ТЕМА 3. Методология исследования систем управления

 

Объект и предмет исследования систем управления. В процессе функционирования система испытывает влияние как внешних, так и внутренних факторов. В результате этого с течением времени в системе происходят изменения, которые могут привести к нарушению ее ресурсообеспечения и нормального ритма деятельности. Возникающие в системе противоречия нуждаются в своевременном осмыслении и разрешении с тем, чтобы она имела возможность для успешной адаптация к условиям своей работы.

В связи с этим цель исследования системы состоит в анализе ее строения и функционирования с позиций внешних и внутренних факторов и цели создания системы. Тем самым исследование ее подразумевает получить ответ на вопросы о том, насколько структура и поведение системы отвечают среде, намеченным установкам и где скрыт резерв повышения эффективности ее работы.

Перед тем, как приступить к исследованию системы управления, необходимо решить, что будет представлять собой объект и предмет ее изучения. Поясним, какой смысл будем вкладывать в эти понятия.

Под объектом исследования будем понимать то системное образование, на которое направлено внимание аналитиков. Например, таковым может быть отрасль, регион, фирма, ее подразделение и т.п. Вместе с тем, исследовать такую систему во всей ее многоаспектности – значит возложить на себя явно непосильную задачу, а то и просто излишне. На вопрос о том, что конкретно подлежит изучению в выбранной системе, отвечает предмет исследования.

Предмет исследования – это проблемная область, которая подвергается анализу в ходе изучения системного образования. Так, предметом исследования могут служить процессы управления материально-техническим, кадровым, финансовым и др. обеспечением организации.

 

Объект и предмет исследования можно проиллюстрировать на примере предприятия общественного питания. Затянувшийся кризис финансового состояния предприятия может стать поводом изучения причин сложившегося положения и поиска путей оздоровления его деятельности. В этом случае объектом исследования станет анализируемое предприятие, а предметом – финансовая сфера этого предприятия.

 

Исходя из определения объекта и предмета исследования, они очерчивают поле деятельности аналитиков. Неясность в определении этих понятий может размыть границы исследования, в результате чего круг рассматриваемых вопросов может стать неоправданно широким, или, наоборот, быть слишком узким. В первом случае может пострадать глубина исследования, во втором – его полнота. Вследствие этого может ухудшиться качество аналитической работы и полученные выводы окажутся поверхностными или локальными.

Разумеется, это не означает, что объект и предмет исследования остаются раз и навсегда данными и не могут меняться в ходе анализа. Скрупулезное изучение организации может подвести к необходимости либо раздвинуть намеченные рамки исследования и придать ему больше комплексности, либо сосредоточиться на отдельных вопросах и тем самым глубже раскрыть их проблематику. И в том, и другом случае представления об объекте и предмете исследования могут корректироваться исходя из цели аналитической работы, специфики деятельности организации и промежуточных результатов работы.

 

 

Продолжая предыдущий пример, уместно отметить, что анализ кризисного состояния предприятия может закономерно привести к расширению первоначально намеченного предмета исследования (финансовой сферы), поскольку в поле внимания могут оказаться организационный, управленческий, экономический и другие аспекты деятельности предприятия. В этом случае проводимое изучение даст более богатый аналитический материал и позволит уточнить диагноз кризиса предприятия.

 

 

Генетический и функциональный аспекты исследования. При исследовании система открывается перед аналитиком, с одной стороны, в структурном разрезе, а с другой, - процессном. Первый аспект системы закладывается при ее проектировании и совершенствуется в дальнейшем, второй – развертывается в ходе ее деятельности. Тем самым исследование системы имеет генетический и функциональный аспекты, т.е. исходит из необходимости изучения системы с позиций ее построения, развития и реального функционирования.

Генетический срез системы раскрывается конфигурацией ее структуры – совокупностью звеньев, уровней иерархии, подразделений на каждом уровне, сложностью связей между ними, формой подчинения их и т.д.

С этих позиций управляемая подсистема рассматривается как комбинация производственных звеньев, объединенных технологическим процессом изготовления изделий или оказания услуг. Тем самым связи между этими звеньями представляют собой потоки сырья, материалов, полуфабрикатов, энергии, информации, людей и т.д.

В управляющей подсистеме генетический аспект находит выражение в многоуровневой структуре руководства предприятия и степени централизации управления, т.е. в мере зависимости служб друг от друга, распределенности прав и ответственности между ними, свободе маневра в принятии того или иного управленческого решения. Соотношение степени централизации-децентрализации должно быть обоснованным и соответствовать характеру внешней и внутренней среды системы, масштабу и многообразию ее деятельности, условиям располагаемого кадрового, информационного, алгоритмического, программного и технического обеспечения.

 

 

Взгляд на предприятие под углом зрения его структуры позволяет увидеть его строение, т.е. состав звеньев, охваченных сетью материальных, трудовых, информационных и других связей. В зависимости от отрасли, вида и сложности производства на предприятии формируется орган управления – иерархическая структура, в которой разделение управленческого труда подчинено достижению поставленных целей. Поэтому состав руководящих служб гостиничного предприятия будет отличаться от структуры управления туристской фирмы, а та в свою очередь - от дирекции предприятия общественного питания и т.д.

 

 

Приводимый ниже рис. 7 иллюстрирует структуру гостиничного предприятия в генетическом разрезе. В укрупненном виде представлены производственные подразделения предприятия и связи между ними – потоки клиентов (жирная стрелка) и информации. При этом информационные каналы обеспечивают передачу директивных и отчетных сведений (вертикальные стрелки) и обмен данными между подразделениями (горизонтальная стрелка с ответвлениями).

 

 

 

Источник: Гостиничный и туристический бизнес; под ред. А.Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 1998 (воспроизводится с некоторыми изменениями).

 

Рис. 7. Укрупненная структура гостиничного предприятия в генетическом разрезе

 

 

По мере того, как расширяется масштаб деятельности предприятия и увеличивается разноообразие и объем управленческих работ, разрастается и структура руководящих звеньев. Этот процесс может включать в себя наращивание персонала работников, реорганизацию существующих (объединение, разделение, упразднение) и введение новых служб. Вместе с тем модернизация организационной структуры сопровождается усилением централизации управления, либо, наоборот, ослаблением ее, передачей полномочий исполнительным звеньям.

 

 

Очевидно, чем выше степень централизации управления системой, тем сильнее проявляют себя свойства единоначалия руководства и координации служб, тем меньше свободы в принятии решений у среднего и низового звеньев управления, тем больше поток информации проходит через верхний уровень руководства. Учитывая, что усиление централизации часто влечет за собой увеличение числа уровней управления, растет возможность агрегирования (укрупнения) информации и ее запаздывания и искажения (рис. 8).

 

 

 

Рис. 8. Пример структуры централизованной системы управления

 

 

И наоборот, чем выше степень децентрализации управления, тем слабее выражена координация средних и низовых звеньев структуры. Зато у них больше прав в принятии решений и ответственности за их результативность и информационная насыщенность управления. При этом сокращается число промежуточных звеньев от исполнителя до руководителя и улучшается помехозащищенность информационных каналов между ними (рис. 9).

 

 

Рис. 9. Пример структуры децентрализованной системы управления

 

Таким образом, и централизованная, и децентрализованная системы управления имеют свои положительные и отрицательные стороны, ввиду чего и появляется необходимость в поиске обоснованной меры их сочетания.

Поскольку связи между службами имеют информационную природу, необходимо обратить внимание на содержание, объем и интенсивность потоков информации, циркулирующей как по внешнему контуру между службами, так и внутри их. Углубляя структурный анализ системы, следует изучить профессионально-квалификационный состав персонала управления и применяемые им технические средства коммуникации, обработки информации и поиска управленческих решений. Современная аппаратура связи, получения, передачи и преобразования данных, с одной стороны, должны отвечать принятой структуре управления, а с другой, благодаря своим развивающимся возможностям, побуждают модернизировать ее, повышая оперативность и мобильность структуры.

 

Новые информационные технологии в туристском бизнесе позволяют интегрировать смежные виды управленческой деятельности с помощью разработки комбинированных пакетов прикладных программ. Например, программа «Планирование» дает возможность совместить выполнение функций планового отдела (формирование оперативных сведений о выполнении плана, контроль за использованием ресурсов и др.) и финансовой дирекции (формирование оперативных данных по доходам и расходам и др.) [3], что создает предпосылки для перестроения традиционной структуры и объединения планового и финансового отделов в одну службу

.

