Тема 1. Основы кадрового менеджмента

Тема 1. Основы кадрового менеджмента

Кадровые ресурсы.

Кадры – это людские ресурсы различного уровня квалификации, в том числе: рабочая сила, персонал организации, человеческие ресурсы.

а) Рабочая сила:

невысокая квалификация;

отстранение от собственности, фактическое бесправие;

отсутствие заинтересованности в труде;

низкая производительность принудительного труда;

нестабильное качество продукции, работ и услуг.

б) Персонал организации:

квалифицированные сотрудники;

способность коллективно защитить свои профессиональные интересы;

конкурентоспособность на внешнем рынке труда;

стремление к наращиванию потенциала и самореализации;

уверенность в своих силах, снижение зависимости от работодателя.

в) Человеческие ресурсы:

человеческий капитал - квалифицированные трудовые ресурсы, подготовленные совместными усилиями семьи, государства и организации для эффективного использования в условиях высоких темпов развития научно-технического прогресса;

сплоченные и работоспособные трудовые коллективы, обеспечивающие реализацию личностного творческого потенциала каждого сотрудника под воздействием внутреннего побуждения;

эффективная команда руководителей и специалистов на всех уровнях управления;

раскрепощенная духовная энергия в условиях информационного общества;

нацеленность на достижения успеха организации на рынке и достижения высокого качества жизни большинства населения.

За разработку теории человеческого капитала американскому ученому Теодору Шульцу в 1979 году присуждена Нобелевская премия, вторая Нобелевская премия за обоснование экономической эффективности вложений обучение, которые составляют 12 – 14 % годовой прибыли американскому ученому Гэри Беккеру в 1992 году также присуждена Нобелевская премия.

Менеджмент и управление.

Менеджмент – понятие рыночное, связанное со спецификой деятельности коммерческих субъектов рынка, когда разрешено все, что не запрещено законом. В современных условиях в России запрещены законом три вида деятельности: незаконный оборот наркотических средств; торговля оружием; проституция.

В то же время существуют многочисленные бюджетные организация (государственные и муниципальные унитарные предприятия), которые осуществляют свою деятельность в других условиях, когда выполняют то, что установлено органами управления по подчиненности.

Особенности деятельности организации в бюджетной

И коммерческой сферах

Бюджетная сфера

Коммерческая сфера

1. План выпуска продукции по номенкла-туре и перечень оказываемых услуг конкретным потребителям. 2. Наряды на получение сырья, материалов и комплектующих изделий. 3. Перечень хозяйственных партнеров для функционирования производства.   4. Разнарядки на выдачу (доставку) продук-ции конкретным потребителям. 5. Регулируемая централизованная цена продукции и услуг. 6. Централизованные капитальные вложения на развитие производства.

1. Свободный выбор видов и масштабов деятельности (получение лицензии – при необходимости). 2. Свободный выбор поставщиков, в том числе из-за рубежа. 3. Свободный выбор хозяйственных партнеров (свободные горизонтальные взаимовыгодные связи). 4. Свободная реализация продукции и услуг, в том числе своим работникам. 5. Свободная цена реализации продукции и услуг (равновесие спроса и предложения). 6. Развитие за счет собственных средств или банкротство.

Цель деятельности

Выполнение социального заказа

Получение максимальной прибыли

Функции органов управления

Управление

Менеджмент Маркетинг Логистика

Менеджмент – это управление социально-экономическими процессами в организации, действующей в условиях рыночных отношений при свободе выбора видов деятельности, поставщиков, хозяйственных партнеров, потребителей, цены и ответственности за результаты деятельности вплоть до банкротства.

Управление – достаточно широкое понятие, которое применяется:

в технике (управление автомобилем);

в природе (селекция);

в информации (агитация, пропаганда);

в военном деле (управление боем, операцией);

в бюджетной экономике (выполнение заданного плана при выделенных ресурсах).

Ответственность субъектов рынка:

собственник (бизнесмен) – отвечает средствами, вложенными в данный вид деятельности;

менеджер как наемный профессиональный управляющий – отвечает своей должностью (имиджем), как и руководитель бюджетной организации;

предприниматель – отвечает всем.

Предприниматель – самый выгодный субъект рынка, так как любые заработанные средства стремится вкладывать в свое развитие и стремится стать бизнесменом, чтобы освоить, как минимум, три сегмента рынка и стать менее зависимым от изменений рыночной конъюнктуры.

Кадровые стратегии роста.

а) Кадровая стратегия быстрого роста

применяется молодыми фирмами в передовых сферах деятельности;

привлекаются специалисты особо высокой квалификации с творческими задатками, преимущественно из внешних источников комплектования;

обеспечивается быстрый служебный рост при частом обновлении руководящего состава и специалистов по конкурсу;

применяется активное освоение новых рынков сбыта;

требуется непрерывное повышение квалификации с использованием внешних учебных центров;

сохраняется перспектива роста в возрасте до 35 лет.

б) Кадровая стратегия умеренного роста:

применяется японскими фирмами, а также бюджетными организациями;

характерно лидирующее положение в традиционных сферах деятельности, использование хорошо апробированных технологий;

практикуется преимущественно долгосрочный найм персонала и внутрифирменное продвижение;

достигается преданность персонала фирме, стабильный состав трудового коллектива, надежные социальные гарантии.

в) Кадровая стратегия сокращения:

вынужденно применяется неплатежеспособными организациями в процессе процедуры финансового оздоровления (банкротства);

осуществляется предварительная аттестация и санация кадровых ресурсов;

по возможности проводится диверсификация производственной деятельности и маневр кадровыми ресурсами между подразделениями;

практикуется массовое переобучение персонала новым профессиям или оказание помощи в трудоустройстве.

Сущность кадровой политики

Кадровая политика - это комплекс взаимосвязанных правил, принципов, форм и методов работы с кадровыми ресурсами, обязательный для исполнения всеми руководителями и специалистами.

В небольших фирмах кадровая политика специально не оформляется и существует как система неофициальных установок руководства. В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и формально фиксируется в общекорпоративных документах: меморандумах, положениях, кодексах, инструкциях или других разработках, детально регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами.

Цель кадровой политики – своевременное обеспечение организации кадровыми ресурсами требуемого качества и в необходимом количестве.

Факторы воздействия на кадровую политику:

укомплектованность организации и отдельных ее подразделений персоналом, наличие кандидатов для конкурсного отбора сотрудников;

уровень квалификации руководителей и ключевых специалистов, соответствие трудового потенциала перспективным видам деятельности, необходимость в обучении, повышении профессионализма или обновлении;

рациональность распределение персонала по признакам пола и возраста, перспективы расширения, стабилизации или сокращения производственной деятельности, необходимость обновления состава трудового коллектива;

состояние трудовой дисциплины и техники безопасности, частота случаев травматизма и аварийности, наличие грубых нарушений и преступлений, уровень конфликтности, степень текучести кадров.

Основные требования к кадровой политике:

формирование работоспособных и сплоченных трудовых коллективов в соответствии с текущими и перспективными задачами организации;

гарантия гражданских прав и свобод, соблюдение взаимных обязательств работодателя и наемных работников;

согласование коллективных, групповых и индивидуальных интересов на основе компромиссных кадровых решений;

эффективное использование природных задатков и накопленного опыта персонала в интересах каждой личности и организации;

создание благоприятных условий труда, обеспечивающих длительную работоспособность персонала;

поддержание здорового морально-психологического климата на основе соблюдения этических норм поведения и выбора рационального стиля руководства.

2. Основные модели кадровой политики:

а) Производственная модель:

применяют новые организации в целях освоения видов деятельности в период своего становления;

применяется краткосрочный найм персонала преимущественно из внешних источников комплектования;

предусматривается минимальная численность персонала, освоение смежных профессий и взаимозаменяемость сотрудников;

сочетаются функции управленческого, производственного и вспомогательного персонала на период освоения рынка;

обеспечиваются минимальные социальные гарантии, экономия средств на издержках для внедрения на рынок и освоения технологий;

ограниченный состав создателей производства в будущем может стать костяком управленческого аппарата.

