Оценка длительности проекта в условиях неопределенности

4. Календарное планирование проекта

Управление сроками работ является одной из функций управления проектами. Эта функция реализуется посредством выполнения следующих процессов:

1. Определение состава операций.

2. Определение взаимосвязей операций.

3. Оценка ресурсов операции.

4. Оценка длительности операций.

5. Разработка расписания.

6. Управление расписанием, то есть управление изменениями расписания проекта.

Календарный план проекта – это документ, позволяющие спргнозировать, спланировать и организовать операции проекта в единый комплекс, соотнести результаты работ проекта и затраты ресурсов во времени. Клендарный план задает продолжительность работ, даты начала и окончания,резервы времени и величины ресурсов, необходимых дл выполнения проекта.

Планирование последовательности работ осуществляется при помощи методов сетевого планирования.

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта.

Сетевое планирование направлено на построение пространственной модели выполнения операций проекта.

Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique). Первый метод разработан в 1956 году для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Второй метод разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации крупного проекта разработки ракетной системы "Поларис". В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевая диаграмма (сетевой график) - гpафическое отобpажение pабот пpоекта и их взаимосвязей.

При построении сетвого графика операрую следующими элементами – работа, событие, путь.

В зависимости от вда сетевого графика работа отображается либо стрелочкой, либо узлом.

Работа может быть действительной, работой ожидания и фиктивной работой.

Действительные работы не требуют для своего осуществления каких-то затрат ресурсов.

Работы ожидания не требуют нкаких затрат, кроме затрат времени.

Фиктивные работы не требуют затрат ресурсов и служат только для установления связей между работами.

В стрелочном графике действительные работы и работы ожидания отображаются сплошными стрелками, а фиктивные работы – пунктирными.

Событие – это факт, момент начала или окончания работы. Событие не имеет затрат ресурсов, а его продолжительность равна нулю.

Путь – последовательность работ от первой до последней. Работы сетевого графика могут образовывать множество путей. Продолжительность пути равна сумме продолжительностей составляющих его работ.

Выделяют два основных типа построения сетевых графиков:

1. График предшествования (PDM)

2. Стрелочный график (ADM)

Метод предшествования – это метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции изображаются в виде прямоугольников (называемых "узлами"), а из взаимосвязи – соединяющими их стрелками (дугами). В результате получают график, который получил название сеть типа вершина-работа или диаграмма предшествования.

Стрелки показывают, как операции связаны между собой и последовательность их выполнения. Длина и наклон стрелки произвольны и выбираются так, как это более удобно для составления сети.

Этот метод используется в большинстве пакетов программного обеспечения для управления проектами.

Метод стрелочных диаграмм – это метод построения сетевых диаграмм расписания проекта, в котором операции представляются в виде стрел, которые соединяются в узлах, показывающих их зависимости. В результате поучают сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже.

PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа. Иногда для правильного отображения всех логических взаимосвязей проекта приходится прибегать к "фиктивным" отношениям, которые называются фиктивными операциями. Поскольку фиктивные операции не являются действительными плановыми операциями (в них нет содержания работ), им в целях анализа сети расписания присваивается нулевая длительность.

Связи предшествования (логические зависимости) - отображают природу зависимостей между работами и образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Существует четыре типа зависимостей (или отношений предшествования):

· Финиш-старт. Инициация последующей операции зависит от завершения предшествующей операции.

· Финиш-финиш. Завершение последующей операции зависит от завершения предшествующей операции.

·  Старт-старт. Инициация последующей операции зависит от инициации предшествующей операции.

· Старт-финиш. Завершение последующей операции зависит от инициации предшествующей операции.

В зависимости от взаимовлияния выделяют три типа операций:

1. Предшествующими по отношению к данной называются операции, которые должны быть завершены непосредственно перед этой операцией.

2. Следующими за данной называются операции, которые должны следовать непосредственно за этой операцией.

3. Параллельными данной называются операции, которые могут выполняться одновременно после свершения события, обуславливающего возможность их начала.

