Стратегія технологічного лідерства

Вибір компанією стратегії "лідерства" означає політику постійного виведення на ринок абсолютно нової продукції. Відповідно, всі наукові дослідження і розробки, система виробництва і маркетинг націлені на створення товару, що не має аналогів, причому дослідження тут носять не тільки прикладний, але і фундаментальний характер. Це обумовлює необхідність створення стратегічних альянсів у сфері НДДКР з іншими науково-технічними організаціями, венчурних фондів і венчурних підрозділів усередині компанії.

Існує багато прикладів успішного впровадження на ринок нового продукту і капіталізації прибутку за рахунок забезпечення стратегії першості на ринку. Вибір підприємством стратегії "технологічного лідерства" означає необхідність не лише розробки нової технічної ідеї, проведення НДДКР, виробництва пробної партії, але й організацію ринкового тестування продукту, його запуск серійного виробництва, здійснення заходів по впровадженню нового товару на ринок, організацію постійної оцінки конкурентоспроможності товару на ринку.

Багато фірм, які обрали стратегію "технологічного лідера", трансформувалися в ТНК, відомі всьому світу: ЗМ, Intel, Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express, а також інноватори другого покоління - Sinclair, Osbourne і Apple, Advanced Memory Systems і Genetech. Технологічні інновації та тимчасова монополізація ринку, як правило, виявляються високоприбутковими, що дає новаторам конкурентні переваги.

Однак вибір даної інноваційної стратегії має і ряд негативних моментів. Через відсутність ринкового досвіду реалізації нової ідеї технологічні лідери стикаються з високим ступенем ризику і невизначеності. Невизначеність, з якою мають справу лідери, пов'язана з трьома основними практичними проблемами - технологічної, ринкової та ділової. Технологічна невизначеність полягає у відсутності гарантій можливості втілення розробленої нової технологічної ідеї в кінцевий продукт. Досить типовою є ситуація, коли величезні витрати на фундаментальні та прикладні дослідження виявляються збитковими в силу неможливості комерційного використання результатів. Безумовно, навіть комерціалізовані науково-технічні знання накопичуються і формують наукову базу для подальших інновацій. Проте, якщо компанія не змогла диверсифікувати даний ризик, вона може потрапити в досить складну фінансову ситуацію.Ринкова невизначеність пов'язана зі складністю прогнозування купівельної реакції на абсолютно нову продукцію. Компанії намагаються знизити рівень невизначеності шляхом створення спеціальних споживчих центрів тестування нової продукції і проведення пробних продажів. Однак очевидно, що дані маркетингові заходи можуть здійснюватися вже на кінцевих стадіях розробки продукту, коли існує дослідний зразок або вже випущена пробна партія. У разі негативної ринкової реакції у компанії з'являється кілька альтернатив. Компанія може спробувати вдосконалити (адаптувати) новий продукт під нові вимоги споживачів. Компанія може вибрати новий цільовий ринок для новинки. І, нарешті, компанія може відмовитися від виробничої стадії і заморозити проект. Очевидно, що будь-який з цих варіантів вимагає значних фінансових ресурсів і веде до втрати тимчасового переваги, найважливішого фактора успіху реалізації стратегії лідерства.

Третя проблема пов'язана з невизначеністю реакції на інновацію з боку конкурентів і ринкових контрагентів, а також з можливими змінами макроекономічних факторів. Компанія-новатор повинна бути готова до імітації конкурентами своєї продукції, причому конкуренти будуть знаходитися в більш вигідних умовах, так як зможуть врахувати маркетингові помилки лідера і запропонувати ринку вдосконалений продукт. Знизити ступінь залежності від конкурентів компанія - технологічний лідер може шляхом ліцензування, встановлення стандартів якості та формування тісних взаємин зі своїми постачальниками. Що стосується факторів макросередовища, то ризик їх зміни притаманний інноваційної діяльності всіх компаній і, як правило, носить доволі передбачуваний характер. Найбільш ефективним способом зниження негативних наслідків змін у макроекономічній ситуації, законодавчому регулюванні та соціальній середовищі є формування широко диверсифікованого бізнес-портфеля компанії.

 

 

Імітаційні стратегії:

Стратегія "слідування за лідером".

Вибравши стратегію "прямування за лідером", компанія чекає, поки конкурент виведе свою нову продукцію на ринок, а потім починає виробництво і реалізацію аналогічної продукції. Паралельно відбувається технологічна і маркетингова коригування новинки завдяки вивченню можливих помилок "технологічного лідера". Важливим моментом є той факт, що "послідовники" випускають не точну копію продукції "лідера", а її диференційований покращений варіант. Саме тому компанія, яка обрала дану стратегію, активно фінансує свої НДДКР для внесення істотних змін в концепцію продукту. "Послідовник" також володіє потужною виробничою базою, що дозволяє знижувати собівартість нової продукції за рахунок гнучкості та економії на масштабах. Ці фірми використовують унікальний досвід у області маркетингової діяльності, що дозволяє своєчасно відстежувати стан зовнішнього середовища, перетворювати маркетингові прорахунки лідерів у свої конкурентні переваги, ефективно використовувати збутові канали. Одним з визначальних чинників успіху стратегії слідування за лідером є впізнаваність і висока репутація корпоративного бренду, що дозволяє швидко комерціалізувати новинку.

Обрання даної стратегії багатьма великими технологічними компаніями, як правило, означає бажання мінімізувати ризик і невизначеність, з якими стикаються "лідери". Наприклад, компанія IBM дала змогу фірмам Altair і Apple першими вийти на ринок персональних комп'ютерів, незважаючи на наявність розробленої в своїх підрозділах версії нового продукту. Ця стратегія дала можливість IBM вірно оцінити потенціал та місткість ринку, дозволивши уникнути маркетингових прорахунків конкурентів і вивести на ринок свою версію PC для корпоративних користувачів.

Стратегія "копіювання".

Відсутність сильної бази НДДКР і наявність можливостей масового впровадження продукту у виробництво, а також значний потенціал в області просування товару та маркетингової діяльності в цілому часто є основними умовами обрання вищим керівництвом компанії стратегії "копіювання". Фірми, які стали на цей шлях, набувають ліцензію на право виробництва і комерціалізації нового товару або "лідера", або "послідовника" і починають виробництво точної копії продукту. Не маючи можливості отримання надприбутку від лідерства на ринку, ці компанії активно використовують цінові фактори для підвищення рентабельності виробництва. Як правило, це стає можливим завдяки доступу до більш дешевої сировини, матеріалів та робочої сили, а також наявності потужної адаптованої виробничої бази.

Порівняльне дослідження "продуктових" інновацій показує, що 60% успішно запатентованих інновацій імітуються протягом 4 років. Найбільш дієвою система патентів опинилася в області виробництва лікарських препаратів, де імітація коштувала б на 30% дорожче, ніж їх розробка і випуск для новаторів; в області виробництва хімікатів - на 10% дорожче, а от імітація побутової електроніки - всього на 2%.

Використовуючи методи цінової конкуренції та економлячи на дослідженнях, фірми мають можливість сфокусувати свої зусилля на вивчення реакції ринку на новий товар і інтенсифікації комерційних зусиль.

Стратегія "залежності".

У разі обрання стратегії залежності фірма повністю визнає свою другорядну роль по відношенню до лідера і впроваджує інновації тільки на вимогу споживачів або компанії-лідера. В останньому випадку фірма змушена імітувати інновації інших компаній, так як, по-перше, з'являються нові, що відповідають рівню технологій, стандарти, а по-друге, сам ринок повністю перебудовується на продукцію нового рівня. Найбільш типовим є вибір даної стратегії для фірм, що належать до галузей з низьким рівнем наукоємкості, що знаходяться на державному субсидування, або малим (часто сімейним) фірмам у сфері послуг.

Стратегія "удосконалення ".

Стратегію удосконалення можна віднести до традиційного варіанту інноваційного поведінки компаній до початку 1980-х рр. Ця стратегія полягає у прийнятті необхідності вдосконалення товару з головною метою зниження його собівартості.

Останнім часом технологічний розвиток виробництва і обмеженість сировинної бази стимулюють керівників до пошуку нових методів зниження витрат. У виробничій діяльності зниження витрат на робочу силу досягається поєднанням ефективного управління з адаптацією виробництва до нових технологій. Автоматизація виробництва, формування тісних взаємовигідних відносин з постачальниками дозволяють значно скорочувати собівартість продукції. Ще одним методом зниження витрат є організація переробки та вторинного використання відходів. Безвідходне виробництво не тільки є даниною екології, але і підвищує ефективність виробництва. Переробка відходів з металу, наприклад, вимагає набагато менше витрат енергії, ніж виробництво нових металевих листів і заліза.

