Матриця Бостонської консалтингової групи.

Так, матриця "зростання-частка" (матриця Бостонської консалтингової групи) дозволяє ідентифікувати місце підприємства на ринку, його частку щодо основних конкурентів і темпів зростання галузі. Матриця визначає роль кожної стратегічної господарської одиниці щодо двох змінних - зростання ринку і частки ринку для підприємства. На горизонтальній лінії відкладаємо значення показника відносної частки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частка ринку підприємства та її конкурента однакові), бути більшим (якщо підприємства займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку підприємства менша за частку ринку конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство.

Далі поле матриці ділять га чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна - через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство. Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СГО у загальному обсягу продажу цього підприємства.

Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СГО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії (рис.8.2)

Темпи зростання ринкуу збуту	Відносна частка ринку
Висока	Низька
Високі	"Зірки" Стратегія підтримання конкурентних переваг	"Важкі діти" Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль Стратегія "збору врожаю" Стратегія елімінації
Низькі	«Дійні корови» Стратегія підтримання конкурентних переваг Стратегія «збору врожаю»	«Собаки» Стратегія елімінації Стратегія розвитку

Рис. 8.2. Матриця Бостонської консалтингової групи

"Важкі діти" - це СГО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпи зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії - інтенсифікація зусиль та вкладання коштів у розвиток такої СГО або виключення такої СГО зі складу портфеля підприємства (для неперспективних "важких дітей").

"Зірки" - СГО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СГО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" - стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

"Дійні корови" - СГО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СГО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі підприємства збільшує його фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СГО - стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" - СГО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даної СГО. Це - стратегія розвитку (яка використовується дуже зрідка для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія "елімінації" - поступове виведення таких СГО з портфеля підприємства.

Модель БКГ має свої плюси та мінуси. Переваги - простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СГО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це обмеженість критеріїв за якими оцінюється СГО, і можливість її використання, виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегії для СГО, позиція яких може бути означена як "середня".

Матриця Мак-Кінзі.

Матриця "привабливість-конкурентоспроможність" запропонована консультаційною фірмою "МАК КІНСІ", і може вважатися розвитком моделі БКГ.

У побудові цієї матриці використовується два фактори - привабливість ринку і конкурентоспроможність СГО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку можуть бути:

• Темпи зростання ринку;
• Рентабельність;
• Рівень конкуренції;
• Можливість нецінової конкуренції;
• Місткість ринку;
• Державне регулювання ринку;
• Концентрація клієнтів тощо.

Для визначення конкурентоспроможності СГО можуть бути використані такі показники:

• Ринкова частка;
• Відносна ринкова частка;
• Витрати;
• Рівень цін;
• Привабливість асортименту;
• Імідж підприємства.

Для побудови матриці спочатку формуються показники привабливості ринку та КСП СГО. У межах одного фактора визначається вагомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п'яти бальною або десятибальною шкалою), після чого визначається зважена оцінка показника з врахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку І КСП СГО, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низька привабливість ринку і проходять через значення 2,33 і 3,67 - в разі якщо показники привабливості визначалися за п'ятибальною шкалою). Вертикальні лінії аналогічно розбивають поле матриці на три зони КСП СГО - висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів.

Далі позиція СГО визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і КСП СГО; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається розміром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку підприємства на даному ринку.

Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія (рис. 5.2).

Переваги - докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СГО. Недоліки - складність побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб'єктивність у виборі показників і визначення їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.

Привабливість		Конкурентоспроможність СГО
Висока	Середня	Низька
Висока	Стратегія захисту позиції Великі інвестиції у розширення виробництва Підтримання конкурентних переваг	Стратегія розвитку Визначення конкурентних переваг Кинути виклик конкурентам у сферах, де можна знайти чільні позиції Посилення слабких позицій	Стратегія вибіркового розвитку · Спеціалізація та обмеження переваг · Пошук шляхів подолання слабких сторін · Пошук можливостей співпраці Елімінування
Середня	Стратегія розвитку Інвестування сегментів, що зростають Підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	Стратегія вибіркового розвитку Інвестування сегментів, де ризик низький, а рентабельні сит висока Спеціалізація на сегменті, що зростає Пошук шляхів отримання конкурентних переваг	Стратегія «збору врожаю» · Спеціалізація · Пошук ніші · Зменшення інвестування
Низька	Стратегія вибіркового росту Зберегти позиції, захистити ринкову частку Концентрація на привабливих сегментах Короткострокові перспективи Підтримувати рівень капіталовкладень	Стратегія «збору врожаю» Скоротити асортимент Звести до мінімуму капіталовкладення Короткострокові перспективи Зайняти позицію відступу	Стратегія елімінації Припинити інвестування Знизити постійні витрати Продати частину бізнесу