 

Если структура системы образует ее «скелет», то функции приводят его в движение и наполняют конкретной деятельностью. Функциональный срез системы предстает перед аналитиком в виде комплекса взаимосвязанных действий служб и персонала управления, осуществляемых для достижения преследуемых целей. Функции среди элементов системы назначаются и распределяются в соответствии с их специализацией и полномочиями, вытекающими из их роли и места в структуре системы.

Анализ процесса деятельности системы предполагает изучение и оценку сети информационных потоков и вычислительных процедур, используемых методов получения, передачи, обработки информации, технологии поиска управленческих решений и эффективность их применения. Внимания заслуживают содержание и алгоритмы задач, выполняемые персоналом служб, и их соответствие характеру текущей деятельности организации.

Примечательной чертой централизованных структур является усиление влияния субъективного фактора руководителя, что может иметь как позитивные, так и негативные последствия для деятельности организации. В отличие от них у децентрализованных структур действие этого фактора сказывается меньше и компенсируется активизацией профессиональных ресурсов средних и низовых служб организации. Вместе с тем, реализуя более полно преимущества такого разделения труда, нельзя упускать из вида уязвимость децентрализации: необоснованно высокая степень ее может привести к «автономизации» служб и ослаблению управляемости организации.

Обобщая структурные и функциональные аспекты исследования систем, можно указать основные преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систем управления (табл. 1 и 2).

 

 

Таблица 1

Преимущества и недостатки централизованной системы управления

 

Преимущества	Недостатки
Высокая координация работы звеньев управления	Перегрузка руководителя информацией средних и низовых уровней управления
Более полная информированность руководителя о текущем состоянии предприятия и возможность оперативно вмешаться в проблемную ситуацию	Переключение руководителя на решение оперативных вопросов, и как следствие, отвлечение его от анализа и реализации перспективных задач
Лучше согласованность принимаемых решений в рамках организации	Агрегирование (укрупнение) информации, направляемой руководителю, может привести к потере ее ценности и создать искаженное представление о ситуации
Уменьшение возможности параллелизма и дублирования в работе служб управления	Ужесточение отношений персонала с руководством может породить стремление предоставлять лишь «выгодную» ему информацию
Улучшение условий для повышения специализации служб и работников управления	Запаздывание в принятии оперативных вопросов, относящихся к компетенции средних и низовых уровней управления
Экономия на заработной плате работников управления ввиду их узкой специализации	Принижение роли персонала среднего и низового звеньев в решении задач своего уровня, снижение их инициативы и и ответственности за качество принятого руководством решения
	Снижение стимулирования персонала среднего и низового звеньев в реализации своего творческого потенциала и повышении профессиональной квалификации

Окончание табл. 1

	Ослабление горизонтальных связей между службами, что ухудшает информационный обмен между ними и может вызвать разнобой в разработке и реализации решений
	Ухудшение надежности работы системы из-за чрезмерной концентрации власти в руках одного руководителя

 

Таблица 2

Преимущества и недостатки децентрализованной системы управления

 

Преимущества	Недостатки
Передача полномочий на средние и низовые уровни управления, где лучше информированность о состоянии среды	Решения руководством предприятия могут приниматься в условиях неполной информации о его текущем состоянии
Больше возможности руководителю сосредоточиться на рассмотрении перспективных задач	Снижение координированности в деятельности служб управления
Повышение роли и ответственности управленческого персонала среднего и низового уровней	Хуже согласованность решений, самостоятельно принимаемых службами в рамках своих полномочий
Оперирование подробной информацией на низовом уровне управления позволяет вести детальные расчеты и повышать их точность и обоснованность решений	Появление возможности параллелизма и дублирования в ходе работы служб управления
Усиление горизонтальных связей между службами, что способствует интенсификации взаимообмена информацией	Рост разнообразия выполняемых службами работ, что требует усиления координации действий работников службы

 

Окончание табл. 2

Повышение оперативности в принятии решений службами среднего и низового уровней	Увеличение затрат на содержание персонала управления в связи с ростом его квалификации и повышением ответственности
Более широкая универсализация служб и работников управления
Привлечение к управлению на среднем и низовом уровнях работников высокой квалификации, что стимулирует их повышать свой профессионализм и улучшает качество принимаемых ими решений
Повышение надежности работы организации

 

Ключевая проблема децентрализованных структур состоит в том, чтобы так распределить права и ответственность между руководителями средних и низовых служб, чтобы принимаемые ими локальные решения способствовали эффективному функционированию всей организации.

Приведенные преимущества и недостатки структур управления, разумеется, не имеют всеобщего характера и в различных структурах проявляют себя то же по-разному, в меньшей или большей мере в зависимости от специфики организации, условий ее работы и стиля руководства.

Системный анализ как методология исследования систем управления, его сущность и этапы. Исследование систем управления призвано раскрыть их структурно-функциональные качества в рамках взаимодействия систем с внешней средой и достижения намеченных ими целей. Методологией такого исследования становится системный анализ, методы и средства которого позволяют описать и изучить строение, поведение и закономерности развития социально-экономических систем. Благодаря настоящему анализу проводится подготовка и обоснование решений по проблемам проектирования, создания этих систем и управления ими.

Выделяют ряд типичных ситуаций, когда появляется необходимость в проведении системного анализа [6, с. 515-516], среди которых:

1. Выявление и формулирование проблемы в условиях большой неопределенности.

2. Выбор стратегии исследования и разработок.

3. Определение системы (ее границ, входов, выходов и других системных объектов).

4. Выявление целей развития и функционирования системы.

5. Выявление структуры и функций вновь создаваемой системы.

Исходные представления системный анализ черпает из общей теории систем и кибернетики. В соответствии с ними рассматриваемая система является подсистемой более крупного образования, осуществляет с ним по входным и выходным каналам обмен ресурсами и саморегуляцию с помощью каналов прямой и обратной связи. Вместе с тем сама система обладает внутренней структурой, функциональными свойствами и целенаправленным поведением. С этих позиций системный анализ можно представить следующими основными этапами [6, с.487-488], приведенными на рис. 10.

 

 

 

Рис. 10. Основные этапы системного анализа

Постановка задачи. Исследование системы начинается с формулирования цели анализа, объекта и предмета изучения. Обосновывается выбор методов и средств исследования, применение экономико-математических моделей, программных комплексов и других аналитических инструментов. Приводятся периодизация выполнения работы, примерные затраты и форма отчетности по завершении исследования системы (текст отчета, модели, программы для ЭВМ и т.п.). После разработки постановки задачи она обсуждается с руководством организации-заказчика, согласовывается и утверждается заинтересованными лицами.

Выделение и структуризация системы. На этом этапе проводится мысленное вычленение системы из ее окружения, т.е. условно очерчиваются ее границы во внешней среде и описываются входные и выходные потоки материально-технических, энергетических, трудовых, финансовых, информационных и прочих ресурсов (объем, интенсивность, регулярность и др. параметры), динамика уровня их потребления и преобразования в системе. Наряду с этим изучают тенденции изменения и устойчивость экономических и финансовых показателей работы организации.

Затем приступают к анализу структуры системы, для чего разделяют ее на управляемую и управляющую подсистемы и раскрывают состав элементов и взаимосвязи между ними в каждой подсистеме. В первой из них описывают технические, технологические, организационные и иные аспекты деятельности, во второй – строение управляющей подсистемы, конфигурацию ее организационной структуры, совокупность и назначение служб, информационные потоки между ними и выполняемые ими функции и задачи. После этого резонно обратиться к контурам прямой и обратной связи между подсистемами и выяснить содержание и режим взаимообмена информацией подсистем (директивных и отчетных сведений).

Разработка математической модели. В результате структуризации системы удается разложить процесс ее деятельности на подпроцессы, осмыслить их содержание и создать с той или иной полнотой и точностью картину поведения системы. Теперь задача состоит в том, чтобы формализовать ее, построить математическую модель и благодаря ей получить новые знания о характере поведения анализируемой системы.

Для этого предстоит среди множества параметров работы системы отобрать наиболее существенные из них (провести параметризацию), определить зависимость между ними и оценить ее достоверность, сравнивая результаты модельных расчетов с фактическими. Подобная проверка модели на адекватность может привести к необходимости введения в нее новых или корректировки учтенных уже параметров или зависимостей.

