Тема 8. Функціональні стратеги в процесі реалізації стратегічних змін.

Тема 8. Функціональні стратеги в процесі реалізації стратегічних змін.

1. Сутність і призначення функціональних стратегій.

2. Маркетингова стратегія: сутність, класифікація, вибір для підприємства. Матриця Бостонської консалтингової групи.
Матриця Мак-Кінзі.

3. Фінансова стратегія та її основні компоненти:

4. Виробнича (операційна) стратегія

5. Інноваційна стратегія підприємства.

6. Стратегія управління персоналом і розвитку кадрового потенціалу.

7. Інші функціональні стратегії: стратегія організаційних змін, соціальні, екологічні.

Питання 1. Сутність та призначення функціональних стратегій

Функціональні стратегії - це забезпечуючи стратегії, що визначають стра­тегічну орієнтацію функціональних напрямків - підсистем управління підпри­ємством (маркетингу, виробництва, фінансів, науково-дослідного сектору, управління персоналом, екологічної і соціальної сфер) і забезпечують досяг­нення їх цілей, а також керованість процесом виконання корпоративної та кон­курентної стратегій, приймаючи при цьому відчутну участь у розробці і кори­гуванні останніх.

Тобто функціональні стратегії мають узгоджуватись і працювати на корпо­ративну та конкурентну стратегії. У свою чергу корпоративна і конкурентна стратегії повинні спиратися на функціональні стратегії, без врахування аналіти­чних даних і можливостей котрих розробити повноцінну і, головне, придатну для реалізації загальну чи бізнесову стратегію неможливо.

Відповідальність за розробку функціональних стратегій лежить на керівни­ках і головних спеціалістах відповідних функціональних служб.

Таким чином, призначенням функціональних стратегій є забезпечення роз­робки і досягнення довгострокових цілей кожною функціональною службою в руслі корпоративної і конкурентної стратегій підприємства, будучи при цьому:

а) одним із елементів системи формування корпоративної і конкурентної стра­тегій;

б) суб'єктами реалізації цих основних декомпонованих стратегій підприємства.

Специфічні чинники

Кожна функціональна служба (функція управління) має свої специфічні і найбільш загальні характеристики з якими їх розрізняють:

а) мета;

б) інформаційна база;

в) методи прийняття, оформлення і доведення рішень;

г) кадри певної кваліфікації;

д) спеціальна технічна база і обладнання;

е) специфіка планування;

є) організація діяльності і управління;

ж) мотивація діяльності і контроль.

Ці характеристики безумовно є одночасно специфічними чинниками, що впливають на розробку тієї чи іншої функціональної стратегії.

Загальні чинники

Крім того, функціональні стратегії розробляють з урахуванням наступних загальних чинників:

- змісту діяльності підприємства;

- взаємозв'язку змісту та напрямку впливу конкретної служби на досягнення мі­сії й конкретних цілей підприємства в цілому;

- характеру впливу виконання робіт кожною службою на розвиток чи занепад підприємства в цілому;

- меж функціональних служб та сфер інтересів, що перехрещуються;

- сильних і слабких сторін в діяльності окремих функціональних служб, в їх взаємодії;

- наявності вузькоспецифічних інтересів і підходів, конфлікту інтересів у роз­в'язанні загальних проблем підприємства;

- збалансованості інтересів підприємства і функціональних служб, між напрям­ками розвитку фірми в цілому і компетенцією фахівців, які є виконавцями окремих функцій, їх професіоналізмом, етичними нормами, підприємницьким духом тощо.

Функціональні стратегії інколи називають субстратегіями.

Елементи функціональної стратегії

До структури функціональної стратегії входять наступні елементи:

а) цілі даної функціональної служби узгоджені по вертикалі і горизонталі, тобто з цілями підприємства та інших функціональних підрозділів;

б) характеристика існуючих і потенційних умов середовища діяльності служби;

в) параметри корпоративної і конкурентної стратегій, які має забезпечувати служба;

г) основні напрямки їх розв'язання, тобто напрямки діяльності служби за різних сценаріїв розвитку подій;

д) послідовність і взаємоузгодженість розв'язання завдань;

е) перелік основних заходів з забезпечення цілей і завдань.

Питання 2. Маркетингова стратегія: сутність, класифікація, вибір для підприємства. Матриця Бостонської консалтингової групи.
Матриця Мак-Кінзі.

Аналізуючи приклади вибору та застосування різних стратегій різними фірмами, можна говорити про велику різноманітність маркетингових стратегій. Незважаючи на те, що базова мета функціонування всіх фірм-виробників на ринку однакова - одержання прибутку, не існує єдиної маркетингової стратегії щодо її досягнення, яка була б прийнятна для всіх фірм.

Наприклад, якщо розглянути маркетингові стратегії трьох фірм- виробників, які діють на ринку автопокришок, то можна визначити, що одна фірма є світовим лідером на цьому ринку й її стратегія полягає в підтриманні ринкового лідерства, інша фірма застосовує стратегію диференціації, засновану на високій якості товару, третя обрала стратегію концентрованого маркетингу і виготовляє автопокришки виключно для фермерської техніки.

Одна мета може бути досягнута реалізацією різних маркетингових страте­гій.

Маркетингова стратегія - це узагальнена модель довгострокового курсу дій щодо маркетингової діяльності у вигляді системної сукупності визначених перспективних цілей (пріоритетів) і способів (рішень) їх реалізації через використання ресурсів.

Маркетингові стратегії пов'язані із товарами, ціноутворенням, рекламою, просуванням (включаючи продаж) і розподілом, тобто розробляються відповідно до структури маркетингу-мікс. Товари: зміна портфелю / структури товарів; звуження, розширення асортименту чи модифікація товарів; зміна оформлення, якості або характеристик товарів; стандартизація товарів. Ціна: зміна цін з-за зміни умов або строків постачання для певних груп товарів на окремих сегментах ринку; політика "зняття вершків" (для нових товарів); цінова політика щодо проникнення товарів на ринок; політика знижок і тарифів післяпродажного обслуговування товарів. Просування: зміни в організації продажів; зміни у рекламній діяльності і стимулюванні збуту; зміни у політиці зв'язків з громадськістю; зменшення / збільшення зони охоплення виставок. Розподіл: зміни каналів розподілу; підвищення рівня сервісу при продажу і післяпродажного обслуговування.

Основні моделі, які використовуються для розробки маркетингових стратегій:

1. Стратегії утримання конкурентних переваг (за М. Портером). До цієї групи стратегій відносяться такі:

• стратегія лідерства за рахунок економії на витратах ("ціна - кількість"). Мета - зменшення витрат, збільшення обсягів виробництва;
• стратегія диференціації. Мета - надання товару властивостей, відмінних від інших конкурентних пропозицій;
• стратегія спеціалізації. Мета - концентрація уваги і діяльності підприємства на потребах конкретного сегменту ринку.

Стратегії зростання.

2.1. Стратегія інтенсивного зростання (відносно базового ринку). Актуальна тоді, коли підприємство не повністю вичерпала можливості, пов'язані з її товарами на ринках, де вона діє. Існують 4 різновиди цієї стратегії:

• стратегія проникнення на ринок - сутність полягає у збільшенні обсягів продажу існуючих товарів на існуючих ринках;
• стратегія розвитку ринку - збільшення обсягів продажу шляхом упровадження традиційних (існуючих) товарів на нові ринки;
• стратегія розвитку через товари - збільшення обсягів продажу шляхом упровадження нових товарів на традиційні ринки;
• стратегія розвитку через товари і ринки - збільшення обсягів продажу шляхом упровадження нових товарів на нові ринки.

2.2. Стратегія інтегративного зростання (зростання відносно базової виробничої лінії). Актуальна тоді, коли підприємство може підвищити рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі для нього ланки у виробництві і продажу товарів. Існують 3 різновиди цієї стратегії:

• стратегія прямої інтеграції (об'єднуються з торговими посередниками) - використовуються для забезпечення контролю над каналами розподілу;
• стратегія зворотної інтеграції (з постачальниками матеріально-технічних ресурсів) - використовується для захисту або стабілізації важливих джерел постачання з метою збільшення виробництва і збуту продукції;
• стратегія горизонтальної інтеграції (з конкурентами) - придбання підприємств-конкурентів.

2.3. Стратегії зростання через диверсифікацію. Актуальні тоді, коли підприємство не має великих можливостей для зростання чи забезпечення рентабельності свого наявного виробництва, коли базовий ринок на стадії розпаду або якщо позиції конкурентів досить сильні. Різновиди цієї стратегії:

• стратегія концентричної (вертикальної) диверсифікації - підприємство починає виробляти нові товари, які в технологічному або маркетинговому аспекті пов'язані з існуючими товарами.
• стратегія горизонтальної диверсифікації - передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими товарами, але призначені для існуючих споживачів
• стратегія конгломеративної (чистої) диверсифікації - освоєння абсолютно нових для підприємства сфер діяльності.

Матриця Мак-Кінзі.

Матриця "привабливість-конкурентоспроможність" запропонована консультаційною фірмою "МАК КІНСІ", і може вважатися розвитком моделі БКГ.

У побудові цієї матриці використовується два фактори - привабливість ринку і конкурентоспроможність СГО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку можуть бути:

• Темпи зростання ринку;
• Рентабельність;
• Рівень конкуренції;
• Можливість нецінової конкуренції;
• Місткість ринку;
• Державне регулювання ринку;
• Концентрація клієнтів тощо.

Для визначення конкурентоспроможності СГО можуть бути використані такі показники:

• Ринкова частка;
• Відносна ринкова частка;
• Витрати;
• Рівень цін;
• Привабливість асортименту;
• Імідж підприємства.

Для побудови матриці спочатку формуються показники привабливості ринку та КСП СГО. У межах одного фактора визначається вагомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п'яти бальною або десятибальною шкалою), після чого визначається зважена оцінка показника з врахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку І КСП СГО, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низька привабливість ринку і проходять через значення 2,33 і 3,67 - в разі якщо показники привабливості визначалися за п'ятибальною шкалою). Вертикальні лінії аналогічно розбивають поле матриці на три зони КСП СГО - висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів.

Далі позиція СГО визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і КСП СГО; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається розміром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку підприємства на даному ринку.

Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія (рис. 5.2).

Переваги - докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СГО. Недоліки - складність побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб'єктивність у виборі показників і визначення їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.

Привабливість		Конкурентоспроможність СГО
Висока	Середня	Низька
Висока	Стратегія захисту позиції Великі інвестиції у розширення виробництва Підтримання конкурентних переваг	Стратегія розвитку Визначення конкурентних переваг Кинути виклик конкурентам у сферах, де можна знайти чільні позиції Посилення слабких позицій	Стратегія вибіркового розвитку · Спеціалізація та обмеження переваг · Пошук шляхів подолання слабких сторін · Пошук можливостей співпраці Елімінування
Середня	Стратегія розвитку Інвестування сегментів, що зростають Підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва	Стратегія вибіркового розвитку Інвестування сегментів, де ризик низький, а рентабельні сит висока Спеціалізація на сегменті, що зростає Пошук шляхів отримання конкурентних переваг	Стратегія «збору врожаю» · Спеціалізація · Пошук ніші · Зменшення інвестування
Низька	Стратегія вибіркового росту Зберегти позиції, захистити ринкову частку Концентрація на привабливих сегментах Короткострокові перспективи Підтримувати рівень капіталовкладень	Стратегія «збору врожаю» Скоротити асортимент Звести до мінімуму капіталовкладення Короткострокові перспективи Зайняти позицію відступу	Стратегія елімінації Припинити інвестування Знизити постійні витрати Продати частину бізнесу

 

	Зона росту
	Зона вибіркового росту
	Зона "збору врожаю"

Питання 3. Фінансова стратегія та її основні компоненти:

Фінансові та інформаційні ресурси займають центральне місце, оскільки пов'язують інші ресурси і до деякої міри можуть їх заміняти. Таку роль відіграють переважно фінансові ресурси, тому стратегії відносно них треба дуже обгрунтовано розробляти. Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у розумінні їх місця в “стратегічному наборі”: 1) з погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки мають забезпечувати їхній добробут. Головне для власників — нагромадження доходів і прибутків для виплати дивідендів акціонері, зниження ризику та підвищення дохідності підприємства. Орієнтація при цьому (наприклад, у акціонерів) на короткострокову прибутковість, яка дає “швидкі гроші”; 2) з погляду керівників і працівників підприємства, головне — подальше функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних і відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.

Отже, фінансова стратегія теж надзвичайно важлива серед інших функціональних стратегій, оскільки без її позитивної реалізації неможливі будь-які інші страте­гії господарства: корпоративна, конкурентні, функціональні.

Фінансова функціональна стратегія означає прогнозування і коригування фінансових потоків відповідно до нових стратегій підприємства: корпоративної, конкурентних і функціональних; розподіл і постійний контроль за використан­ням фінансових ресурсів СОБ і функціональними службами; оцінювання інвес­тиційних проектів.

Принципи розробки фінансової стратегії.

Розробка фінансової стратегії повинна базуватися на таких принципах:

а) балансування матеріальних і фінансових потоків;

б) найефективніший розподіл фінансових ресурсів для результативного фінан­сування корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підприємст­ва;

в) прогнозування альтернативних можливостей розвитку підприємства і його складових з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умо­вах середовища;

г) фінансовий аналіз та контроль.

Завдання фінансової стратегії.

Найважливіші завдання фінансової стратегії такі:

а) балансування, встановлення розумних співвідношень між коротко- та довго­строковими ефектами використання фінансових ресурсів;

б) зростання вартості власного внутрішнього капіталу;

в) забезпечення високих темпів зростання доходів;

г) оптимізація співвідношень власного і позичкового капіталу;

д) вдосконалення структури капіталу підприємства;

е) бюджетування;

є) проведення оптимальної дивідендної політики і інші.

Деякі найголовніші напрямки фінансової стратегії

Розглянемо деякі найголовніші напрямки і завдання фінансової стратегії детальніше.

1. Фінансову стратегію розробляють переважно у формі бюджету (фінан­сового плану). Отже бюджет - найважливіша складова фінансової стратегії, найважливіший напрямок її розробки.

Фінансовий план або бюджет - це фінансовий документ, в якому визначено витрати майбутніх періодів і джерела їх покриття. Бюджет підприємства включає:

- План доходів і видатків. Йдеться про очікувані доходи (прибутки) та їх розпо­діл;

- План грошових надходжень і виплат (план руху готівки);

- Плановий баланс (групування коштів за їх складом і розміщенням та джере­лами надходження).

Розрізняють наступні типи бюджетів підприємства:

- Матеріальний бюджет - визначає кількість сировини і матеріалів за видами для реалізації стратегії;

- Бюджет закупок - конкретизує витрати на закупівлю сировини і матеріалів для реалізації стратегії;

- Бюджет праці - розраховує потребу в трудових ресурсах для реалізації страте­гії.

- Бюджет адміністративних витрат - розраховує витрати на управління.

Бюджетування в умовах ринку зустрічається з певними труднощами. По- перше, прогнозовані показники грошових надходжень, що залежать від коли­вання обсягів продаж, можуть не співпадати з фактичними потребами у фінан­сах на той чи інший період. По-друге, якщо планувати бюджет за діючими нор­мативами, то він може неадекватно вплинути на ресурсозабезпечення обраної стратегії, якщо середовище суттєво зміниться.

У зв'язку з цим, в умовах нестабільного середовища, з метою уникнення названих і деяких інших труднощів бюджетування, здійснюють певні нейтралі- заційні заходи. Серед них: а) застосовують методики гнучкого бюджетування, які передбачають розробку бюджетів з врахуванням багатоваріантності умов їх реалізації; б) розробляють кілька альтернативних бюджетів для різних сценаріїв розвитку середовища; в) зокрема, використовують метод нульового бюджету- вання - підхід, який зовсім не враховує минулих і поточних бюджетних пропо­рцій для розподілу ресурсів під реалізацію нової стратегії підприємства.

