Глава 9. Служба управления персоналом

ГЛАВА 9. СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Назначение и эволюция становления служб

Службы персонала в организации

 

Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов, особое значение среди них занимает число занятых, отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект, степень децентрализации его структуры.

Чем крупнее относительно численности занятых организация, тем традиционно масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи, которые должна решать служба персонала. Согласно практике, с ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Таблица 9.1

Интернациональные стандарты разделения предприятий

Права службы управления персоналом

Право – это совокупность устанавливаемых и охраняемых государственной властью норм и правил, регулирующих отношения людей в обществе и дающих возможность действовать, поступать определенным образом, в том числе предъявлять требования и осуществлять контроль. Определение прав службы персонала означает, что существует обозначенное функциональное поле внутри предприятия и за его пределами, действовать в котором служба может согласно узаконенным предписаниям, обязательным для соблюдения ее работниками, а также персоналом других подразделений.

Права службы управления персоналом могут быть представлены пятью блоками:

1. Право вносить руководству предложения: по совершенствованию деятельности организации, других структурных подразделений: о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновных в нарушении законодательства, решении органов управления организации, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации.

2. Право участвовать в подготовке стратегии, политики, перспективных планов развития организации, формировании ее бюджетов.

3. Право привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда.

4. Право запрашивать: необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач кадрового подразделения; необходимые документы в пределах установленного регламента и утвержденных форм.

5. Право контролировать подбор, расстановку и рациональное использование работников, состояние трудовой дисциплины в подразделениях организации.

Взаимодействие службы персонала с другими

Подразделениями организации

 

Эффективность деятельности службы персонала в значительной степени зависит от успешности ее контактирования с другими отделами и подразделениями хозяйствующего субъекта. Характер и периодичность взаимодействия могут быть неодинаковыми у различных организаций. Согласно практике, сценарий взаимодействия должен быть определен, в соответствующем порядке согласован и утвержден.

Таблица 9.4

Вариант взаимодействия службы персонала с другими

подразделениями организации

Объект взаимодействия	Предмет взаимодействия	Процедура взаимодействия	Периодичность взаимодействия
Руководители подразделений организации	Кадровая стратегия, кадровая политика, планы и процедуры ее реализации	Разработка кадровой стратегии, кадровой политики, планов и процедур ее реализации с учетом конкретных условий на предстоящий период, внесение предложений для рассмотрения руководством организации	Один раз в год или по требованию
Руководство организации	Аналитические записки о состоянии дел по работе с персоналом	Представление руководству организации аналитических записок по вопросам фактического состояния работы с персоналом с выявлением проблем и предложениями по их разрешению (например, результаты анализа рынка труда и выявленных сегментов по восполнению дефицита персонала определенных специальностей)	Один раз в год или по требованию
Финансовые подразделения организации	Материальное стимулирование персонала	Совместные действия по выявлению и обоснованию возможностей материального стимулирования работников (оплата труда, премии, надбавки, компенсации и т.д.) для достижения максимально полной реализации их потенциала в организации	В соответствии с определенным регламентом
Административно-хозяйственные подразделения организации	Социально-бытовое обслуживание персонала	Вопросы удовлетворения социально-бытовых потребностей работников (медицинское обслуживание, питание, обеспечение рабочей одеждой и обувью, корпоративный транспорт, общежитие и др.)	Один раз в год и по мере необходимости
Служба безопасности организации	Вопросы безопасности персонала и организации	Совместная разработка предложений по обеспечению безопасных условий труда, пропускном режимe, сохранению коммерческой тайны организации, действиям в экстремальных ситуациях и др.	По мере необходимости

С подразделениями организации служба персонала может иметь постоянные взаимодействия и осуществляемые по мере необходимости. Например, с руководителями подразделений менеджер по персоналу может взаимодействовать ежегодно в определенное время по вопросу разработки кадровой политики. Появление в одном (или нескольких) из этих подразделений потребности в новом работнике определяет «меру необходимости» контактирования по этому вопросу с кадровиками. В этом случае задачей подразделения-заявителя является определение профиля требований (компетенций) к будущему сотруднику. Служба персонала на основе этих данных работает в определенном сегменте рынка труда, проводит анализ документов кандидатов, собеседование и другие оценочные процедуры, по окончании которых представляет руководителю отдела с вакансией кандидатуры наиболее подходящих должности соискателей.

 

Рис. 9.9 Критерии оценки службы управления персоналом

 

2.2 Определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала.