Например, заливка бетоном дороги (операция У) может происходить во время процесса укладки газона (операция Z), но уборка территории (операция X) должна быть завершена до начала операций У и Z.

Дробящаяся операция (операция расхождения) – это операция, непосредственно за которой следует несколько операций. Ни одна из следующих операций не может начаться, пока не закончится дробящаяся операция. Операция X - дробящаяся, так как из блока выходит более одной стрелки. Количество стрелок показывает, сколько операций непосредственно следуют за операцией X.

Операция слияния (сходящаяся операция)– это операция, непосредственно которой предшествуют несколько операций. То есть, более одной операции должно быть завершено, прежде чем операция слияния сможет начаться. Операция М.

Параметры сетевого графика

При определении продолжительности операций рассчитываются следующие дополнительные параметры сетевых графиков:

· Ранний старт — ES - наиболее ранний возможный срок, когда может произойти событие или начаться операция.

Путь начинается со времени начала проекта, которое обычно принимают равным нулю. Следовательно, ES для первой операции – 0. Это время проставляется в верхнем левом углу блока операции.

Чтобы рассчитать ES следующей операции необходимо к ES предшествующей операции прибавить продолжительность действия предшествующей работі.

ES₁=0;

ES₂=EF₁=ES₁+Dur₁.

ES слияния нескольких операций принимается равным максимальному значению, поскольку все операции, непосредственно предшествующие операции слияния должны быть завершены до ее начала.

· Ранний финиш— EF - наиболее поздний возможный срок, когда может произойти событие или закончиться операция.

Для того, чтобы рассчитать ранний финиш операции необходимо к ее старту прибавить ее продолжительность. EF=ES + Dur.

· Ранний срок — ТЕ - как скоро может быть завершен проект в целом.

Ранний срок равен раннему финишу последнего события и показывает когда проект может быть завершен в целом при нормальных условиях.

Анализ раннего старта, раннего финиша и раннего срока называется прямым анализом.

· Поздний старт - LS - самые поздние сроки начала операции.

Обратный анализ начинается с самой последней операции сетевого графика. Каждый раз, выполняя шаг назад к началу сетевого графика, необходимо вычитать время рассматриваемой операции из общей продолжительности проекта в целом, с тем, чтобы определить сроки ее позднего начала (LS) и окончания (LF) выполнения. За исходную временную точку при выполнении обратного анализа выбирается время позднего окончания самой последней операции проекта. LF — Dur= = LS

· Поздний финиш— LF - самые поздние сроки завершения операции.

Поздний финиш предшествующей операции совпадает с поздним стартом следующей операции. Если предшествующая операция является операцией дробления, выбирается наименьший поздний старт из всех операций, которым данная операция дает начало.

· Резерв времени (запас времени) — SL - на какое время может быть задержано выполнение операции

Полный резерв (или полный простой или, колебание) операции показывает то время, на которое выполнение операции может задерживаться, не задерживая при этом выполнение общего срока проекта и представляет разницу между LS и ES (LS — ES = SL) или между LF и EF (LF — EF = SL).

Если происходит простой одной операции на пути, ES для цепочки всех последующих операций будет задержана, и их резерв времени сокращен. Использование полного резерва должно координироваться всеми участниками последующих операций цепочки.

Помимо понятия полного резерва существует понятие - свободный резерв. Операции со свободным резервом уникальны, так как выполнение операции может откладываться, без влияния на ES последующих операций. Т.е. это время, на которое может быть задержано завершение действия без ущерба для общих сроков проекта и времени начала последующих действий. Свободный резерв некоторой операции определяется, как разница между EF этой операции и ES последующей операции.

Привлекательность свободного простоя в том, что изменение сроков начала и завершения для операции со свободным простоем требует меньше координации с другими участниками проекта и дает руководителю проекта больше гибкости, чем при полном резерве.

· Критический путь (СР) -самый длинный путь, который показывает время завершения проекта в целом. При задержке выполнения операций на этом пути задерживается выполнение проекта. Операции, расположенные на этом пути называются критическими. Когда LF = EF для конечной операции проекта, критический путь можно определить, как те операции, у которых LF = EF или резерв времени = О (LF-EF = 0, или LS-ES = 0).

Если критический путь дольше необходимой продолжительности проекта, прибегают к его сокращению – оптимизации сетевого графика.

Под оптимизацией сетевых графиков понимается процесс получения лучших результатов работы при наименьших затратах, за счет пере­распределения работ по полным путям.

После каждого такого изменения необходимо производить пересчет сети до тех пор, пока график не будет удовлетворять директивному размеру ресурса.

Оптимизация сетевого графика может проводиться различными методами:

1. Метод изменения топологии сети является наиболее простым. Изменение топологии сети может быть достигнуто в результате вне­дрения новой технологии или параллельного проведения тех работ, которые обычно выполнялись последовательно. Данный метод опти­мизации целесообразно использовать при разработке типовых сетевых графиков.

2. Метод детализации работ условно считается разновидностью метода изменения топологии сети, так как результатом его примене­ния также является определенное изменение топологии сети. Однако его выделение в самостоятельный метод связано с введением парал­лельности выполнения работ и наличием фиктивных связей. С помо­щью этого метода можно определить наиболее рациональную струк­туру типовых сетевых графиков.

3. Метод стоимости — время является наиболее общим, так как основан на использовании стоимостного параметра работ. Сущность метода состоит в уменьшении продолжительности работ, лежащих на критическом пути в результате привлечения для их выполнения до­полнительных ресурсов.

Именно в этом отношении представляют

ценность полные резервы времени некритических операций. Сдвигая

некритическую операцию в том или ином направлении, но в пределах ее

полного резерва времени, можно добиться снижения максимальной

потребности в ресурсах. Однако даже при отсутствии ограничений на

ресурсы полные резервы времени обычно используются для

выравнивания потребностей в ресурсах на протяжении всего срока

реализации проекта. По существу, это означает, что проект удается

выполнить более или менее постоянным составом рабочей силы по

сравнению со случаем, когда потребности в рабочей силе (и других

ресурсах) резко меняются при переходе от одного интервала времени к

другому.

Критериями качества сетевого графика являются точное включение всех операций проекта, их логическая зависимость и временная оценка.

Основными ошибками при построении сетевого графика являются:

· тупики - то есть наличие событий не являющихся исходными событиями, и не имеющих входных работ и наличие событий, не являющихся завершающими событиями и не имеющих исходящих работ. Тупики в сети могут появиться в результате того, что в исходной информации о сети пропущены некоторые работы или в сеть внесены события и работы, которые не являются необходимыми для достижения целей.

· наличие замкнутых путей-контуров, то есть каждая из работ оказывается предшествующей самой себе и любой другой из работ, образующих цикл

Оценка длительности проекта

К инструментам, которые помогают оценить длительность операций, а затем и проекта относят:

1. Экспертная оценка. Длительности операций иногда трудно поддаются оценке в силу ряда влияющих на них факторов (например, квалификация или производительность ресурсов). По возможности следует использовать экспертную оценку, опирающуюся на историческую информацию. Отдельные члены команды проекта могут также брать информацию по оценке длительности или рекомендуемой максимальной длительности операций из аналогичных предыдущих проектов. Если такой информации нет, то оценка длительности получается более неопределенной и рискованной.

2. Оценка по аналогам. Оценка длительности по аналогам подразумевает использование фактической длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки длительности будущей плановой операции. Этот метод часто используется при оценке длительности проекта в условиях недостатка детальной информации о проекте, например, на ранних фазах проекта. Оценка по аналогам использует историческую информацию и экспертную оценку. Оценка длительности по аналогии наиболее надежна в тех случаях, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а у членов команды проекта, подготавливающих оценки, есть необходимый опыт.

