Проектная организационная структура

В проектной организации члены команд часто собраны в одном месте. Большая часть ресурсов организации задействована в работах проектов, а менеджеры проектов в значительной степени независимы и обладают большими полномочиями. Проектные организации часто имеют подразделения, называемые отделами, но эти подразделения подотчетны непосредственно менеджеру проекта или выполняют функции обеспечения и поддержки других проектов.

Большая часть современных организаций включает в себя все эти структуры на разных уровнях иерархии (Смешанная организация). Например, даже полностью функциональная организация может создать специальную проектную команду для управления критически важным проектом. Такая команда может обладать многими характеристиками команды проекта в проектной организации. Такая команда может включать работающий с полной занятостью персонал из различных функциональных подразделений, может разработать свой собственный набор рабочих процедур и может работать вне стандартной для данной организации формализованной структуры отчетности.

 

Роль офиса управления проектами в организационных

Структурах

Офис управления проектом (Project management office, PMO) – это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. PMO иногда расшифровывают как "офис управления программой", "офис проекта" или "офис программы". PMO руководит управлением проектами, программ или совокупностью тех и других.

Проекты, поддерживаемые или управляемые PMO, могут быть связаны только общим руководством. Однако некоторые PMO координируют и управляют проектами, которые имеют отношение друг к другу. Во многих организациях эти проекты сгруппированы или связаны каким-либо образом, в зависимости от того, как PMO координирует или управляет этими проектами. PMO сосредоточивается на координированном планировании, установке приоритетов и выполнении проектов и подпроектов, которые имеют отношение к родительской организации или общим целям клиента.

PMO могут работать в самых разных областях, от предоставления помощи в управлении проектами в виде обучения, программного обеспечения, стандартизованных принципов и процедур до прямого управления и ответственности за достижение целей проекта. Конкретный PMO может получить полномочия действовать как единый участник проекта, имеющий решающее слово в начальной стадии каждого проекта, может иметь полномочия давать рекомендации или может завершать проекты, чтобы цели бизнеса оставались согласованными. Кроме того, PMO может участвовать в отборе, управлении и, в случае необходимости, перемещении персонала, занятого на нескольких проектах, и – по возможности – персонала, занятого на одном проекте.

Среди ключевых функций PMO есть следующие:

Общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемые PMO

Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами

Клиринговые услуги и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой общей документацией

Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов PMO

Централизованный репозиторий и управление для общих и уникальных рисков для всех проектов

Центральный офис для руководства и управления инструментами проекта (например, общее для предприятия программное обеспечение для управления проектами)

Централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами

Обучающая платформа для менеджеров проектов

Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов PMO, обычно на уровне предприятия

Координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или организацией, следящей за соблюдением стандартов.

Разница между менеджерами проекта и PMO может заключаться в следующем:

Менеджеры проекта и офисы управления проектом преследуют разные цели и, таким образом, руководствуются разными требованиями. Тем не менее, все их действия ориентированы на стратегические интересы организации.

Менеджер проекта отвечает за выполнение конкретных целей проекта в рамках ограничений проекта, а PMO представляет собой организационную структуру с определенными полномочиями, в том числе и на уровне всего предприятия.

Менеджер проекта сосредоточивается на конкретных целях проекта, в то время как PMO управляет основными изменениями в содержании программы и может рассматривать их как потенциальные возможности для более успешного достижения целей.

Менеджер проекта управляет ресурсами, переданными проекту, с целью более точного выполнения целей проекта, а PMO оптимизирует использование общих ресурсов организации во всех проектах.

Менеджер проекта управляет содержанием, расписанием, стоимостью и качеством продуктов, входящих в пакеты работ, а PMO управляет общими рисками, общими возможностями и взаимозависимостями проектов.

Менеджер проекта предоставляет отчет о прогрессе проекта и другую информацию, касающуюся его проекта, а PMO дает сводный отчет и обзор, включающий в себя все проекты, находящиеся в его ведении.

Многие организации осознают пользу от развития и использования офиса управления проектом. Часто это касается тех организаций, в которых применяется матричная организационная структура, и почти всегда организаций, использующих структуру проектной организации, особенно если материнская организация занимается одновременным управлением нескольких и/или последовательных процессов.

PMO может существовать в любой организационной структуре, в том числе с функциональной организацией.