2. Ще одним напрямом, завданням фінансової стратегії є розробка ефекти­вної структури капіталу підприємства.

Ефективна структура капіталу означає розробку оптимальних співвідно­шень між основним і оборотним, власним і залученим капіталом, формування оптимальної структури майна підприємства.

3. Проведення дивідендної політики - теж важлива складова, важливий напря­мок і завдання фінансової стратегії підприємства.

Дивідендна політика означає вибір оптимального співвідношення між роз­мірами частки доходу, що направляється на дивіденди (споживання) і часткою доходів, що направляється на інвестування (на нагромадження капіталу). Існує декілька теорій дивідендної політики:

- Дивіденди виплачують лише після того, коли здійснені всі обов'язкові платежі і задоволено потребу в фінансуванні капвкладень (інвестуванні);

- Дивіденди на акції не впливають на їх ціну;

- Дивіденди впливають на ціну акцій і є важливим показником вартості підпри­ємства.

На практиці ж спостерігаємо наступне:

Підприємства, які швидко розвиваються, часто не виплачують дивідендів (або ж виплачують у мінімальних розмірах), а весь дохід, за вирахуванням обо­в'язкових платежів, направляють на розвиток виробництва, тобто на інвесту­вання.

Підприємства, які повільно розвиваються, навпаки, вартість акцій підтри­мують сплатою високих дивідендів, а тому власних коштів на інвестування і швидкий розвиток їм не вистачає.

При розробці фінансової стратегії названі виклади теорії і практики обов'я­зково враховують, особливо для вироблення дивідендної політики, управління дивідендами. При цьому розраховують коефіцієнт виплати дивідендів, який є часткою відділення дивідендів з розрахунку на акцію, на дохід з розрахунку на ту ж акцію. Так від підприємства, які прийняли стратегію зростання, планують названий коефіцієнт невисоким, нерідко розраховуються не дивідендами, а но­вими акціями, кошти від яких направляють на чисті інвестиції, на прискорений розвиток виробництва. І, навпаки, реалізуючи стратегію стабілізації, можна вже більшу кількість доходу направити на дивіденди і коефіцієнт планувати вищим.

Питання 4. Виробнича (операційна) стратегія

Виробнича стратегія - це така функціональна стратегія, яка забезпечує до­сягнення певних рівнів розвитку виробництва (по обсягах, номенклатурі, якос­ті, ефективності, технології) відповідно до вимог корпоративної, конкурентної і функціональної стратегій, особливо маркетингової.

Основні завдання виробничої стратегії можна звести до наступних:

- планування виробництва відповідно до корпоративної, конкурентних і функ­ціональних стратегій підприємства;

- створення системи контролю за реалізацією виробничих планів і завдань щодо стратегічних строків;

- раціональне використання виробничих фондів, зростання фондовіддачі;

- раціональне використання особистого фактору виробництва і зростання про­дуктивності праці;

- систематичне оновлення техніки і обладнання;

- оновлення технологій, постійне освоєння ресурсозберігаючих технологій;

- вдосконалення організації виробництва;

- вдосконалення організації праці і її оплати;

- покращення умов праці;

- економія ресурсів, зниження собівартості продукції;

- інтенсифікація виробництва;

- розвиток мотиваційних механізмів і інші завдання. Фактори, що впливають на формування виробничої стратегії:

- вимоги корпоративної, бізнесової і функціональних стратегій, в першу чергу маркетингової;

- наявні ресурси, їх якість і джерела їх поповнення в перспективі;

- угоди, замовлення на продукцію;

- технологічний рівень і можливості модернізації;

- рівень персоналу управління і трудових ресурсів та можливості його підви­щення;

- гнучкість виробництва, швидкість переобладнання на випуск нової продук­ції різної кількості і якості;

- організаційна структура управління та культура;

- природно - географічні умови та інші фактори.

