Изъяны прошлого опыта, или вред аналогии

Момент первый: для принятия решения нет ничего коварнее, нежели убеждение собственного прошлого опыта. По законам всеобщей термодинамики, мы предпочитаем не тратить понапрасну собственную энергию. Поэтому где только можно мы будем не изобретать наново велосипед, а действовать по аналогии, т. е., проще говоря, по шаблону, по стереотипу, по инерции и по некой установке. И даже опора на собственный жизненный опыт, пусть уникальный, доставшийся собственным потом, нервами и кровью (куда, казалось бы, надежнее?), грешит все той же аналогичностью, поскольку запускает в тираж новую копию со старого оригинала. Но ведь записанная в виде опыта программа действий была хороша для определенного времени и конкретных обстоятельств. И кто из нас осмелится утверждать, что жизнь непременно дважды сдаст одну и ту же распасовку? Поэтому приучите себя любую серьезную задачу решать каждый раз по-новому без самоуспокоительного применения отшлифованного варианта.

Самые опасные игроки – это импровизаторы.

Самые удачливые бизнесмены – делающие ставку на ноу-хау.

Жизнь и с теми, и с другими чаще всего расплачивается успехом. Помните, что не бывает стабильных решений, ведь всегда что-то неучтено, и это способно погубить так хорошо проработанное дело. Как только человек начинает доверять нажитому багажу опыта, он перестает чувствовать уникальность ситуации. И чем человек успешнее, тем реальнее опасность ошибиться в принятии решения. Именно так погибают крутые профессионалы и классные мастера своего дела. (Есть ряд профессий, где успешного работника временно отстраняют от дела, чтобы он, возвратясь, обрел новый взгляд.) Поэтому верните себе способность к феноменальному восприятию окружающего мира (гр. phainomenon – являющееся, то, что нам дано в конкретном явлении). Феноменально смотрят на мир маленькие дети (поэтому в каждом прожитом дне они никогда не повторяются), талантливые художники, великие ученые. Немало таких и среди тех, кого чествуют на Олимпе бизнеса. Отец американского менеджмента, известнейший теоретик Питер Друкер весьма скептически отзывается о методе обучения будущих менеджеров на примерах по аналогии (с помощью популярных задачек из практики бизнеса, которые нужно было самостоятельно решить, а потом сверяться, как в действительности произошло. Изюминка в том, что, «как в действительности было», никто абсолютно точно знать в принципе не может. Так нарабатываются штампы, и молодые бизнесмены уже на стадии обучения оказываются зашоренными). Джон Уэлч, истинный «зубр» среди именитых топ-менеджеров, в своем центре подготовки лидеров при «Дженерал Электрик» весьма и весьма скептически относится к практике планирования «от достигнутого в пределах традиционных 8 % роста прибыли». Дескать, так гласит опыт. Но почему не 30 % или даже 100 % роста прибыли? Что мешает? Упрежденность? Ответ, по Джону Уэлчу, категоричен: да, только это. Нажитый опыт становится непреодолимым тормозом при возникновении новых обстоятельств. Оглядывающийся поминутно назад так и не рискнет шагнуть за горизонт тривиального. Увы, в наш век информационных эволюций серьезные деньги так не сделаешь.

К изъянам опыта в аспекте принятия решения добавим также недостатки традиционного и стереотипного мышления и мировоззрения. По сути, это окаменевшие архетипы коллективно нажитого опыта. Опасность ухода в традицию тем соблазнительна для индивида, что снимает с него определенную часть личной ответственности и, как следствие, психологического дискомфорта от необходимости принимать самостоятельное решение. «Социокультурный гипноз» приятен и в чем-то даже эйфоричен – индивидуальное «эго» сливается с некой стабильной множественностью – чем не кайф? Вот только и плата за сие удовольствие – некая усредненность, то бишь все как у всех. И в случае прокола и неудач – грандиозная давка в массе таких же одураченных коллективным сознанием. За горизонт махнуть в этой толпе, видимо, не получится…

Что из всего сказанного выше следует практически? Как минимум то, что, подловив себя на очередном повторе, проявите беспокойство и рискните внести какое-либо новшество в свой излюбленный стратегический сценарий. Приучите себя делать в быту иногда маленькие непредсказуемые глупости. Убегайте от подсказанного подсознанием готового решения и сделайте вовремя паузу. Отвлекитесь. И посмотрите через время на ситуацию совершенно свежим взглядом (полезно иметь в своем окружении человека, который этим свойством обладает и изводит всех «дурацкими» сентенциями по поводу…).

В литературе такую мыслительную работу над собой принято называть рефлексией (от лат reflexio – букв.: отражение, способность субъекта проанализировать ход собственных мыслей). Итак, подытожим: в момент принятия решения, господа, непременно занимайтесь рефлексией! Впустите в свое подсознание страх повтора. И вы, и время непрерывно меняетесь – почему же ваши методы и способы принятия решения должны отдавать нафталином?