Оценка деятельности службы управления персоналом

 

Практика показала, что каждой организации, даже объединяющей высококомпетентных и мотивированных работников, необходима система оценки. Важна она и для службы персонала. Необходимость оценки обосновывается, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем. Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания «кадровиков» исключительно «сервисным подразделением», нужность которого в ряде случаев подвергается сомнению.

По логике, работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временн ы е затраты. Важными в оценке являются также индикаторы психологического климата в коллективе, характер суждений, настрой и т.д.

1. Эффективность службы персонала по отдельным функциям, например, поиску новых сотрудников, можно рассчитать по следующей формуле:

К_н = (Р_к + П_{р +} О_р): Ч, где

 

К_н – качество набранных работников, %;

Р_к – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

П_р – процент (удельный вес) новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р – процент (удельный вес) новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Р_к рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, то есть равен 18 х 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников – П_р = 40%, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года О_р = 85%. Тогда

 

К_н = (72 + 40 + 85): 3 = 65,6%

 

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется ответственными за найм работниками, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия.

2. Формирование системы показателей оценки результативности службы персонала.

2.1 Определение объективных и субъективных критериев оценки

 

Рис. 9.9 Критерии оценки службы управления персоналом

 

2.2 Определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала.

2.2.1 Собственно экономическая эффективность:

а) показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

б) стоимость оцениваемой программы на одного работника

2.2.2 Степень удовлетворенности работников:

а) удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т.д.);

б) удовлетворенность работника своей работой.

2.2.3 Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

а) текучесть кадров;

б) абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;

в) брак (например, по причине низкого качества материалов);

г) частота заявок о переводе на другие работы

д) количество жалоб;

ж) безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего

травматизма.

2.2.4 Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха

1) показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

2) расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;

3) навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе

4) скорость бизнес-процессов до и после нововведений

2.2.5 Показатели эффективности службы персонала по методике Дж. Филипса

1) оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;

2) оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;

3) показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

4) показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах

5) критерий, определяющий единство и согласие в организации

2.2.6 Показатель «отдача инвестиций». Рассчитывается по формуле:

ROI= (доход-затраты) / затраты * 100%;

2.2.7 Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными – других организаций, например, работающих в том же сегменте рынка.

3. Результативность службы персонала посредством экспертных оценок. Основывающиеся на мнении специалистов, экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы.

4. Оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений).

Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъектами оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации или профильные специалисты (например, социологи) предприятия.

Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации, приведенной в таблице 9.5. В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например, улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента.

Таблица 9.5