Залежно від стану середовища, конкурентної і маркетингової стратегій, можливі наступні альтернативні виробничі стратегії:

Повне задоволення попиту - стратегія, що передбачає виробляти стільки, скільки потребує ринок. А оскільки ринок коливається, то і виробництво при такій стратегії піддається суттєвому коливанню, що тягне за собою відомі тру­днощі: затрати високі, значні запаси готової продукції на складах і т.д.

Орієнтація на середній попит. При такій стратегії в періоди скорочення по­питу запаси на складах суттєво зростають, зате в періоди зростання попиту він відразу задовольняється за рахунок цих запасів.

Орієнтація на мінімальний попит - запаси нереалізованої продукції відсут­ні, зате можливе недовантаження потужностей, коливання виробництва і таке інше.

Орієнтація на повне використання виробничого потенціал у з врахуванням його постійного вдосконалення (модернізації, технічного переоснащення, реко­нструкції, і т.д.).

Поряд з високою віддачею ресурсів, можливі значні запаси на складах в періоди спаду попиту.

Створення нового або частково нового виробництва - на вимогу корпора­тивної чи конкурентної стратегії.

Орієнтація на суттєві зміни технології - якщо існуюча явно застаріла, а конкурентні стратегії вимагають її оновлення.

Суттєві зміни в організації виробництва - знову ж таки на вимогу корпора­тивної чи конкурентних стратегій (зміна спеціалізації, конверсія, диверсифіка­ція, оптимізація розміщення виробництва по підрозділах і в географічному пла­ні тощо), що тягнуть за собою радикальні зміни в номенклатурі, обсягах вироб­ництва і т.д.

Питання 5. Інноваційна стратегія підприємства.

Розробка та реалізація інноваційної стратегії є складовою частиною інноваційного менеджменту і вирішує питання управління, планування і реалізації інноваційних проектів. В межах її формування відбуваються процеси передбачення змін в економічній ситуації фірм, пошук і реалізація великомасштабних рішень, що забезпечують її виживання і стійкий розвиток за рахунок виявлених майбутніх факторів успіху.

Необхідність у розробці інноваційної стратегії виникає в основному при раптових змінах у зовнішньому середовищі підприємства (організації, об’єднання). До таких змін відносяться:

• насичення ринку і зниження попиту;

• радикальні зміни в техніці і технології виробництва;

• диверсифікованість виробництва і як наслідок – розширення ринкового асортименту нововведень;

• поява на ринку принципових нововведень;

• загроза нових конкурентів.

Необхідність у інноваційній стратегії виникає і коли вимоги з боку суспільства через, наприклад, різкі соціально-політичні зміни змушують підприємства різко змінювати свої орієнтири.

Інноваційна стратегія розвитку підприємства - це комплекс цілей і установок, правил прийняття рішень і способів переводу підприємства (фірми) з старого (наявного) стану в новий (цільовий) стан на основі впровадження інновацій - технологічних, продуктових, організаційних, управлінських, економічних, соціальних і позиціонування підприємства на конкурентних ринках товарів і послуг. Тобто інноваційна стратегія завжди виражається у визначенні типу цільового поведінки підприємства на конкурентних ринках.

Все різноманіття стратегій поведінки підприємстві на ринках інновацій можна об'єднати в дві великі групи: стратегії активної інноваційної поведінки шляхом створення нових ринків і стратегія пасивного прямування за ринком інновацій.

Перший вид стратегій, часто іменований технологічним, являє собою реагування на події та можливі зміни у зовнішньому середовищі шляхом проведення постійних технологічних інновацій. Обравши одну або кілька активних стратегій, підприємство вибирає в якості головного фактору успіху використання нової технологічної ідеї. Серед активних інноваційних стратегій можна виділити два принципово різних типи стратегій: лідерства та імітації.

Якщо технологія, втілена в новому продукті або послузі, що є абсолютно новою для ринку, то підприємство реалізує стратегію технологічного лідерства. Коли технологічна ідея вже відома ринку, але використовується вперше самою компанією, тоді мова йде про імітаційних стратегіях.

 

Імітаційні стратегії:

Стратегія "слідування за лідером".