Використовуючи і деякі інші методи, орієнтовані на підвищення ефективності, багато фірм активно оптимізують структуру своїх витрат з метою зниження цін на свою продукцію.

Однак якщо раніше, в період верховенства цінових факторів конкуренції, стратегією вдосконалення виробничого процесу можна було обмежуватися і це дійсно сприятливо позначалося на конкурентоспроможність товару на ринку, то в даний час ця обмежена інноваційна стратегія може приносити тільки короткочасні результати.

 

Питання 6. Стратегія управління персоналом і розвитку кадрового потенціалу.

Стратегія персоналу - це функціональна стратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекват­них вимогам корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підпри­ємства, здатних до стратегічного мислення і дій. Стратегія персоналу має в себе включати:

- профорієнтацію, профвідбір, профпідготовку, профперепідготовку;

- розстановку і закріплення кадрів;

- вдосконалення мотиваційного механізму їх діяльності;

- покращення умов і привабливості праці;

- профатестацію, стимулювання професійного росту;

- роботу з резервом кадрів;

- контроль за діяльністю персоналу;

- систему інформування кадрів про завдання колективів;

- виховання кадрів.

Тобто функціональна стратегія персоналу вкрай важлива. Будь-яка філігранно відпрацьована стратегія залишиться на папері, якщо рівень кадрів ниж­чий її рівня. Кадри справді вирішують все. А тому розробляючи стратегію пер­соналу, слід в першу чергу врахувати наступні найголовніші вимоги до неї.

Завдання стратегії персоналу можна сформулювати так:

- головним завданням є кадрове забезпечення корпоративної, конкурентних та функціональних стратегій підприємства;

- розробити заходи з адаптації наявного трудового потенціалу до нових вимог, передбачених новою стратегією підприємства; одночасно розробити нову, адекватну новій стратегії концепцію трудозабезпечення і систему заходів з її реалізації;

- працювати на випередження тих змін, які передбачаються стратегіями підприємства, інакше нікому буде ці зміни впроваджувати і організовувати роботу по-новому;

- ввести систему кадрової роботи, яка б передбачала наявність, взаємозв'язок і взаємообумовленість всіх аспектів управління персоналом, її безперервність;

- не допускати виключно технічного, ресурсного підходу до кадрів, як до важливого фактору виробництва, а ставитись, як до соціальної складової діяльності підприємства. Адже повноцінне формування і відновлення трудово­го потенціалу залежить від соціального середовища, що у свою чергу зале­жить від ефективності економічної діяльності.

7. Інші функціональні стратегії підприємства

1. Організаційна стратегія. Це стратегія розвитку загального управління, яка систематизує пріоритети розвитку підприємства і відповідно організовує та ко­ординує реалізацію його стратегій.

Напрямки, завдання стратегії: а) перебудова організаційних структур управління (ОСУ) відповідно до обраних стратегій; б) декомпонування, дове­дення стратегій до без посередніх виконавців; в) розстановка кадрів для забез­печення стратегій; г) розробка системи прийняття рішень; д) організація систе­ми контролю за реалізацією стратегій; е) розробка системи комунікацій

2. Екологічна стратегія. Передбачає заходи щодо збереження довкілля від мо­жливих негативних наслідків для екології запровадження нових стратегій роз­витку підприємства.

Напрямки, завдання: а) збереження від забруднення та ерозії земель, під­тримання її високої родючості; б) збереження від забруднення повітряного ба­сейну; в) збереження водного басейну: г) створення екологічно сприятливих умов діяльності людей на підприємстві тощо.

Соціальна стратегія. Передбачає створення належної соціальної інфра­структури для нормального відтворення і відновлення затраченого трудового потенціалу (дитсадки, школи, медпрофілакторії, бази відпочинку і лікування, житло, комунальні послуги, високі доходи тощо).

Інформаційна стратегія. Це стратегія розвитку системи інформаційного забезпечення стратегій підприємства, розвитку інформаційних комунікацій. Окремі автори подають її як складову організаційної стратегії. Однак, на наш погляд, зважаючи на її важливість в стратегічному плануванні і управлінні її слід виділяти як самостійну функціональну стратегію.