2.2.1 Собственно экономическая эффективность:

а) показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

б) стоимость оцениваемой программы на одного работника

2.2.2 Степень удовлетворенности работников:

а) удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т.д.);

б) удовлетворенность работника своей работой.

2.2.3 Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

а) текучесть кадров;

б) абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;

в) брак (например, по причине низкого качества материалов);

г) частота заявок о переводе на другие работы

д) количество жалоб;

ж) безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего

травматизма.

2.2.4 Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха

1) показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

2) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;

3) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе

4) скорость бизнес-процессов до и после нововведений

2.2.5 Показатели эффективности службы персонала по методике Дж. Филипса

1) оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;

2) оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;

3) показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

4) показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах

5) критерий, определяющий единство и согласие в организации

2.2.6 Показатель «отдача инвестиций». Рассчитывается по формуле:

ROI= (доход-затраты) / затраты * 100%;

2.2.7 Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными – других организаций, например, работающих в том же сегменте рынка.

3. Результативность службы персонала посредством экспертных оценок. Основывающиеся на мнении специалистов, экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы.

4. Оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений).

Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъектами оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации или профильные специалисты (например, социологи) предприятия.

Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации, приведенной в таблице 9.5. В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например, улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента.

Таблица 9.5

Вопросы для самопроверки

 

1. Назовите основные версии и необходимость формирования служб персонала на предприятиях.

2. Что означают тенденции экономизации, децентрализации и интернационализации относительно деятельности служб персонала?

3. Охарактеризуйте основные модели внутреннего структурирования служб персонала. Определите преимущества и недостатки каждой и них.

4. Назовите варианты включения служб персонала в организационную структуру предприятия.

5. Каковы основные задачи службы персонала в организации?

6. Выполнение каких функций возложено на службу персонала в организации?

7. Какими правами наделена служба управления персоналом?

8. Назовите основные компетенции менеджера по персоналу.

9. Охарактеризуйте основные способы оценки деятельности службы персонала.

 

[1] Friedrichs H. Moderne Personalfuehrung.- Muenchen, 1973

[2] Spie U. (Hrgs.) Personalwesen als Managementaufgaben.- Stuttgart, 1983

[3] Wunderer R. Entwicklungstendenzen im Personalwesen – Beurteilung aus theoretischer und praktischer Warte, in DBW, 1983.

[4] Gaugler E. Personalmanagement seit dem Ende des Zweites Weltkriegs.In: Herausforderungen an das Personalmanagement in Gegenwert und Zukunf.- Mannheim, 1997, S.4

[5] Kastura B.Dezentralisierungstendenz der Personalarbeit in GroBunternehmen: Erklaerungsansatz auf der Basis des HRM, Hamburg, 1996

[6] Wunderer R. Das Personalwesen auf dem Weg zu einem Wertschoepfungs-Center. In: Personal, H.4, 1994

[7] Personalmanagement in der Kriese – Kriese des Personalmanagements.// H.Kraus, J.Schneff, A.Gutschelhofer (Hrsg.).- Wien: Linden,1994

[8] Oechsler W.A. Historische Entwicklung zum Human Resource Management. In: Knauth, P./Wollert, A.(Hrsg.), Human Resource Management. Neue Formen betrieblicher Arbeitsorganisationen und Mitarbeiterfuehrung. Strategien.Konzepte.Praxisbeispiele.- Koeln,1996

[9] Oechsler W.A.Personal und Arbeit nach 2000. In: Herausforderungen an das Personalmanagement in Gegenwert und Zukunf.- Mannheim, 1997

[10] Arx v.,S.Das Wertschoepfungs-Center-Konzept als Strukturansatz zur unternehmerischen Gestaltung der Personalarbeit.Darstellung aus der Sicht der Wissenschaft. In: Wunderer R.,Kuhn T. (Hrsg.) Innovatives Personalmanagement. Theorie und Praxis unternehmerischer Personalarbeit.- Neuwied/Kriftel, 1995

[11] Buehner R. Personalarbeit mit Kennzahlen fuehren.Landsberg/Lech, 2000

[12] Функция – обязанность, круг деятельности

[13] Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. Избранные произведения.- М.,1990.- С.82

[14] Толерантность – терпимость; фрустрация – чувство разочарованичя (из-за вынужденного отказа от чего-либо), неудовлетворенность

ГЛАВА 9. СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