Вибравши стратегію "прямування за лідером", компанія чекає, поки конкурент виведе свою нову продукцію на ринок, а потім починає виробництво і реалізацію аналогічної продукції. Паралельно відбувається технологічна і маркетингова коригування новинки завдяки вивченню можливих помилок "технологічного лідера". Важливим моментом є той факт, що "послідовники" випускають не точну копію продукції "лідера", а її диференційований покращений варіант. Саме тому компанія, яка обрала дану стратегію, активно фінансує свої НДДКР для внесення істотних змін в концепцію продукту. "Послідовник" також володіє потужною виробничою базою, що дозволяє знижувати собівартість нової продукції за рахунок гнучкості та економії на масштабах. Ці фірми використовують унікальний досвід у області маркетингової діяльності, що дозволяє своєчасно відстежувати стан зовнішнього середовища, перетворювати маркетингові прорахунки лідерів у свої конкурентні переваги, ефективно використовувати збутові канали. Одним з визначальних чинників успіху стратегії слідування за лідером є впізнаваність і висока репутація корпоративного бренду, що дозволяє швидко комерціалізувати новинку.

Обрання даної стратегії багатьма великими технологічними компаніями, як правило, означає бажання мінімізувати ризик і невизначеність, з якими стикаються "лідери". Наприклад, компанія IBM дала змогу фірмам Altair і Apple першими вийти на ринок персональних комп'ютерів, незважаючи на наявність розробленої в своїх підрозділах версії нового продукту. Ця стратегія дала можливість IBM вірно оцінити потенціал та місткість ринку, дозволивши уникнути маркетингових прорахунків конкурентів і вивести на ринок свою версію PC для корпоративних користувачів.

Стратегія "копіювання".

Відсутність сильної бази НДДКР і наявність можливостей масового впровадження продукту у виробництво, а також значний потенціал в області просування товару та маркетингової діяльності в цілому часто є основними умовами обрання вищим керівництвом компанії стратегії "копіювання". Фірми, які стали на цей шлях, набувають ліцензію на право виробництва і комерціалізації нового товару або "лідера", або "послідовника" і починають виробництво точної копії продукту. Не маючи можливості отримання надприбутку від лідерства на ринку, ці компанії активно використовують цінові фактори для підвищення рентабельності виробництва. Як правило, це стає можливим завдяки доступу до більш дешевої сировини, матеріалів та робочої сили, а також наявності потужної адаптованої виробничої бази.

Порівняльне дослідження "продуктових" інновацій показує, що 60% успішно запатентованих інновацій імітуються протягом 4 років. Найбільш дієвою система патентів опинилася в області виробництва лікарських препаратів, де імітація коштувала б на 30% дорожче, ніж їх розробка і випуск для новаторів; в області виробництва хімікатів - на 10% дорожче, а от імітація побутової електроніки - всього на 2%.

Використовуючи методи цінової конкуренції та економлячи на дослідженнях, фірми мають можливість сфокусувати свої зусилля на вивчення реакції ринку на новий товар і інтенсифікації комерційних зусиль.

Стратегія "залежності".

У разі обрання стратегії залежності фірма повністю визнає свою другорядну роль по відношенню до лідера і впроваджує інновації тільки на вимогу споживачів або компанії-лідера. В останньому випадку фірма змушена імітувати інновації інших компаній, так як, по-перше, з'являються нові, що відповідають рівню технологій, стандарти, а по-друге, сам ринок повністю перебудовується на продукцію нового рівня. Найбільш типовим є вибір даної стратегії для фірм, що належать до галузей з низьким рівнем наукоємкості, що знаходяться на державному субсидування, або малим (часто сімейним) фірмам у сфері послуг.

Стратегія "удосконалення ".

Стратегію удосконалення можна віднести до традиційного варіанту інноваційного поведінки компаній до початку 1980-х рр. Ця стратегія полягає у прийнятті необхідності вдосконалення товару з головною метою зниження його собівартості.

Останнім часом технологічний розвиток виробництва і обмеженість сировинної бази стимулюють керівників до пошуку нових методів зниження витрат. У виробничій діяльності зниження витрат на робочу силу досягається поєднанням ефективного управління з адаптацією виробництва до нових технологій. Автоматизація виробництва, формування тісних взаємовигідних відносин з постачальниками дозволяють значно скорочувати собівартість продукції. Ще одним методом зниження витрат є організація переробки та вторинного використання відходів. Безвідходне виробництво не тільки є даниною екології, але і підвищує ефективність виробництва. Переробка відходів з металу, наприклад, вимагає набагато менше витрат енергії, ніж виробництво нових металевих листів і заліза.

Використовуючи і деякі інші методи, орієнтовані на підвищення ефективності, багато фірм активно оптимізують структуру своїх витрат з метою зниження цін на свою продукцію.

Однак якщо раніше, в період верховенства цінових факторів конкуренції, стратегією вдосконалення виробничого процесу можна було обмежуватися і це дійсно сприятливо позначалося на конкурентоспроможність товару на ринку, то в даний час ця обмежена інноваційна стратегія може приносити тільки короткочасні результати.

 

Питання 6. Стратегія управління персоналом і розвитку кадрового потенціалу.

Стратегія персоналу - це функціональна стратегія, що являє собою систему підготовки, перепідготовки, добору, розстановки і виховання кадрів, адекват­них вимогам корпоративної, конкурентних і функціональних стратегій підпри­ємства, здатних до стратегічного мислення і дій. Стратегія персоналу має в себе включати:

- профорієнтацію, профвідбір, профпідготовку, профперепідготовку;

- розстановку і закріплення кадрів;

- вдосконалення мотиваційного механізму їх діяльності;

- покращення умов і привабливості праці;

- профатестацію, стимулювання професійного росту;

- роботу з резервом кадрів;

- контроль за діяльністю персоналу;

- систему інформування кадрів про завдання колективів;

- виховання кадрів.

Тобто функціональна стратегія персоналу вкрай важлива. Будь-яка філігранно відпрацьована стратегія залишиться на папері, якщо рівень кадрів ниж­чий її рівня. Кадри справді вирішують все. А тому розробляючи стратегію пер­соналу, слід в першу чергу врахувати наступні найголовніші вимоги до неї.

Завдання стратегії персоналу можна сформулювати так:

- головним завданням є кадрове забезпечення корпоративної, конкурентних та функціональних стратегій підприємства;

- розробити заходи з адаптації наявного трудового потенціалу до нових вимог, передбачених новою стратегією підприємства; одночасно розробити нову, адекватну новій стратегії концепцію трудозабезпечення і систему заходів з її реалізації;

- працювати на випередження тих змін, які передбачаються стратегіями підприємства, інакше нікому буде ці зміни впроваджувати і організовувати роботу по-новому;

- ввести систему кадрової роботи, яка б передбачала наявність, взаємозв'язок і взаємообумовленість всіх аспектів управління персоналом, її безперервність;

- не допускати виключно технічного, ресурсного підходу до кадрів, як до важливого фактору виробництва, а ставитись, як до соціальної складової діяльності підприємства. Адже повноцінне формування і відновлення трудово­го потенціалу залежить від соціального середовища, що у свою чергу зале­жить від ефективності економічної діяльності.

7. Інші функціональні стратегії підприємства

1. Організаційна стратегія. Це стратегія розвитку загального управління, яка систематизує пріоритети розвитку підприємства і відповідно організовує та ко­ординує реалізацію його стратегій.

Напрямки, завдання стратегії: а) перебудова організаційних структур управління (ОСУ) відповідно до обраних стратегій; б) декомпонування, дове­дення стратегій до без посередніх виконавців; в) розстановка кадрів для забез­печення стратегій; г) розробка системи прийняття рішень; д) організація систе­ми контролю за реалізацією стратегій; е) розробка системи комунікацій

2. Екологічна стратегія. Передбачає заходи щодо збереження довкілля від мо­жливих негативних наслідків для екології запровадження нових стратегій роз­витку підприємства.

Напрямки, завдання: а) збереження від забруднення та ерозії земель, під­тримання її високої родючості; б) збереження від забру