Функции PMO в организации могут варьироваться от роли совещательного органа, чья деятельность ограничивается рекомендациями по поводу конкретных практик и процедур отдельных проектов, до формального делегирования полномочий от высшего руководства компании. В этих случаях PMO может в свою очередь передать свои полномочия конкретному менеджеру проекта. PMO будет административно поддерживать менеджера проекта либо с помощью персонала, занятого на одном этом проекте, либо с помощью работника, участвующего в нескольких проектах. Члены команды проекта будут либо полностью заниматься только этим проектом, либо могут участвовать в других проектах и, в свою очередь, подчиняться PMO.

Члены команды проекта будут отчитываться напрямую перед менеджером проекта или, если они участвуют в нескольких проектах, перед PMO. Менеджер проекта отчитывается напрямую перед PMO. Кроме того, гибкость централизованного управления PMO может предоставить менеджеру проекта большие возможности для продвижения в организации. У специализированных членов команды проекта также будут альтернативные возможности для карьеры в организациях, в которых присутствуют PMO.

Тема 4. Общие подходы к планированию и контролю проектов.

1. Составляющие системы планирования проекта

2. Группа процессов планирования

3. Группа процессов исполнения планов

Группа процессов контроля

1. Составляющие системы планирования проекта

2. Группа процессов планирования

Цель группы процессов планирования – собрать информацию из нескольких источников, различных по уровню полноты и доверия. Из-за присущей управлению проектами многомерности в ходе проекта неоднократно возникает необходимость в дополнительном анализе, а значит и в возвращении к уже утвержденным процессам. Значительные изменения, происходящие во время жизненного цикла проекта, приводят к необходимости пересмотреть один или несколько процессов планирования и, возможно, некоторые из процессов инициации. Обновления могут ограничиваться операциями и проблемами, связанными с выполнением отдельной фазы. Такую постепенную детализацию плана управления проектом часто называют "планированием методом набегающей волны".

В группу процессов планирования входят следующие процессы управления проектами:

1 Разработка плана управления проектом. Это процесс, необходимый для определения, подготовки, координации и интеграции всех вспомогательных планов в план управления проектом. План управления проектом становится первичным источником информации по планированию, исполнению, мониторингу и управлению, а также закрытию проекта.

Входящие:

1. Предварительное описание содержания проекта (ПОСП)

2 Процессы управления проектами

3 Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

4 Активы организационного процесса (АОП)

Исходящие:

1 План управления проектом (ПУП)

2 Планирование содержания. Это процесс, необходимый для создания плана управления содержанием проекта, который описывает, как будет определяться, проверяться и управляться содержание проекта и как будет создана и определена иерархическая структура работ.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2 Активы организационного процесса (АОП)

3 Устав проекта (УП)

4 Предварительное описание содержания проекта (ПОСП)

5. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1 План управления содержанием проекта (ПУСП)

3 Определение содержания

Это процесс, необходимый для разработки подробного описания содержания проекта, на основании которого будут впоследствии приниматься решения по проекту.

Входящие:

1. Активы организационного процесса (АОП)

2. Устав проекта (УП)

3. Предварительное описание содержания проекта (ПОСП)

4. План управления содержанием проекта (ПУСП)

5. Одобренные запросы на изменения

Исходящие:

1. Описание содержания проекта (ОСП)

2.Запрошенные изменения

3. План управления содержанием проекта (ПУСП) (обновления)

4. Создание иерархической структуры работ (ИСР). Это процесс, необходимый для разделения основных результатов проекта и работ проекта на меньшие элементы, которыми легче управлять.

Входящие:

1. Активы организационного процесса (АОП)

2. Описание содержания проекта (ОСП)

3. План управления содержанием проекта (ПУСП)

4. Одобренные запросы на изменения

Исходящие:

1. Описание содержания проекта (обновления)

2. Иерархическая структура работ (ИСР)

3. Словарь ИСР

3. План управления содержанием проекта (ПУСП) (обновления)

4. Запрошенные изменения

5. Определение состава операций. Это процесс, необходимый для идентификации конкретных операций, которые следует выполнить для получения различных результатов проекта.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Описание содержания проекта (ОСП)

4. Иерархическая структура работ (ИСР)

5.Словарь ИСР

6. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Список операций (Activity List) - документированное табличное представление плановых операций, отображающее описание операции, идентификатор операции и достаточно подробное описание работ, так чтобы члены команды проекта могли понять, какие работы должны быть выполнены. Плановая операция – это отдельный плановый элемент работ проекта, у которого обычно есть оценочная длительность, оценочная стоимость и предполагаемые требования к ресурсам. Плановые операции связаны с другими плановыми операциями или контрольными событиями расписания с помощью логических взаимосвязей и выделяются из пакетов работ путем декомпозиции.

2. Параметры операций. Параметры операции включают коды операции, предшествующую операцию, последующую операцию, логические взаимосвязи, опережения и задержки, требования к ресурсам, требуемые даты, ограничения и допущения.

3. Список контрольных событий

4. Запрошенные изменения

6. Определение взаимосвязей операций. Это процесс, необходимый для определения и документирования взаимосвязей между операциями.

Входящие:

1. Описание содержания проекта (ОСП)

2. Список операций

3. Параметры операций.

4. Список контрольных событий

5. Одобренные запросы на изменения

Исходящие:

1. Сетевые диаграммы расписания проекта

2. Список операций (обновления)

3. Параметры операций (обновления)

4. Запрошенные изменения

7. Оценка ресурсов операций. Это процесс, необходимый для оценки типа и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Список операций

4. Параметры операций.

5. Наличие ресурсов

6. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Требования к ресурсам, задействованным на операции

2. Параметры операций (обновления)

3. Иерархическая структура ресурсов

4. Календарь ресурсов ((Resource Calendar) календарь рабочих и нерабочих дней, определяющий, в какие даты каждый ресурс может или не может быть использован)

5. Запрошенные изменения

8. Оценка длительности операций. Это процесс, необходимый для оценки количества рабочих периодов, которые потребуются для завершения отдельных плановых операций.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Описание содержания проекта (ОСП)

4. Список операций

5. Параметры операций

6. Требования к ресурсам, задействованным на операции

7. Календарь ресурсов

8. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Оценка длительности операций

2. Параметры операций (обновления)

9. Разработка расписания. Это процесс, необходимый для анализа последовательности операций, длительности операций, требований к ресурсам и ограничений на сроки с целью создания расписания проекта.

Входящие:

1. Активы организационного процесса (АОП)

2. Описание содержания проекта (ОСП)

3. Список операций

4. Параметры операций

5. Сетевые диаграммы расписания проекта

6. Требования к ресурсам, задействованным на операции

7. Календарь ресурсов

8. Оценка длительности операций

9. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Расписание проекта

2. Базовый план расписания

3. Требования к ресурсам (обновления)

4. Параметры операций (обновления)

10. Стоимостная оценка. Это процесс, необходимый для разработки приблизительных значений стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Описание содержания проекта (ОСП)

4. Иерархическая структура работ (ИСР)

5. Словарь ИСР

6. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Оценка стоимости операций

2. План управления стоимостью

11. Разработка бюджета расходов. Это процесс, необходимый для суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для оценки базового плана по стоимости.

Входящие:

1. Описание содержания проекта (ОСП)

2. Иерархическая структура работ (ИСР)

3. Словарь ИСР

4. Оценка стоимости операций

5. Расписание проекта

6. Календарь ресурсов

7. Контракт

8. План управления стоимостью

Исходящие:

1. Базовый план. Утвержденный план с указанными временными фазами (проекта, элементов иерархической структуры работ, пакета работ или плановой операции).

2. Требования к финансированию проекта

3. План управления стоимостью (обновления)

3. Запрашиваемые изменения

12. Планирование качества. Это процесс, необходимый для определения стандартов качества, которые соответствуют проекту, и средств достижения этих стандартов.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Описание содержания проекта (ОСП)

4. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. План управления качеством

2. Результаты оценки качества

3. Контрольные списки процедур контроля качества

4. План совершенствования процессов

5. Базовый план по качеству

6. План управления проектом (ПУП) (обновления)

13. Планирование человеческих ресурсов. Это процесс, необходимый для определения и документирования ролей в проекте, ответственности и отчетности, а также создания плана управления обеспечением проекта персоналом.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Распределение ролей и ответственности

2. Организационные диаграммы проекта

3. План управления обеспечением проекта персоналом

14. Планирование коммуникаций. Это процесс, необходимый для определения потребностей участников проекта в информации и коммуникациях.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Описание содержания проекта (ОСП)

4. Иерархическая структура работ (ИСР)

5. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. План управления коммуникациями

15. Планирование управления рисками. Это процесс, необходимый для определения подходов к планированию и выполнению операций по управлению рисками проекта.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Описание содержания проекта (ОСП)

4. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. План управления рисками

16. Идентификация рисков. Это процесс, необходимый для определения того, какие именно риски могут повлиять на проект, а также для документирования их характеристик.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Описание содержания проекта (ОСП)

4. План управления рисками

5. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Реестр рисков. (Risk Register) (подробно рассматривает все известные риски и включает описание, категорию, причину, вероятность, воздействие на цели, предполагаемые ответные действия, владельцев и текущее состояние).

