Распределение функций по развитию сотрудника

Субъект управления	Мероприятия по развитию сотрудника
Сотрудник	Первичная профессиональная ориентация. Выбор профессии, организации и должности. Оценка перспектив продвижения в организации. Проектирование и реализация карьерного роста.
Менеджер по персоналу	Оценка качеств сотрудника при приеме на работу. Определение потенциала сотрудников. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом на продвижение.
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда. Мотивации роста квалификации. Организация профессионального развития. Предложения по продвижению.
Высшее руководство	Формирование конкурсной комиссии. Кадровые решения по ее предложениям.

Различают базовую, должностную и квалификационную формы развития кадровых ресурсов.

Базовая форма подготовки ставит своей целью формирование на государственном уровне групп руководителей среднего уровня для выращивания менеджеров высшего звена и носит межотраслевой характер. В нашей стране уже более десяти лет, начиная со средины 90-х годов прошлого века, реализуется президентская программа, в процессе которой слушатели проходят двухмесячную стажировку в ведущих зарубежных фирмах.

Должностная форма подготовки организуется для руководителей среднего и низового звена управления перед назначением на вышестоящую должность. Характер такой подготовки можно оценивать как отраслевой. В ее реализации принимают участие ведущие учебные заведения, а также отраслевые и внутрифирменные учебные центры.

Квалификационная подготовка - это регулярная форма работы с руководителями и специалистами силами организации с целью помочь получить дополнительные знания и умения по непосредственно выполняемой работе.

2. Содержание системы непрерывного образования

Принципы развития кадровых ресурсов:

непрерывное самообразование руководителей и специалистов самостоятельно по индивидуальному плану, увязка с решением общих производственных и кадровых задач;

обучение как передача знаний, навыков и умений от руководителя к подчиненным и между сотрудниками;

создание сети специализированных учебных центров повышения квалификации; индивидуализация программ обучения;

применение активных методов и сокращение сроков обучения, тщательная проработка методических материалов.

Развитие персонала (система непрерывного образования)

 

Первичное обучение

Обучение на рабочем месте

Повышение квалификации

Подготовка резерва кадров

 

Ученичество (освоение простых профессий)	Обобщение и передача передового опыта	Самообразование с помощью литературы	Создание группы подготовки руководящего состава
Наставничество (приобретение опыта молодыми специалистами)	Руководство временными рабочими (творческими) группами	Обучение по заочной и очно-заочной форме	Оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры
Создание учебных центров (комбинатов) на предприятиях	Участие в работе кружков качества, рационализации и изобретательстве	Краткосрочные курсы повышения квалификации руководителей и специалистов	Ротация кадровых ресурсов по горизонтали перед продвижением
Прием зачета (экзамена) в конце испытательного срока	Проведение тренингов руководящего состава	Участие в семинарах, конференциях, симпозиумах	Стажировка в должности, работа дублером (приемником)

 

Система непрерывного образования - это четыре основных компонента:

первичное обучение как проверка правильности выбора вида профессиональной деятельности и накопление практического производственного опыта, который может в дальнейшем способствовать или же препятствовать карьерному росту личности;

обучение на рабочем месте под руководством непосредственного начальника по принципу «каждый руководитель учит своих подчиненных», передавая их свой передовой опыт, или же с привлечением специалистов, способных направить обучение на формирование инновационного климата в трудовом коллективе и повышение интенсивности привлечения потребителей (клиентов);

повышение квалификации руководителей и специалистов в любых доступных для персонала формах, которое является основой постепенного выращивания руководящих кадров организации;

подготовка резерва кадров организации как система создания условий для реализации деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников.

Первичное обучение целесообразно проводить сразу после оформления документов о приеме на работу. Новый сотрудник изучает свои должностные обязанности и правила внутреннего трудового распорядка, прогнозирует возможности своего дальнейшего роста.

Цель первичного обучения: как можно скорее адаптировать человека к особенностям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в минимально короткий срок.

Ученичество предполагает рассказ и показ технологии работы, выполнение несложных операций под контролем опытного сотрудника с постепенным усложнением заданий. Наставничество заключается в накоплении практического опыта под руководством непосредственного начальника или опытного наставника. Создаются также специальные программы обучения для группы учеников, которые еще не имеют профессии, а также молодых специалистов, принятых в организацию после завершения обучения в учебных заведениях. Для этого предприятия вынуждены создавать специализированные центры обучения в связи с фактическим разрушением системы профессионально-технического обучения в стране.

По результатам первичного обучения в процессе принятия зачета (экзамена) в конце испытательного срока можно сделать вывод о правильности выбора профессии, целесообразности затрат на дальнейшее развитие способностей или обоснование причин отказа о приеме кандидата на должность.

Обучение на рабочем месте выполняется по общепринятому правилу – каждый начальник учит своих подчиненных. При этом непрерывное обучение, согласно японскому опыту работы с кадрами, может включать до четырех часов в неделю: два часа в рабочее время и два часа в нерабочее время, например, путем участия в работе кружков качества.