б) Социальная модель:

применяют крупные коммерческие фирмы и бюджетные организации;

привлекается персонал высокой квалификации на конкурсной основе на условиях долгосрочного найма;

отдается приоритет внутренним источникам комплектования и продвижения за счет обучения и повышения квалификации внутри фирмы;

обеспечивается стабильный состав трудового коллектива, осторожное обновление кадров;

создается развитая производственная и социальная инфраструктура для обеспечения благоприятных условий и высокой производительности труда;

предусматриваются устойчивые социальные гарантии.

в) Инновационная модель:

применяют коммерческие фирмы на период внедрения нововведений или на период финансового оздоровления в ходе процедуры банкротства;

формируются временные рабочие (творческие) группы с наймом по договорам подряда для обновления технологий;

характерен максимальный финансовый риск в ожидании сверхприбыли от внедрения нововведений.

на период финансового оздоровления привлекается внешний управляющий, проводится общая аттестация и санация персонала ненужных профессий;

возможны резкие изменения структуры и состава трудового коллектива за счет сокращения нерентабельных производств и широкого маневра кадровыми ресурсами;

практикуется массовое переобучение работников новым профессиям или помощь в трудоустройстве через службу занятости населения.

3. Кадровые мероприятия:

формирование рациональной системы оплаты труда и благоприятных условий для производительной трудовой деятельности и привлекательных социальных отношений, способствующих созданию достаточного конкурса для отбора достойных кандидатов;

выбор надежных источников привлечения необходимых специалистов требуемой квалификации и распределения их по подразделениям в целях обеспечения требуемого кадрового потенциала;

создание системы развития персонала организации путем непрерывного обучения и повышения квалификации специалистов, переподготовки работников при обновлении технологий;

комплекс методов оценки результатов труда персонала, аттестации руководящего состава и основных специалистов, продвижения работников по деловым и социально-психологическим качествам;

создание, обновление и служебно-профессиональное продвижение кадрового резерва организации, целенаправленная подготовка будущих руководителей;

механизмы отбора, планирования и реализации деловой карьеры наиболее перспективных молодых специалистов, стимулирования самообразования и оказание помощи в совершенствовании знаний и навыков руководства персоналом.

4. Виды кадровой политики:

а) пассивная:

характерна для стабильно функционирующих бюджетных организаций, обладающих достаточным кадровым потенциалом и стремящихся сохранить установившуюся организационную культуру;

отсутствие ярко выраженной программы кадровых действий в связи с благополучной обстановкой и стремлением максимально сохранить традиции взаимоотношений на длительное время, постепенно выращивать руководителей и специалистов в своем трудовом коллективе;

преобладание осторожных и взвешенных кадровых решений с учетом мнения трудового коллектива; медленное обновление персонала;

редкий анализ причин неблагополучия в работе и постепенная ликвидация негативных последствий;

преобладание саморегулирования взаимоотношений в трудовом коллективе на основе доверия, взаимопомощи и передачи опыта зрелыми специалистами молодым сотрудникам;

б) реактивная:

свойственна организациям бюджетной и коммерческой сферы, крупным по размерам, многопрофильным по видам деятельности, имеющим многочисленные филиалы и дочерние компании;

главное внимание уделяется подбору руководящего состава и разработке общей кадровой программы действий, предоставляя максимальную автономность подразделениям по подбору персонала из числа местных кадровых ресурсов;

контроль по выявлению ранних симптомов неблагополучия результатов труда и отклонений в поведении персонала для принятия своевременных оперативных мер по локализации ошибочных проявлений в кадровой политике путем замены руководящего состава, перемещений и перестановок специалистов;

направление квалифицированных специалистов из головной компании для усиления кадрового потенциала филиалов и дочерних компаний;

в) активная:

применяется в новых организациях, формирующих кадровый потенциал и принципы будущей организационной культуры, а также крупные однопрофильные организации, стремящиеся сохранить лидерские позиции в своем сегменте рынка;

изучаются тенденции развития конъюнктуры рынка, прогнозируется ситуация на ближайшую перспективу, оказывается эффективное влияние на состояние кадровых ресурсов;

предпочтение отдается поиску квалифицированных специалистов из внешних источников комплектования, обеспечению профессиональной и психологической совместимости работников в условиях жесткой конкурентной борьбы, накоплению опыта работы с персоналом путем творческого использования результатов деятельности ведущих отечественных и зарубежных фирм;

проявляется агрессивность поведения на рынке, частая смена руководящих кадров в целях селекции, поиска оптимального сочетания кадров даже за счет рисковых кадровых решений;

г) превентивная:

имеет место в организациях инновационного типа, преследующих далеко идущие перспективные цели;

заключается в непрерывной диагностике положения организации на рынке продукции и услуг, научном прогнозировании рыночной ситуации на среднесрочную перспективу и поиске специалистов, обладающих привлекательными идеями, под которые можно получить кредиты в надежде на сверхприбыль в будущей деятельности;

обеспечивается тщательная подготовка и реализация целевых кадровых программ с привлечением специалистов различного профиля, взаимно дополняющих друг друга;

предусматриваются резервные варианты действий и реализация инновационных проектов различной степени готовности;

оказывается государственная и банковская поддержка инновационной деятельности в реализации нововведений на острие научно-технического прогресса.

Принципы кадровой политики.

1. Открытость – сочетание доступности информации о требованиях к кандидатам в организацию с конфиденциальностью персонифицированных данных о кадровых ресурсах.

2. Последовательность – точное следование установленным правилам и процедурам при сохранении приоритетов кадровой стратегии.

3. Оперативность – своевременное принятие кадровых решений, исключающих негативные последствия перемещения персонала.

4. Объективность – обоснованность и взвешенность кадровых решений с учетом мнения представителей трудового коллектива.

5. Согласованность – рациональное распределение кадровых полномочий между высшим руководством, специалистами кадровой службы, линейными и функциональными менеджерами.

6. Строгость – высокие требования к личности, результатам труда и поведению персонала.

7. Справедливость – взаимная требовательность и обязательность работодателя и наемных работников.

8. Предусмотрительность – резервирование кадров для исключения проблем в будущем.

9. Законность – взаимоотношения с персоналом на основе трудового права.

10. Эффективность – оценка кадровой политики по состоянию кадрового потенциала организации.

6. Типы кадровой политики:

Показатели	Открытая (американская)	Закрытая (японская)
1. Набор персонала	Преимущественно внешние источники комплектования, высокая конкуренция на рынке труда, высокий уровень текучести кадров.	Внутренние источники комплектования на основе долгосрочного (пожизненного) найма, поддержание резерва временной рабочей силы.
2. Адаптация персонала	Быстрое включение в трудовой процесс непосредственно на рабочем месте за счет узкой специализации.	Эффективная адаптация за счет института опекунов (наставников) и высокой сплоченности трудового коллектива.
3. Развитие персонала	Использование внешних центров подготовки специалистов, заимствование новых технологий, покупка лицензий и умов.	Организация внутрикорпоративных центров подготовки, единый взгляд на технологии и организационную культуру.
4. Продвижение персонала	Высокая оплата труда, преимущественно внешняя мотивация за счет материального стимулирования, национальный патриотизм американского образа жизни.	Внутреннее побуждение за счет патриотизма, преданности фирме, морального стимулирования, стабильность состава, уверенность в будущем, высокое трудолюбие.

Внутренние источники

Преимущества

Недостатки

последовательное продвижение сотрудни-ков «по цепочке», мотивация роста квали-фикации в надежде на повышение статуса; укрепление авторитета руководства и специалистов кадровой службы, прозрачность кадровой политики; достоверное знание деловых и моральных качеств кандидатов, минимальные сроки адаптации и освоения обязанностей; сокращение затрат на поиск кандидатов, оплату труда и обустройство семьи; стабильность трудового коллектива, сохранение традиций, климат доверия;

ограниченный выбор достойных кандидатов, замкнутость организации, вероятность кадрового застоя; самоуверенность сотрудников в возможности роста без освоения современных технологий; опасность соперничества и панибратства, напряженность в трудовом коллективе; длительные сроки наличия вакансий при ограниченном кадровом резерве; дополнительные финансовые затраты на внутрифирменную систему обучения и повышения квалификации;

Внешние источники

Преимущества	Недостатки
широкий выбор кандидатов, создание эффективного конкурса; стимул роста производительности труда и образцового поведения сотрудников; технологические сдвиги, инновационные подходы («вливание свежей крови»); расширение организационных и партнерских связей; рост кадрового потенциала, восполнение естественного движения кадров;	рост вероятности грубых кадровых ошибок («варяг» - «кот в мешке»); снижение стимулов роста мастерства персонала, рост напряженности в трудовом коллективе, текучесть кадров; длительные сроки адаптации и освоения организационной культуры; дорогостоящие услуги рекрутинговых фирм.

Рекомендации по безболезненному вхождению нового сотрудника

в трудовой коллектив:

создание новым сотрудником положительного первого впечатления о личных и деловых качествах по внешности, манере поведения, стилю одежды;

правильное выстраивание своего поведения по отношению к разным группам трудового коллектива по уровню материального благосостояния, коммуникабельности, социальному статусу, формальным и неформальным лидерам;

примыкание к одной из групп, восприятие правил поведения, прав и обязанностей, статуса группы, ощущение общности и защищенности, уверенность и избавление от одинокого противостояния большинству;

стремление к групповому первенству, создание конкуренции как стимулу к повышению производительности труда.

в) Физиологическая адаптация:

приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха в целях исключения производственных травм и несчастных случаев с учетом освоение ритма работы, интенсивности психологических и физических нагрузок;

обустройство своего рабочего места в целях удобства работы и повышения производительности труда;

рациональная организация режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами;

адаптация к физико-химической среде и создание необходимого микроклимата для комфорта и высокой работоспособности (освещенность, шум, температура, влажность, скорость движения воздуха, газовый состав воздуха, давление).

При невозможности оптимизировать условия труда может проводиться лишь защитная адаптация, при которой минимизируется или исключается воздействие негативных факторов.

в) Организационная адаптация:

усвоение роли и организационного статуса нового работника в общем производственном процессе, значения рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;

понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией, значения должности в общей схеме целей и в организационной структуре;

подготовка сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера);

приспособление работы к человеку как создание рабочего места, гибкого графика работы с учетом особенностей личности, индивидуальной системы поощрений и наказаний, штрафов за опоздания и курение, премирования на основе рейтинговой системы;

адаптация новых руководителей, проблема его сравнения со старым руководителем, восприятия нового стиля и инноваций.

Во многих организациях руководителей не приглашают со стороны, а выращивают, то есть назначают на руководящие должности своих наиболее перспективных сотрудников. Плюсы внутреннего продвижения управленческих кадров очевидны: профессиональные и личные качества человека известны, он знаком со стратегией фирмы и не будет устраивать “революции”. Но возникает проблема привыкания к новой высокой должности, приходится перестраивать стереотип поведения в соответствии с выполнением других задач. Трудно управлять вчерашними равноправными коллегами, которые обижаются на появление начальственных интонаций и приказную форму общения.

Зарубежный опыт адаптации

Интересен опыт адаптации новых работников в Японии, так как система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, то есть большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует об их минимальной испорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев.

Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во время адаптации большинство новых сотрудников несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые работники в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

Государственная служба занятости населения России в условиях некачественной профессиональной ориентации молодежи занимается механическим заполнением имеющихся вакантных рабочих мест без учета прогноза спроса на специалистов определенных профессий. В результате имеет место хронический дефицит специалистов рабочих профессий при нерациональной занятости населения, занижение требований к уровню подготовки кадровых ресурсов для реального производства. В результате лишь 15—20% выпускников школ и специальных учебных заведений выбирают профессии, связанные с полученными теоретическими знаниями и практическими навыками.

В настоящее время создаются коммерческие рекрутинговые фирмы по проверке интеллектуальных и профессиональных качеств, трудоустройству и сопровождению специалистов высокой квалификации, а также начинают создаваться центры профессиональной ориентации и занятости молодежи, кабинеты профориентации в школах и других образовательных учреждениях, которые пока не всегда укомплектованы достаточно компетентными специалистами.

Активные методы обучения.

Деловые игры как игровая имитация наглядности последствий принимаемых решений, возможность повторить решение производственной задачи, используя различные подходы.

Метод программного обучения с использованием компьютера для изучения содержание предмета малыми дозами, постепенно, требуя от каждого обучаемого частой реакции и немедленно сообщая ему степень корректности его ответов, используется также для проведения экспертных оценок деловых и личностных качеств, тестирования.

Метод проблемного обучения с ущность состоит в том, что знания и умения обучаемыми приобретаются в творческой исследовательской обстановке, а материал подается в виде проблем. При этом для их решения выдвигаются различные варианты, инсценировки.

Метод конференций с активным обсуждением и анализом фактов, формированием решения, отстаиванием своего мнения, критиком других мнений, формированием выводов из своих и чужих ошибок.

Метод исследования возможных случаев («кейс-стадиз») - это письменное описание какой-то реальной конкретной ситуации, предложения возможных решений, выбор лучшей из них, вовлечение всех участников в процесс решения проблемы.

Метод инцидентов для анализа взаимоотношений между руководителем и подчиненными, отбора нужной информации, выработки вариантов решения проблемы и отбора лучших из них.

Метод «мозговой атаки» или образование «коллективного мозга» для внесения оригинальных предложений, не подлежащих критике и обсуждению.

Метод «огонь по руководителю» развивает у обучаемых умение критически оценивать ситуацию, рационально мыслить, признавать свои ошибки и принимать правильные решения.

Метод «выявления эмоций» - это инсценировка, позволяющая прояснить отношение обучаемых к острой конфликтной ситуации, связанной с производственным процессом и вызывающей сильные эмоции.

Метод социально-психологического тренинга, привлечения потребителей, развития коммуникативных способностей, сплочения коллектива, сензитивности (восприимчивости).

Дистанционное обучение - это вид индивидуального заочного обучения, когда по электронной почте производится перемещение средств обучения в виде программ, электронных учебных пособий из учебных центров на места хозяйственной деятельности организации. Оно не только способствует процессу повышения квалификации персонала, но и позволяет ему рационально использовать свое рабочее время и сразу же применять полученные им знания, навыки и умения непосредственно в своей практической работе.

Тема 7. Деловая карьера

Тема 1. Основы кадрового менеджмента

Кадровые ресурсы.

Кадры – это людские ресурсы различного уровня квалификации, в том числе: рабочая сила, персонал организации, человеческие ресурсы.

а) Рабочая сила:

невысокая квалификация;

отстранение от собственности, фактическое бесправие;

отсутствие заинтересованности в труде;

низкая производительность принудительного труда;

нестабильное качество продукции, работ и услуг.

б) Персонал организации:

квалифицированные сотрудники;

способность коллективно защитить свои профессиональные интересы;

конкурентоспособность на внешнем рынке труда;

стремление к наращиванию потенциала и самореализации;

уверенность в своих силах, снижение зависимости от работодателя.

в) Человеческие ресурсы:

человеческий капитал - квалифицированные трудовые ресурсы, подготовленные совместными усилиями семьи, государства и организации для эффективного использования в условиях высоких темпов развития научно-технического прогресса;

сплоченные и работоспособные трудовые коллективы, обеспечивающие реализацию личностного творческого потенциала каждого сотрудника под воздействием внутреннего побуждения;

эффективная команда руководителей и специалистов на всех уровнях управления;

раскрепощенная духовная энергия в условиях информационного общества;

нацеленность на достижения успеха организации на рынке и достижения высокого качества жизни большинства населения.

За разработку теории человеческого капитала американскому ученому Теодору Шульцу в 1979 году присуждена Нобелевская премия, вторая Нобелевская премия за обоснование экономической эффективности вложений обучение, которые составляют 12 – 14 % годовой прибыли американскому ученому Гэри Беккеру в 1992 году также присуждена Нобелевская премия.

Менеджмент и управление.

Менеджмент – понятие рыночное, связанное со спецификой деятельности коммерческих субъектов рынка, когда разрешено все, что не запрещено законом. В современных условиях в России запрещены законом три вида деятельности: незаконный оборот наркотических средств; торговля оружием; проституция.

В то же время существуют многочисленные бюджетные организация (государственные и муниципальные унитарные предприятия), которые осуществляют свою деятельность в других условиях, когда выполняют то, что установлено органами управления по подчиненности.