17. Качественный анализ рисков. Это процесс, необходимый для установления приоритетов рисков с целью их

дальнейшего анализа или действий путем оценки и совмещения их вероятности

и воздействия.

Входящие:

1. Активы организационного процесса (АОП)

2. Описание содержания проекта (ОСП)

3. План управления рисками

4. Реестр рисков.

5. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Реестр рисков. (обновления)

18. Количественный анализ рисков. Это процесс, необходимый для количественного анализа воздействия определенного риска на общие цели проекта.

Входящие:

1. Активы организационного процесса (АОП)

2. Описание содержания проекта (ОСП)

3. План управления рисками

4. Реестр рисков.

5. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Реестр рисков. (обновления)

19. Планирование реагирования на риски. Это процесс, необходимый для разработки вариантов и операций для повышения возможностей и снижения угроз целям проекта.

Входящие:

1. План управления рисками

2. Реестр рисков.

Исходящие:

1. Реестр рисков (обновления)

2. План управления проектом (ПУП) (обновления)

3. Контрактные соглашения, касающиеся рисков

20. Планирование покупок. Это процесс, необходимый для определения, что, как и когда следует приобрести.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Описание содержания проекта (ОСП)

4. Иерархическая структура работ (ИСР)

5. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. План управления поставками

2. Содержание работ контракта

3. Принятие решений «производить или покупать»

4. Запрошенные изменения

21. Планирование контрактов. Это процесс, необходимый для документирования требований к продуктам, услугам и результатам, а также для поиска потенциальных продавцов.

Входящие:

1. План управления поставками

2. Содержание работ контракта

3. Принятие решений «производить или покупать»

4. План управления проектом (ПУП)

Исходящие:

1. Контрактные документы

2. Критерии оценки

3. Содержание работ контракта (обновления)

3. Группа процессов исполнения планов

Данная группа процессов включает в себя координацию людей и ресурсов, а также интеграцию и исполнение операций проекта в соответствии с планом управления проектом. Кроме того, в ходе этой группы процессов идет работа с содержанием проекта, определенным в описании содержания проекта, и в него вносятся одобренные изменения.

Обычно при исполнении имеют место отклонения, приводящие к корректировке планов. Эти отклонения могут затрагивать длительность операций, наличие и эффективность ресурсов, а также непредусмотренные риски. Подавляющая часть бюджета проекта пойдет на выполнение группы процессов исполнения.

В группу процессов исполнения входят следующие процессы управления проектами:

1. Руководство и управление исполнением проекта. Это процесс, необходимый для управления различными организационными и техническими интерфейсами, имеющимися в проекте, для выполнения работ, предусмотренных в плане управления проектом. Результаты представляются как выходы выполненных процессов, указанных в плане управления проектом. По мере выполнения проекта собирается информация о завершении подготовки результатов поставки и о том, какие именно работы завершены. Эта информация становится входящими для процесса отчетности по исполнению.

Входящие:

1. План управления проектом (ПУП)

2. Одобренные корректирующие действия

3. Одобренные предупреждающие действия

4. Одобренные запросы на изменения

5. Одобренное исправление дефектов

6. Утвержденное исправление дефектов

7. Процедура административного закрытия

Исходящие:

1. Результаты

2. Запрошенные изменения

3. Обработанные запросы на изменения

4. Выполненные корректирующие действия

5. Выполненные предупреждающие действия

6. Выполненное исправление дефектов

7. Информация об исполнении работ

2. Процесс обеспечения качества. Это процесс, необходимый для применения плановых систематических операций по проверке качества, например аудит или независимая экспертиза, чтобы удостовериться, что в проекте используются все необходимые процессы для выполнения требований.

Входящие:

1. План управления качеством

2. Результаты оценки качества

3. План совершенствования процессов

4. Информация об исполнении работ

5. Одобренные запросы на изменения

6. Результаты контроля качества

7. Выполненные корректирующие действия

8. Выполненные предупреждающие действия

9. Выполненное исправление дефектов

Исходящие:

1. Запрошенные изменения

2. Рекомендованные корректирующие действия

3. План управления проектом (ПУП) (обновления)

3. Набор команды проекта. Это процесс, необходимый для получения человеческих ресурсов, нужных для выполнения проекта.

Входящие:

1. Факторы внешней среды предприятия (ФВСП)

2. Активы организационного процесса (АОП)

3. Распределение ролей и ответственности

4. Организационные диаграммы проекта

5. План управления обеспечением проекта персоналом

Исходящие:

1. Назначение персонала в проект

2. Наличие ресурсов

3. План управления обеспечением проекта персоналом (обновления)

4. Развитие команды проекта. Это процесс, необходимый для повышения компетенции и взаимодействия членов команды для улучшения исполнения проекта.

Входящие:

1. Назначение персонала в проект

2. План управления обеспечением проекта персоналом

3. Наличие ресурсов

Исходящие:

1. Оценка эффективности команды проекта

5. Распространение информации. Это процесс, необходимый для обеспечения своевременного доступа участников проекта к нужной им информации.

Входящие:

1. План управления коммуникациями

Исходящие:

1. Активы организационного процесса (обновления)

2. Запрошенные изменения

6. Запрос информации у продавцов. Это процесс, необходимый для получения информации, расценок или предложений.

Входящие:

1. Активы организационного процесса

2. План управления поставками

3. Контрактные документы

Исходящие:

1. Список аттестованных поставщиков

2. Пакет документации по поставке

3. Предложения

7. Выбор продавцов. Это процесс, необходимый для изучения предложений, выбора из потенциальных продавцов и заключения письменного контракта с продавцом.

Входящие:

1. Активы организационного процесса

2. План управления поставками

3. Критерии оценки

4. Пакет документации по поставке

5. Предложения

6. Список аттестованных поставщиков

7. План управления проектом

Исходящие:

1. Выбранные продавцы

2. Контракт

3. План управления контрактом

4. Наличие ресурсов

5. План управления поставками (обновления)

6. Запрошенные изменения

Группа процессов контроля

Группа процессов контроллинга состоит из процессов, выполняемых для правильного исполнения проекта, так чтобы возможные проблемы были обнаружены вовремя и, в случае необходимости, могли быть предприняты корректирующие действия для управления исполнением проекта. Главное достоинство этой группы процессов в том, что ход исполнения проекта регулярно контролируется и оценивается, что позволяет выявить отклонения от плана управления проектом. Постоянный мониторинг дает команде проекта представление о состоянии проекта и выделяет участки, которым нужно дополнительное внимание. В многофазных проектах группа процессов контроллинга также обеспечивает обратную связь между фазами проекта с целью применения корректирующих или предупреждающих действий, чтобы проект не вышел из рамок плана управления проектом.

В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

1 Мониторинг и управление работами проекта. Это процесс, необходимый для сбора, измерения и распространения информации об исполнении проекта по таким показателям, как содержание, расписание, стоимость, ресурсы, качество и риски.

Входящие:

1. План управления проектом

2. Информация об исполнении работ

3. Отклоненные запросы на изменения

Исходящие:

1. Рекомендованные корректирующие действия

2. Рекомендованные предупреждающие действия

3. Прогнозы

4. Рекомендованное исправление дефектов

5. Запрошенные изменения

2. Общее управление изменениями. Это процесс, необходимый для управления факторами, создающими изменения, чтобы эти изменения были благоприятными. Он необходим также для отслеживания внесения изменений и для управления одобренными изменениями, в том числе временем их обработки. Этот процесс выполняется в течение всего проекта, от инициации до закрытия проекта.

Входящие:

1. План управления проектом

2. Запрошенные изменения

3. Информация об исполнении работ

4. Рекомендованные предупреждающие действия

5. Рекомендованные корректирующие действия

6. Рекомендованное исправление дефектов

7. Результаты

Исходящие:

1. Одобренные запросы на изменения

2. Отклоненные запросы на изменения

3. План управления проектом (обновления)

4. Описание содержания проекта (обновления)

5. Одобренные корректирующие действия

6. Одобренные предупреждающие действия

7. Одобренное исправление дефектов

8. Утвержденное исправление дефектов

9. Результаты

3. Подтверждение содержания. Это процесс, необходимый для формализации приемки завершенных результатов проекта.

Входящие:

1. Описание содержания проекта

2. Словарь ИСР

3. План управления содержанием проекта

4. Результаты

Исходящие:

1. Принятые результаты

2. Запрошенные изменения

3. Рекомендованные корректирующие действия

4. Управление содержанием. Это процесс, необходимый для управления изменениями в содержании проекта.

Входящие:

1. Описание содержания проекта

2. ИСР

3. Словарь ИСР

5. План управления содержанием проекта

6. Отчеты об исполнении

7. Одобренные запросы на изменения

Исходящие:

1. Описание содержания проекта (обновления)

2. ИСР (обновления)

3. Словарь ИСР (обновления)

4. Базовый план управления содержанием проекта (обновления)

5. Запрошенные изменения

6. Рекомендованные корректирующие действия

7. Активы организационного процесса (обновления)

8. План управления проектом (обновления)

5. Управление расписанием. Это процесс, необходимый для управления изменениями в расписании проекта.

Входящие:

1. План управления расписанием

2. Базовый план расписания

3. Отчеты об исполнении

4. Одобренные запросы на изменения

Исходящие:

1. Данные для модели расписания (обновления)

2. Базовый план расписания (обновления)

3. Измерения эффективности

4. Запрошенные изменения

5. Рекомендованные корректирующие действия

6. Активы организационного процесса (обновления)

7. Список операций (обновления)

8. Параметры операций (обновления)

9. План управления проектом (обновления)

6. Управление стоимостью. Процесс влияния на факторы, создающие отклонения, и управление изменениями бюджета проекта.

Входящие:

1. Базовый план по стоимости

2. Требования к финансированию проекта

3. Отчеты об исполнении

4. Одобренные запросы на изменения

5. План управления проектом

Исходящие:

1. Стоимостная оценка (обновления)

2. Базовый план по стоимости (обновления)

3. Измерения эффективности

4. Прогнозируемое завершение

5. Запрошенные изменения

6. Рекомендованные корректирующие действия

7. Активы организационного процесса (обновления)

8. План управления проектом (обновления)

 

7. Процесс контроля качества. Это процесс, необходимый для мониторинга определенных результатов проекта с целью определения их соответствия принятым стандартам качества и выработки путей устранения причин неудовлетворительного исполнения.

Входящие:

1. План управления качеством

2. Результаты оценки качества

3. Контрольные списки процедур контроля качества

4. Активы организационного процесса

5. Отчеты об исполнении

6. Одобренные запросы на изменения

7. Результаты

Исходящие:

1. Результаты контроля качества

2. Утвержденное исправление дефектов

3. Базовый план по качеству (обновления)

4. Рекомендованные корректирующие действия

5. Рекомендованные предупреждающие действия

6. Запрошенные изменения

7. Рекомендованное исправление дефектов

8. Активы организационного процесса (обновления)

9. Утвержденные результаты

10. План управления проектом (обновления)

8. Управление командой проекта. Это процесс, необходимый для отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и координации изменений с целью улучшения исполнения проекта.

Входящие:

1. Активы организационного процесса

2. Назначение персонала в проект

3. Распределение ролей и ответственности

4. Организационная диаграмма проекта

5. План управления обеспечением проекта персоналом

6. Оценка эффективности команды проекта

7. Отчеты об исполнении

Исходящие:

1. Запрошенные изменения

2. Рекомендованные корректирующие действия

3. Рекомендованные предупреждающие действия

4. Активы организационного процесса (обновления)

5. План управления проектом (обновления)

9. Отчетность по исполнению. Это процесс, необходимый для сбора и распространения информации об исполнении. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса, а также прогнозирование.

Входящие:

1. Информация по исполнению работ

2. Измерение эффективности

3. Прогнозируемое завершение

4. Результаты контроля качества

5. План управления проектом

6. Одобренные запросы на изменения

7. Результаты

Исходящие:

1. Отчеты об исполнении

2. Прогнозы

3. Запрошенные изменения

4. Рекомендованные корректирующие действия

5. Активы организационного процесса (обновления)

10. Управление участниками проекта. Это процесс, необходимый для управления коммуникациями с целью удовлетворения требований участников проекта и решения вместе с ними возникающих проблем.

Входящие:

1. План управления коммуникациями

2. Активы организационного процесса

Исходящие:

1. Решенные проблемы

2. Одобренные запросы на изменения

3. Одобренные корректирующие действия

4. Активы организационного процесса (обновления)

5. План управления проектом (обновления)

11. Наблюдение и управление рисками. Это процесс, необходимый для отслеживания выявленных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности в течение жизненного цикла проекта.

Входящие:

1. План управления рисками

2. Реестр рисков

3. Одобренные запросы на изменения

4. Отчеты об исполнении

12. Администрирование контрактов. Это процесс, необходимый для управления контрактом и взаимоотношениями между продавцом и покупателем, для изучения и документирования действий продавца и, в соответствующих случаях, для управления контрактными отношениями с внешним покупателем проекта.