В российской практике применяется система работы по рационализации и изобретательству, когда работники после обнаружения каких-либо недостатков или появлении неудовлетворенности производственным процессом самостоятельно или под руководством квалифицированных консультантов из числа новаторов производства разрабатывают и внедряют свои предложения с получением соответствующего вознаграждения.

Одной из наиболее эффективных форм развития организаторских способностей персонала считается руководство временными рабочими (творческими) группами. Добровольное согласие опытных специалистов возглавлять работу группы сотрудников способствует проверке уровня их лидерских качеств и передаче передового опыта, одновременно является способом выращивания руководящих кадров организации.

Повышение практических навыков работы руководителей и специалистов без отрыва от производства может осуществляться проведением специализированных психологических тренингов с приглашением опытных тренеров. В течение нескольких часов или дней после окончания рабочего времени тренеры передают передовые методы формирования коллективистской организационной культуры, способы предупреждения конфликтов и стрессов в трудовом коллективе, коллективно осваивают приемы повышения уровня сервисного обслуживания потребителей.

Повышение квалификации руководителей и специалистовдолжно осуществляется непрерывно, а одной из наиболее простых и эффективных ее форм является самообразование по индивидуальному плану.

Основными формами переподготовки кадровых ресурсов являются:

обучение в учебных заведениях по заочной или очно-заочной (вечерней) форме;

разработка диссертаций в аспирантуре или доктурантуре;

участие в семинарах и конференциях;

направление в институты повышения квалификации или на соответствующие краткосрочные курсы;

стажировка на должности в ведущих отечественных и зарубежных компаниях с новейшей технологией.

В этих целях создается государственная система учебных заведений системы повышения квалификации или ведомственных учебно-методических подразделений (центров) для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, изучения конъектуры рынка и других проблем по профилю своей трудовой деятельности.

Семинары без отрыва от работы обычно планируются продолжительностью не более пяти рабочих дней и организуются по мере необходимости для одной или нескольких организаций (подразделений), например, может быть организован и проведен семинар для дочерних организаций одного региона по такому важному вопросу, как методика организации и проведение плановой аттестации специалистов.

При организации семинаров с отрывом от производства необходимо стремиться к тому, что численность групп не превышала 25 человек, а длительность самой трудоемкой переподготовки не превышала 10 рабочих дней. Такая переподготовка заканчивается контрольным тестированием.

Подготовка резерва кадров включает создание группы подготовки руководящего состава, оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников, ротация кадровых ресурсов по горизонтали перед продвижением, стажировка в должности, работа дублером (приемником).

Стажировка руководителей и специалистов проводится в целях их адаптации в организации, освоения передового опыта, приобретения практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или на должности более высокого уровня, выполнения конкретного практического задания, изучения и обобщения опыта внедрения инноваций, анализа и выработки предложений по решению определенных проблем.

Активные методы обучения.

Деловые игры как игровая имитация наглядности последствий принимаемых решений, возможность повторить решение производственной задачи, используя различные подходы.

Метод программного обучения с использованием компьютера для изучения содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от каждого обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов, используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

Метод проблемного обучения с ущность состоит в том, что знания и умения обучаемыми приобретаются в творческой исследовательской обстановке, а материал подается в виде проблем. При этом для их решения выдвигаются различные варианты, инсценировки.

Метод конференций с активным обсуждением и анализом фактов, формированием решения, отстаиванием своего мнения, критиком других мнений, формированием выводов из своих и чужих ошибок.

Метод исследования возможных случаев («кейс-стадиз») - это письменное описание какой-то реальной конкретной ситуации, предложения возможных решений, выбор лучшей из них, вовлечение всех участников в процесс решения проблемы.

Метод инцидентов для анализа взаимоотношений между руководителем и подчиненными, отбора нужной информации, выработки вариантов решения проблемы и отбора лучших из них.

Метод «мозговой атаки» или образование «коллективного мозга» для внесения оригинальных предложений, не подлежащих критике и обсуждению.

Метод «огонь по руководителю» развивает у обучаемых умение критически оценивать ситуацию, рационально мыслить, признавать свои ошибки и принимать правильные решения.

Метод «выявления эмоций» - это инсценировка, позволяющая прояснить отношение обучаемых к острой конфликтной ситуации, связанной с производственным процессом и вызывающей сильные эмоции.

Метод социально-психологического тренинга, привлечения потребителей, развития коммуникативных способностей, сплочения коллектива, сензитивности (восприимчивости).

Дистанционное обучение - это вид индивидуального заочного обучения, когда по электронной почте производится перемещение средств обучения в виде программ, электронных учебных пособий из учебных центров на места хозяйственной деятельности организации. Оно не только способствует процессу повышения квалификации персонала, но и позволяет ему рационально использовать свое рабочее время и сразу же применять полученные им знания, навыки и умения непосредственно в своей практической работе.

Тема 7. Деловая карьера