Важным является выбор целей (критериев) и ограничений функционирования системы, их обоснование и формализация. В том случае, если система преследует достижения качественной (в отличие от количественной, величина которой может быть непосредственно измерена) цели или множества целей, эта задача значительно осложняется.

 

Иллюстрацией применения методов системного анализа может служить исследование процесса снабжения предприятия общественного питания сырьем, полуфабрикатами и покупными товарами. Очевидно, политика их заказов должна быть направлена, с одной стороны, на бесперебойное обеспечение ими производственно-торговой деятельности предприятия, а с другой, на экономичность их хранения, поскольку излишние запасы требуют дополнительных затрат и могут обернуться ухудшением качества и порчей продуктов.

Ввиду этого на этапе постановки задачи цель исследования может быть сформулирована следующим образом: определить оптимальный режим заказа (по объему и периодичности поставок), удовлетворяющий бездефицитному запасу и минимальным затратам на их хранение. Тем самым объектом исследования является предприятие, а предметом – его снабженческая деятельность.

Второй этап - выделение и структуризация системы – начинается с проведения условной границы между подсистемой управления запасами и ее окружением, для чего рассматриваются связывающие их каналы, т.е. входные и выходные материальные и информационные потоки. Материальные входные потоки представляют собой поступающие на склад (в кладовые, камеры и т.п.) сырье, полуфабрикаты и покупные товары, а выходные - выдаваемые со склада в цехи (на кухню) хранимые пищевые запасы. Информационные потоки несут сведения об условиях поставок, плановой и фактической динамики их завоза и расходования. Наряду с этим необходимо изучить работу персонала, занимающегося управлением запасами, и прежде всего, способы (алгоритмы) планирования, учета, контроля, анализа и регулирования запасов. Анализ экономических и финансовых показателей позволит сформулировать выводы о влиянии динамики уровня запасов на эффективность работы предприятия, их чувствительности к изменению этой динамики и устойчивости.

На завершающем этапе разработки математической модели производят отбор ключевых параметров, описывающих процесс поступления-потребления продуктов, и находят зависимость между ними, а также показателями эффективности. В частности, в классической постановке формализуется зависимость затрат на прием и хранение запаса от объемов заказа и выдачи продуктов и сопровождающих их издержек. Построенная математическая модель дает возможность отыскать выгодный вариант заказа продуктов, при котором затраты на его прием и хранение становятся наименьшими.

Оптимизируя процесс снабжения и планируя его в соответствии с модельными расчетами, сравнивают ожидаемые и фактические результаты, т.е. оценивают достоверность модели, и при необходимости уточняют ее параметры и зависимости. Не исключено, что большая погрешность расчета может повлечь за собой коренную переработку модели и даже создание новой модели.

 

Следует заметить, что процедура проведения системного анализа имеет циклический и итеративный характер. Тем самым по мере расширения исследования и накопления дополнительных сведений о деятельности системы возможен возврат на предыдущий этап (или этапы) для внесения изменений. После этого вновь продолжается круговое движение от этапа к этапу в прямом и обратном направлении до тех пор, пока анализ поведения системы не даст результат приемлемой полноты и точности.

Логический аппарат исследования систем управления. Теоретическая база исследования систем управления опирается на современные методы познания, способы описания и объяснения природы живых и искусственно создаваемых объектов. Прежде всего необходимо иметь в виду, что продуктивность аналитической работы зависит от накопленного материала по проблемной ситуации и отражает определенную ступень в развитии инструментария исследовательской и конструкторской деятельности. В силу этого наше знание о предмете анализа будет в известной степени неполным, а располагаемые средства исследования – ограниченными, т.к. они обусловлены рамками интеллектуальных способностей аналитиков и возможностей привлекаемого ими формального языка.

Логический аппарат исследования включает методы анализа и синтеза, аналогии, моделирования.

Поскольку изучаемые системы являются многоэлементными и сильносвязанными образованиями, описать сразу сложное строение и функционирование системы в целом достаточно трудно. Вследствие этого исследователи вынуждены проводить декомпозицию (разложение) изучаемой системы на части и лишь потом заниматься выяснением структуры и поведения каждой из них. Такой анализ позволяет углубить представление о внутреннем устройстве системы и взаимодействиях ее частей, ввести для них параметры и определить существующие между ними зависимости.

Подобный подход к исследованию системы выполняют в поэлементном, пространственном и временном разрезе.

Поэлементный анализ фокусирует внимание на структурных компонентах (ячейках) управляемой и управляющей подсистем. В первой подсистеме рассмотрению подлежат сырье, материалы, комплектующие (если они используются в производственном процессе), рабочие места, профессиональный состав работников и технологические операции, совершаемые в ходе изготовления изделий или оказания услуг. Во второй подсистеме проводится изучение элементов служб управления: квалификации персонала, информационных потоков, баз данных, алгоритмов, программных продуктов, технических и других средств разработки управленческих решений.

Пространственный разрез системы представляет собой ее структуру, которая охватывает и смыкает анализируемые элементы для реализации тех или иных функций. Структура управляемой подсистемы находит выражение в технологическом процессе производства услуг или изделий, т.е. способе выполнения операций, их очередности, затратах ресурсов на них и т.д. Аналогично в отношении управляющей подсистемы ее структура раскрывается в технологии управления, связывающей информационное, алгоритмическое, программное, техническое и другое обеспечение в единый технологический комплекс.

Временной аспект проявляет себя в протекании производственных и управленческих процессов, в ходе которых осуществляется последовательный ряд взаимосвязанных во времени действий. Среди них в управляемой подсистеме – организация изготовления изделий и оказания услуг (движение клиентов, динамика поступлений и удовлетворения их заказов, интенсивность ресурсных потоков и т.д.), в управляющей подсистеме – хронологический порядок и содержание операций получения необходимой информации, ее передачи, хранения, разработки и принятия управленческих решений, доведения их до исполнителей, фиксации результата реализации решений и др. Специальное внимание уделяется динамике трудовых, экономических, финансовых и иных показателей деятельности системы, тенденции их изменения и устойчивости.

По завершении анализа частей системы становится возможным воссоздание целостной картины ее строения и функционирования, для чего прибегают к обратному исследовательскому методу – синтезу. С его помощью фрагменты приобретенных знаний о системе сводятся, «стыкуются» друг с другом и обобщаются в единую модель. Воспроизводя поведение всей системы, модели способны продуцировать качественно новые выводы, которые трудно извлечь из суммы сведений о частях системы.

 

Исследуя деятельность любого предприятия, прежде всего приступают к рассмотрению его внутреннего строения. Для этого проводят доскональное изучение подразделений предприятия, которые затем «сшивают» в целостную структуру и организацию.

В частности, поэлементный анализ предприятия общественного питания дает возможность раскрыть состав рабочих мест и оборудования помещений для приема и хранения сырья, производственных, обслуживаемых и иных помещений. Определяют характеристики сырьевых (в том числе полуфабрикатов и покупных товаров, их виды, объемы поставок, цены на них и т.д.) и продуктовых (ассортимент и количество приготовляемых блюд, их цены) потоков. Собирают сведения о видах и параметрах оборудования приемочной, неохлаждаемых кладовых, камер и т.д., заготовочных, доготовочных цехов, моечных, зала для клиентов, служебных (помещений для дирекции и управленческого персонала), бытовых (туалетных, душевых, бельевых и других комнат) и технических (ремонтных, энергетических, транспортных и др.) помещений. Рассматривают технологические операции обработки сырья и приготовления блюд, их последовательность и нормы (времени, расхода ресурсов и др.). Оценивают обеспеченность предприятия производственными и управленческими кадрами, их профессионально-квалификационный уровень и соответствие выполняемым функциям. Проводят анализ применяемых средств вычислительной техники, информационных технологий и процедур разработки управленческих решений.

Пространственный аспект исследования предприятия предполагает выстраивание структуры предприятия, в процессе которого сырьевые, продуктовые, информационные и другие потоки образуют связи между изученными элементами. На рис. 11 жирные стрелки показывают направление перемещения материальных (сырьевых и продуктовых) потоков и потребителей, а тонкие стрелки – циркулирование информации между подразделениями.

