	Менеджер по продажам			Ведущий программист
	Руководитель отдела продаж			Руководитель службы ИТ
		Главный бухгалтер	Директор по персоналу
	Коммерческий директор	Финансовый директор

Получаем систему карьерного роста в организации. Она оказы­вает существенную помощь при осуществлении ротации внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга.