Вопрос 40. Высшие органы управления АО. Структура, компетенция.

Общее собрание акционеров

Высшим органом управления общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить годовое общее собрание акционеров. Годовое общее собрание акционеров проводится в сроки, устанавливаемые уставом общества, но не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года. На годовом общем собрании акционеров должны решаться вопросы:

1. Об избрании совета директоров (наблюдательного совета) общества.

2. Ревизионной комиссии (ревизора) общества.

3. Утверждение аудитора общества.

4. Утверждение годовых отчётов, годовой бухгалтерской отчётности, в том числе отчётов о прибылях и об убытках (счетов прибылей и убытков) общества.

5. Распределение прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков общества по результатам финансового года.

6. Иные вопросы, отнесённые к компетенции общего собрания акционеров.

Полный перечень полномочий общего собрания акционеров перечислен в статье 48 Федерального закона «Об акционерных обществах»

Исполнительный орган общества

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) или коллегиальным исполнительным органом общества (правлением, дирекцией). Исполнительные органы подотчётны совету директоров (наблюдательному совету) общества и общему собранию акционеров. ^[2]

Совет директоров общества

Совет директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров. К компетенции совета директоров общества относятся следующие вопросы:

1. Определение приоритетных направлений деятельности общества;

2. Утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

3. Увеличение уставного капитала общества путем размещения обществом дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций, если уставом общества это отнесено к его компетенции;

4. Размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг в некоторых случаях;

5. Приобретение размещённых обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг.

6. Образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества это отнесено к его компетенции.

7. Рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора.

8. Рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты.

9. Использование резервного фонда и иных фондов общества.

10. Утверждение внутренних документов общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов общества, утверждение которых отнесено уставом общества к компетенции исполнительных органов общества.

11. Создание филиалов и открытие представительств общества.

12. Одобрение крупных сделок.

13. Утверждение регистратора общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним;

14. Иные вопросы, предусмотренные Федеральным законом и уставом общества.

 

Функции управления

Исследование функций управления имеет большое практическое значение, поскольку они в значительной мере определяют структуру органов управления.

Наиболее распространенная классификация функций управления выделяет следующие группы функций:

1. Общие функции управления являются обязательными для успешной работы любой организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выделены французским практиком и ученым Анри Файолем в его работе "Общее и промышленное управление" в 1916 г., которая была результатом процесса исследования факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека.

Последовательность выполнения данных функций управления обеспечивает управление любым объектом (национальной экономикой, отраслью, предприятием).

Функция управления «планирование» имеет особое значение и включает в себя следующие процессы:

· на основе анализа внешней среды и интересов групп формируется миссия организации;

· определяются цели на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации;

· исходя из установленных целей организации и состояния внешней и внутренней среды намечаются альтернативные стратегии;

· для реализации стратегий вырабатываются политика и процедуры, по которым действуют сотрудники организации;

· производится работа в подразделениях, основанная на оперативных планах;

· планы организации согласуются с показателями и финансовыми ресурсами.

2. Конкретные функции управления(специфические) определяются объектом управления.

К функциям управления современного предприятия относятся следующие:

 

· планирование (используемый ресурс - время);

· маркетинг (используемый ресурс - потребитель);

· предпринимательство (используемый ресурс бизнес);

· финансы (используемый ресурс - деньги);

· организация (используемый ресурс - люди);

· производство (используемый ресурс - технологии);

· инновация (используемый ресурс - идеи);

· информация (используемый ресурс - данные);

· социальное развитие (используемый ресурс культура).

 

Процесс реализации функции отвечает на вопрос: какова логическая последовательность действий, чтобы функция осуществлялась без перебоя.

Структура функции отвечает на вопрос: как или каким образом связаны между собой все действия.

Как правило, на предприятии функцию планирования осуществляет не одно подразделение, а несколько.

И ведущую роль играет отдел (служба) планирования. При этом не следует умалять вклада финансового отдела, бухгалтерии, отдела снабжения, сбыта, маркетинга и т. д.

На основе содержания, процесса и структуры функции управления проводится анализ, результаты которого служат основой для развития той или иной функции.

Кроме того, данная деятельность позволяет выделить новые функции управления или, наоборот, изъять функции за ненадобностью.

Процесс управления хозяйственной деятельностью заключается в выполнении общих и специфических функций. В практике управления между органами управления функции распределяются неравномерно: порой они распыляются или дублируются.

42. виды организационных структур исполнительного управления. Достоинства и недостатки

1. Линейная организационная структура
Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.
Эта структура имеет ряд преимуществ, которые дают возможность оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышает ответственность руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.
Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.
2. Линейно - штабная организационная структура

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной
Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

3. Дивизионная структура управления
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
4. Бригадная (кросс - функциональная) структура управления
Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

5. Проектная структура управления

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

6. Матричная (программно - целевая) структура управления
Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 

43)Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления

 

Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:
линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
единство и четкость распорядительства;
более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.
-
Недостатки:

Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений

Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями

 

Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства

Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия

Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами