Ситуация: снижение цены и увеличение объема производства

Директор по сбыту завода ликероводочных изделий стремится форсировать реализацию определенной марки вина за счет снижения цены. В настоящий момент цена реализации составляет 12,5 евро за бутылку. Начальник отдела сбыта предлагает снизить цену до 9,98 евро за бутылку. При этом рассчитывает на существенное повышение объема реализации. Предельные затраты составляют 7,50 евро за бутылку. Какие действия Вы в качестве контроллера должны предпринимать в предлагаемой ситуации?

Таблица 36 Целевые показатели увеличения объема реализации при снижении цены/предоставлении скидки.

Снижение цены, %	Предельные затраты, в % от прежней цены реализации
2,5
7,5
12,5
17,5
33,33

Формула для расчета, содержащихся в таблице величин:

АНАЛИЗ ПРАКТИЧЕСКОЙ СИТУАЦИИ ПО ВНУТРИФИРМЕННОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ НА ФАБРИКЕ ПЛАСТИКОВЫХ ИЗДЕЛИЙ «ЛАВИНА»

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ

Контроллер фабрики пластмассовых изделий «Лавина», используя предложения, представленные ранее отделом сбыта, производствен­ным отделом и отделом закупок, разработал летом проект бюджета, который должен был стать расписанием движения на будущий год (рис. 105). Эта фабрика является семейным акцио­нерным обществом и расположена в Швейцарии. Располагаемые производственные мощности рассчитаны на объ­ем производства, эквивалентный 9500 рабочим часам, что является узким местом, поэтому данное ограничение должно учитываться в любом альтернативном бюджете. Продажу какого изделия наиболее выгодно было бы увеличить? Обоснуйте свое решение. Предположите, что произведено и продано на 500 т больше самого выгодного изделия. Какую дополнительную сумму покрытия это принесет?

Показатель	Изделие	Всего
Объем сбыта, т
Цена,?
Предельные затраты,?
Сумма покрытия,?
Трудоемкость, ч/т
Общая трудоемкость, ч					9 500
Сумма покрытия,?/ч
Оборот,?
Пропорциональные затраты,?
Сумма покрытия I,?
Затраты на сбыт,?
Сумма покрытия II,?
Административные затраты,?					500 000
Прибыль/убыток
Управленческий результат

Рис. 105 Проект бюджета

СОВЕЩАНИЕ ПО БЮДЖЕТУ

В связи с возникшей ситуацией контроллер приглашает заинтересованных руководителей отделов: сбыта, производства и закупок - на совещание, на котором должен бьть составлен альтерьнативный план. В ходе подготовки к этому совещанию был разработан ряд предлжений и мероприятий.

1. Руководитель отдела сбыта предлагает включить в ассортимент изделие 4 по цене 480? за 1 т. Контроллер уже сделал предварительную нормативную калькуляцию предельных затрат, которые составили 300? за 1 т. Известно, что трудоемкость изделия 4 равна 6 ч на 1т. Руководитель отдела сбыта оценивает возможный объем реализации изделия 4 в размере 1000 т. в течение первого года.

2.Прогноз сбыта изделия 3 достаточно оптимистичен. Руководитель отдела сбыта считает,чго можно реализовать в три раза большее количество, чем это предусмотрено первоначальным проектом бюджета, если предложить продавцам премию в размере 12,5172? за 1 т.

3. Руководительель производственного отдела предложил усовершенствовать технологический процесс, что позволит снизить трудоемкость изделия 2. Однако назвать точную величину экономии времени пока нельзя. Он считает, что нововведение требует проверки и необходимо убедиться в том, что все будет нормально.

4. Контроллер предлагает повысить цену изделия 3, несмотря на предложения руководителя отдела производства рационализировать технологический процесс изготовления зтого изделия. Кроме того, контроллеру кажутся слишком высокими затраты на покупные материалы для изделия 3, составляющие 300? за 1 т, в то время как предельные затраты равны 400?.

5. Начальник отдела сбыта мог бы согласиться с увеличением объема продаж изделия 1 на 500 т, если бы цена на него была снижена на 10 %

6. По мненню руководителя отдела сбыта, исходя из рыночной ситуации и с учетом перспективных интересов план по продажам изделия 3 ни в коем случае нельзя снижать. Даже если отказаться от премии продавцам, то все равно можно продать почти вдвое больше первоначально намеченного. Если и снижать объем продаж, то только для изделия 2-го 2000 до 1800 т. По этому изделию сильнее позиции конкурентов, а у АО «Лавина» есть конкурентные преимущества по изделию 3.

7. С целью обеспечения сбыта дополнительных 500 т изделия 3 вместо премий для продавцов в размере 12,5172? за 1 т лучше провести специальную рекламную кампанию со сметной стоимостью 50 000?.

8. Изделие 1 может быть в ограниченном объеме (250 т) продано на зкспорт. Однако экспортная цена может составьнть лишь 440? за 1т. Руководитель отдела закупок обращает внимание на то, что на фрахт и упаковку следует дополнительно предусмотреть в калькуляции 15? за 1 т.

9. Кроме того, руководитель отдела закупок предлагает не праизводить изделие 1 самим, а закупать его на стороне перепродавать. Он уже предварительно установил контакт с производителем в одной из стран ЕС. Тот мог бы поставлять изделие 1 от 1000 до 2000 т в год по цене 420? за 1 т. Однако иачальник производственного отдела не в восторге от этой идеи. Он указывает на то, что не следует покупать продукт, который можно производить самим. Кроме того, в дорогостоящие производственные мощности (пригодные для изготовления всех трех продуктов) инвестирован значительный капитал, и этот капитал может окупиться только за счет интенсивной эксплуатации оборудования.

10. Президент фирмы, недовольный высоким уровнем постоянных затрат, считает, что необходимо изменить организационную структуру фирмы. Он хотел бы поставить руководителя отдела сбыта во главе продуктовой группы 3, руководителя производства - во главе продуктовой группы 2, а руководителя отдела закупок - во главе продуктовой группы 1.

Производственные мощности должны выделяться продуктовым группам в соответствии с потребностью в них. Руководителям продуктовых групп должен быть задан норматив прямых постоянных затрат. Однако, по мнению президента, и административные постоянные затраты должны быть распределены по продуктовым группам. Бюджет не должен быть утвержден до тех пор, пока каждый руководитель продуктовой группы не возьмет на себя обязательство покрыть свою долю этих затрат. Только после этого президент готов признать руководителей продуктовых групп настоящими шефами центров прибыли. B общем, же он считает, что бюджет должен обеспечивать целевую прибыль в размере 15% (до уплаты налогов) на инвестированный капитал. Однако, поскольку президент не очень любит цифры, ему было бы приятно получить от контроллера как от «продавца» планов графическое представление нового бюджета.

Доля рынка – ДР (конкурентная позиция)

ДР   РР	Высокая	Низкая
Рост рынка – РР (привлекательность рынка)	Высокий	Изделие 3 Изделие 2 «Звезды»   Год 1	«Подростки»   Изделие 4 2
Низкий	Изделие 1 «Дойные Год 2 коровы»   Год 3     Год 1	«Дикие собаки»   Год 2

Рис. 106 Стратегическая матрица АО «Лавина»

РЕШЕНИЕ ЗАДАЧИ

1. Оцените перспективы принятия 1 предложения?

3. Кто выполняет функции постановщика целей?

4. Какова потребность в сумме покрытия?

5. Какое изделие является самым стратегически важным для АО «Лавина»?

6. Оцените перспективы предложения п. 3. Предположим, трудоемкость изделия 2 следует снизить на 10%.

7. Оцените возможности закупки на стороне изделия 1 (п. 9).

8. Проанализируйте возможность снижения цены изделия 1, которое предлагает руководитель отдела сбыта с целью увеличения объема продаж на 500 т.? (в соответствии с кривой спроса) (п. 5).

9. Предложите возможности снижения трудоемкости 3-го изделия. Руководитель отдела производства предполагает снизить трудоемкость производства изделия 3 до 4,5 ч за 1 т и намечает для этого соответствующие мероприятия.

10. По какой цене руководитель отдела сбыта может реализовать 1300 т, если изделие 3 имеет преимущества в качестве перед конкурентами?

11. Могут ли быть уменьшены затраты на закупку сырья и материалов для изделия 3?

12. Почему президент фирмы кочет видеть распределение центральных постоянных затрат между продуктовыми группами (см. п. 10)?

Таблица 37 «Калькуляция изделия 3»

Калькуляция	Технологические нормативы	Цена,?	Стоимость,?
Материал А, т	0,66
Материал В, т	0,42
Материальные затраты,?
Трудоемкость, ч	4,5	22,222
Предельные затраты,?

 

Таблица 38 «Новый план на бюджетный год»

Показатель	Изделие	Всего
Объем сбыта, т
Цена,?
Предельные затраты,?
Сумма покрытия,?
Трудоемкость, ч/т
Общая трудоемкость, ч
Сумма покрытия,?/ч
Оборот,?
Пропорциональные затраты,?
Сумма покрытия I,?
Затраты на сбыт,?
Сумма покрытия II,?
Административные затраты
Целевой доход с капитала,?
Управленческий результат,?

КТО ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ?

1. Составьте протокол принятых решений. 2. Кто должен принимать эти решения? Что произойдет, если президент с высоты своего положения установит цену для изделия 3 на уровне 700? несмотря на возражения руководителя отдела сбыта? Какие вопросы решает президент? 3. Оптимален ли новый бюджет?

ПРЕДСТАВЛЕНИЕ БЮДЖЕТА C ПОМОЩЬЮ ГРАФИКОВ И КАЛЬКУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВОЙ ЦЕНЫ

1. Определите целевую сумму покрытия для изделий в производстве.

2. Для решения проблемы ценообразования калькуляция полных затрат для изделия З не потребовала. Решение о цене реализации было принято «от рынка». Прежде всего, руководитель отдела сбыта определил плановые значения, соответствующие функции спроса: цена = 650?, объем = 1300 т. Для чего же тогда нужно калькулирования цены реализации с помощью целевых сумм покрытия?

3. Определите целевую цену реализации.

4. Определите потенциальную возможность установления цены 650? для изделия 3. Цена конкурента - 600?

Критерии оценки потенциала	Весовой коэффициент с точки зрения клиента	Оценка по сравнению с конкурентом	Оценка в баллах
Технология обработки
Оформление
Feeling
Точность поставок
Эксплуатационные характеристики

Рис. 107 Анализ потенциала 3-го продукта АО «Лавина».

Критерии оценки потенциала	Весовой коэффициент с точки зрения клиента	Оценка по сравнению с конкурентом	Оценка в баллах
Технология обработки
Оформление
Feeling
Точность поставок
Эксплуатационные характеристики

Рис. 108 Анализ потенциала 3-го продукта конкурента

4. Почему контроллер проставляет ноль в последней строке расчета управленческого результата.

5. Является ли планирование: а) ориентированным на достижение целей и б) реалистичным?