 

 

Источник: Гостиничный и туристический бизнес; под ред. А.Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 1998 (воспроизводится с некоторыми изменениями).

 

Рис. 11. Укрупненная структура предприятия общественного питания

 

Обмен информацией происходит между дирекцией и производственными звеньями (вертикальные стрелки в верхней части рисунка), с одной стороны, и между этими звеньями, с другой (горизонтальная стрелка с ответвлениям). Внимания заслуживает маршрут прохождения информации от источника до пользователя ее, накопление, обработка и доведение информации до получателя. Обзор информационного обеспечения проводят в комплексе с анализом используемых алгоритмов, программных продуктов и вычислительной техники.

Исследование предприятия во временном разрезе приводит в движение («оживляет») сформированную структуру, что придает ей характер реального функционирования и позволяет изучить существующую организацию предприятия. Сырьевые, продуктовые, информационные и другие потоки, оказание услуг потребителям (клиентам) рассматриваются в динамике, в процессе изменения своих состояний во времени. Поэтому внимание сосредотачивается на анализе их динамических параметров: скорости перемещения потоков, периодичности поставок и выдачи сырья, колебании уровня запаса и загрузки звеньев и зала обслуживания клиентов в течение суток, недели, месяца и т.д. Вместе с тем изучают режимы разработки и принятия решений по поддержанию запасов сырья, планированию производства и реализации блюд, закусок и др., ритмичность и синхронность управленческих решений по отношению к поведению склада и производственных звеньев.

В обобщенном виде изменение в пространстве и во времени параметров деятельности предприятия выражается в динамике его экономических (объеме выпуска, товарообороте, выработке на одного работника, скорости обращения сырья и др.) и финансовых (валовом доходе, прибыли и др.) показателей за календарный период. Вот почему на заключительном этапе исследования предприятия необходимо скрупулезно проанализировать характер и факторы поведения этих показателей, выявить их зависимость от внешних и внутренних условий хозяйствования предприятия и устойчивость.

 

Применение моделей опирается на метод аналогии, признающего модель гомоморфным отображением исследуемой системы, т.е. сходной ей по кругу коренных свойств. Благодаря проводимой между системой и построенной моделью аналогии правомерно перенести полученные при моделировании суждения на изучаемую систему. Тем самым удается раскрыть и обосновать присущие системе те или иные свойства.

Моделирование позволяет не только описать формальным языком функционирование системы, но и глубже познать механизм ее поведения и развития. Модельный эксперимент дает возможность «проиграть» различные сценарии ее поведения в подвижной внешней и внутренней среде. Исследуя зависимость параметров системы от условий ее деятельности, можно прогнозировать тенденцию изменения ее работы, обнаружить в системе слабые места и найти пути ее совершенствования.

Диагностика систем управления. Диагностика системы управления направлена на исследование проблем в организации системы и их разрешение с тем, чтобы свойства системы полнее отвечали достижению намеченных целей. Проведение диагностики системы управления включает следующие этапы [13], представленные на рис. 12.

 

 

Рис. 12. Этапы диагностики системы управления

Определение целей системы. Играя основополагающую роль в создании системы, цель ее не только служит критерием выбора организационных и управленческих решений, но и заключает в себе средства продвижения к ней. Поэтому на практике бывает трудно отделить цели системы от средств их достижения, из-за чего нередко происходит смешение этих понятий. Во избежание путаницы и усложнения диагностики следует провести границу между ними и учитывать, что выполняемые персоналом функции относятся к средствам обеспечения целенаправленного функционирования системы.

Для социально-экономических систем распространенной является ситуация, когда цели системы могут конкурировать между собой и даже взаимоисключать друг друга. В этом случае требуется провести ранжирование целей по степени важности и поиск компромиссного решения. Цель должна допускать возможность оценивания эффективности работы системы и меры ее достижения.

Выявление проблем системы. Порождение проблемной ситуации часто объясняется двумя типичными причинами. Во-первых, она может возникнуть вследствие того, что движение к провозглашенной цели не принесло запланированного результата. А во-вторых, изменение внешних и внутренних факторов функционирования системы существенно сказалось на перспективах ее деятельности.

Разочарование в том, что намеченная цель обманула ожидания персонала, заставляет вернуться к обоснованию этой цели и перепр