 

	Зона росту
	Зона вибіркового росту
	Зона "збору врожаю"

Питання 3. Фінансова стратегія та її основні компоненти:

Фінансові та інформаційні ресурси займають центральне місце, оскільки пов'язують інші ресурси і до деякої міри можуть їх заміняти. Таку роль відіграють переважно фінансові ресурси, тому стратегії відносно них треба дуже обгрунтовано розробляти. Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця в “стратегічному наборі”: 1) з погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників — нагромадження доходів і прибутків для виплати дивідендів акціонері, зниження ризику та підвищення дохідності підприємства. Орієнтація при цьому (наприклад, у акціонерів) на короткострокову прибутковість, яка дає “швидкі гроші”; 2) з погляду керівників і працівників підприємства, головне — подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних і відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.

Отже, фінансова стратегія теж надзвичайно важлива серед інших функціональних стратегій, оскільки без її позитивної реалізації неможливі будь-які інші страте­гії господарства: корпоративна, конкурентні, функціональні.

Фінансова функціональна стратегія означає прогнозування і коригування фінансових потоків відповідно до нових стратегій підприємства: корпоративної, конкурентних і функціональних; розподіл і постійний контроль за використан­ням фінансових ресурсів СОБ і функціональними службами; оцінювання інвес­тиційних проектів.

Принципи розробки фінансової стратегії.

Розробка фінансової стратегії повинна базуватися на таких принципах:

а) балансування матеріальних і фінансових потоків;

б) найефективніший розподіл фінансових ресурсів для результативного фінан­сування корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємст­ва;

в) прогнозування альтернативних можливостей розвитку підприємства і його складових з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умо­вах середовища;

г) фінансовий аналіз та контроль.

Завдання фінансової стратегії.

Найважливіші завдання фінансової стратегії такі:

а) балансування, встановлення розумних співвідношень між коротко- та довго­строковими ефектами використання фінансових ресурсів;

б) зростання вартості власного внутрішнього капіталу;

в) забезпечення високих темпів зростання доходів;

г) оптимізація співвідношень власного і позичкового капіталу;

д) вдосконалення структури капіталу підприємства;

е) бюджетування;

є) проведення оптимальної дивідендної політики і інші.

Деякі найголовніші напрямки фінансової стратегії

Розглянемо деякі найголовніші напрямки і завдання фінансової стратегії детальніше.

1. Фінансову стратегію розробляють переважно у формі бюджету (фінан­сового плану). Отже бюджет - найважливіша складова фінансової стратегії, найважливіший напрямок її розробки.

Фінансовий план або бюджет - це фінансовий документ, в якому визначено витрати майбутніх періодів і джерела їх покриття. Бюджет підприємства включає:

- План доходів і видатків. Йдеться про очікувані доходи (прибутки) та їх розпо­діл;

- План грошових надходжень і виплат (план руху готівки);

- Плановий баланс (групування коштів за їх складом і розміщенням та джере­лами надходження).

Розрізняють наступні типи бюджетів підприємства:

- Матеріальний бюджет - визначає кількість сировини і матеріалів за видами для реалізації стратегії;

- Бюджет закупок - конкретизує витрати на закупівлю сировини і матеріалів для реалізації стратегії;

- Бюджет праці - розраховує потребу в трудових ресурсах для реалізації страте­гії.

- Бюджет адміністративних витрат - розраховує витрати на управління.

Бюджетування в умовах ринку зустрічається з певними труднощами. По- перше, прогнозовані показники грошових надходжень, що залежать від коли­вання обсягів продаж, можуть не співпадати з фактичними потребами у фінан­сах на той чи інший період. По-друге, якщо планувати бюджет за діючими нор­мативами, то він може неадекватно вплинути на ресурсозабезпечення обраної стратегії, якщо середовище суттєво зміниться.

У зв'язку з цим, в умовах нестабільного середовища, з метою уникнення названих і деяких інших труднощів бюджетування, здійснюють певні нейтралі- заційні заходи. Серед них: а) застосовують методики гнучкого бюджетування, які передбачають розробку бюджетів з врахуванням багатоваріантності умов їх реалізації; б) розробляють кілька альтернативних бюджетів для різних сценаріїв розвитку середовища; в) зокрема, використовують метод нульового бюджету- вання - підхід, який зовсім не враховує минулих і поточних бюджетних пропо­рцій для розподілу ресурсів під реалізацію нової стратегії підприємства.

2. Ще одним напрямом, завданням фінансової стратегії є розробка ефекти­вної структури капіталу підприємства.

Ефективна структура капіталу означає розробку оптимальних співвідно­шень між основним і оборотним, власним і залученим капіталом, формування оптимальної структури майна підприємства.

3. Проведення дивідендної політики - теж важлива складова, важливий напря­мок і завдання фінансової стратегії підприємства.

Дивідендна політика означає вибір оптимального співвідношення між роз­мірами частки доходу, що направляється на дивіденди (споживання) і часткою доходів, що направляється на інвестування (на нагромадження капіталу). Існує декілька теорій дивідендної політики:

- Дивіденди виплачують лише після того, коли здійснені всі обов'язкові платежі і задоволено потребу в фінансуванні капвкладень (інвестуванні);

- Дивіденди на акції не впливають на їх ціну;

- Дивіденди впливають на ціну акцій і є важливим показником вартості підпри­ємства.

На практиці ж спостерігаємо наступне:

Підприємства, які швидко розвиваються, часто не виплачують дивідендів (або ж виплачують у мінімальних розмірах), а весь дохід, за вирахуванням обо­в'язкових платежів, направляють на розвиток виробництва, тобто на інвесту­вання.

Підприємства, які повільно розвиваються, навпаки, вартість акцій підтри­мують сплатою високих дивідендів, а тому власних коштів на інвестування і швидкий розвиток їм не вистачає.

При розробці фінансової стратегії названі виклади теорії і практики обов'я­зково враховують, особливо для вироблення дивідендної політики, управління дивідендами. При цьому розраховують коефіцієнт виплати дивідендів, який є часткою відділення дивідендів з розрахунку на акцію, на дохід з розрахунку на ту ж акцію. Так від підприємства, які прийняли стратегію зростання, планують названий коефіцієнт невисоким, нерідко розраховуються не дивідендами, а но­вими акціями, кошти від яких направляють на чисті інвестиції, на прискорений розвиток виробництва. І, навпаки, реалізуючи стратегію стабілізації, можна вже більшу кількість доходу направити на дивіденди і коефіцієнт планувати вищим.

Питання 4. Виробнича (операційна) стратегія

Виробнича стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує до­сягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, якос­ті, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентної і функціональної стратегій, особливо маркетингової.

Основні завдання виробничої стратегії можна звести до наступних:

- планування виробництва відповідно до корпоративної, конкурентних і функ­ціональних стратегій підприємства;

- створення системи контролю за реалізацією виробничих планів і завдань щодо стратегічних строків;

- раціональне використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;

- раціональне використання особистого фактору виробництва і зростання про­дуктивності праці;

- систематичне оновлення техніки і обладнання;

- оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих технологій;

- вдосконалення організації виробництва;

- вдосконалення організації праці і її оплати;

- покращення умов праці;

- економія ресурсів, зниження собівартості продукції;

- інтенсифікація виробництва;

- розвиток мотиваційних механізмів і інші завдання. Фактори, що впливають на формування виробничої стратегії:

- вимоги корпоративної, бізнесової і функціональних стратегій, в першу чергу маркетингової;

- наявні ресурси, їх якість і джерела їх поповнення в перспективі;

- угоди, замовлення на продукцію;

- технологічний рівень і можливості модернізації;

- рівень персоналу управління і трудових ресурсів та можливості його підви­щення;

- гнучкість виробництва, швидкість переобладнання на випуск нової продук­ції різної кількості і якості;

- організаційна структура управління та культура;

- природно - географічні умови та інші фактори.

Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетингової стратегій, можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:

Повне задоволення попиту - стратегія, що передбачає виробляти стільки, скільки потребує ринок. А оскільки ринок коливається, то і виробництво при такій стратегії піддається суттєвому коливанню, що тягне за собою відомі тру­днощі: затрати високі, значні запаси готової продукції на складах і т.д.

Орієнтація на середній попит. При такій стратегії в періоди скорочення по­питу запаси на складах суттєво зростають, зате в періоди зростання попиту він відразу задовольняється за рахунок цих запасів.

Орієнтація на мінімальний попит - запаси нереалізованої продукції відсут­ні, зате можливе недовантаження потужностей, коливання виробництва і таке інше.

Орієнтація на повне використання виробничого потенціал у з врахуванням його постійного вдосконалення (модернізації, технічного переоснащення, реко­нструкції, і т.д.).

Поряд з високою віддачею ресурсів, можливі значні запаси на складах в періоди спаду попиту.

Створення нового або частково нового виробництва - на вимогу корпора­тивної чи конкурентної стратегії.

Орієнтація на суттєві зміни технології - якщо існуюча явно застаріла, а конкурентні стратегії вимагають її оновлення.

Суттєві зміни в організації виробництва - знову ж таки на вимогу корпора­тивної чи конкурентних стратегій (зміна спеціалізації, конверсія, диверсифіка­ція, оптимізація розміщення виробництва по підрозділах і в географічному пла­ні тощо), що тягнуть за собою радикальні зміни в номенклатурі, обсягах вироб­ництва і т.д.

Питання 5. Інноваційна стратегія підприємства.

Розробка та реалізація інноваційної стратегії є складовою частиною інноваційного менеджменту і вирішує питання управління, планування і реалізації інноваційних проектів. В межах її формування відбуваються процеси передбачення змін в економічній ситуації фірм, пошук і реалізація великомасштабних рішень, що забезпечують її виживання і стійкий розвиток за рахунок виявлених майбутніх факторів успіху.

Необхідність у розробці інноваційної стратегії виникає в основному при раптових змінах у зовнішньому середовищі підприємства (організації, об’єднання). До таких змін відносяться:

• насичення ринку і зниження попиту;

• радикальні зміни в техніці і технології виробництва;

• диверсифікованість виробництва і як наслідок – розширення ринкового асортименту нововведень;

• поява на ринку принципових нововведень;

• загроза нових конкурентів.

Необхідність у інноваційній стратегії виникає і коли вимоги з боку суспільства через, наприклад, різкі соціально-політичні зміни змушують підприємства різко змінювати свої орієнтири.

Інноваційна стратегія розвитку підприємства - це комплекс цілей і установок, правил прийняття рішень і способів переводу підприємства (фірми) з старого (наявного) стану в новий (цільовий) стан на основі впровадження інновацій - технологічних, продуктових, організаційних, управлінських, економічних, соціальних і позиціонування підприємства на конкурентних ринках товарів і послуг. Тобто інноваційна стратегія завжди виражається у визначенні типу цільового поведінки підприємства на конкурентних ринках.

Все різноманіття стратегій поведінки підприємстві на ринках інновацій можна об'єднати в дві великі групи: стратегії активної інноваційної поведінки шляхом створення нових ринків і стратегія пасивного прямування за ринком інновацій.

Перший вид стратегій, часто іменований технологічним, являє собою реагування на події та можливі зміни у зовнішньому середовищі шляхом проведення постійних технологічних інновацій. Обравши одну або кілька активних стратегій, підприємство вибирає в якості головного фактору успіху використання нової технологічної ідеї. Серед активних інноваційних стратегій можна виділити два принципово різних типи стратегій: лідерства та імітації.

Якщо технологія, втілена в новому продукті або послузі, що є абсолютно новою для ринку, то підприємство реалізує стратегію технологічного лідерства. Коли технологічна ідея вже відома ринку, але використовується вперше самою компанією, тоді мова йде про імітаційних стратегіях.