3. Параметрическая оценка. Оценочную величину длительности операций можно вычислить путем умножения количества работы на производительность труда. Например, производительность труда в проектировании можно оценить умножением количества чертежей на рабочее время, затрачиваемое на один чертеж, а в прокладке кабеля – умножением длины кабеля на рабочее время, затрачиваемое на прокладку одного метра кабеля.

Для определения длительности операций по рабочим периодам общее количество ресурсов умножается на количество рабочего времени или производительность за рабочий период и делится на количество привлеченных ресурсов.

4. Оценка по трем точкам. Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной оценке учитывать размер рисков. Оценка по трем точкам основана на определении трех типов оценок:

 Наиболее вероятная. Длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой операции, отношений зависимости с другими участниками, а также задержек.

 Оптимистичная. Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.

 Пессимистичная. Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.

В таком случае мы можем рассчитать так называемую «предполагаемую продолжительность» каж­дого действия и на основе полученных результатов соста­вить сетевой график, используя следующее уравнение:

Предполагаемая продолжительность действия = (а + 4m + b) / 6

где а = наименьшая предполагаемая продолжительность действия; b = наибольшая предполагаемая продолжительность действия; т - наиболее вероятная продолжительность действия

5. Анализ резервов.

Команда проекта может принять решение о добавлении дополнительного времени, называемого резервом на непредвиденные обстоятельства, временным резервом или буфером, в общее расписание проекта в качестве учета рисков нарушения графика. Резерв на непредвиденные обстоятельства может быть процентом от оценочной длительности операции, фиксированным количеством рабочих периодов, или может быть рассчитан при помощи количественного анализа рисков нарушения графика. Резерв на непредвиденные обстоятельства можно использовать полностью или частично, его можно впоследствии сократить или убрать вовсе по мере появления более точной информации. Такой резерв на непредвиденные обстоятельства должен быть документирован наравне с остальными данными и допущениями.

4. Календарное планирование проекта

Календарное планирование реализуется при помощи следующих методов:

· Столбиковые горизонтальные диаграммы или график Ганта. По го­ризонтали указано время, по вертикали - перечень действий, и, кроме того, несколько горизонталь­ных полос, по одной на каждое действие. Длина каждой такой полосы пропорциональна периоду времени, необхо­димому для завершения данного конкретного действия.

По графику Ганта можно проследить когда начинаются и заканчиваются действия; объем проделанной работы на момент составления графика; какие действия параллельны и могут быть осуще­ствлены одновременно друг с другом.

График Ганта был разработан в Америке в 1917 году инженером Генри Гантом. Несмотря на древ­ность данного метода, он по-прежнему активно использу­ется для изложения информации по плану проекта.

· Диаграммы контрольных событий. Диаграммы контрольных событий схожи со столбиковыми диаграммами, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов поставки и ключевых внешних событий.

 

Тема 7. Планирование ресурсов, расходов и проектного бюджета.

1. Планирование ресурсов проекта
2. Планирование проектных затрат

1. Планирование ресурсов проекта

Планирование ресурсов относится к реализации функции управление стоимостью проекта. Эта функция реализуется при помощи следующих процессов:

1. Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

2. Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости.

3. Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.

Стоимость плановых операций оценивается для всех ресурсов, задействованных в проекте.

Ресурсы - обеспечивающие компоненты деятельности, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т.д. Соответственно, с каждой работой можно связать функцию потребности в pесуpсах.

Pесуpсное календаpное планирование -- планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Часто сопровождается построением ресурсной гистограммы.

Гистограмма ресурсов (Resource Histogram) - столбиковая горизонтальная диаграмма, показывающая время работы ресурса согласно расписания в течение нескольких временных периодов. Доступность ресурса может быть изображена в виде линии для возможности сравнения. На расположенных рядом столбцах может отображаться фактическое время использования ресурса по мере продвижения проекта.

Для оптимизации использования ресурсов используется выравнивание ресурсов.

Выравнивание ресурсов – это метод анализа сети расписания, применяющийся к модели расписания, уже проанализированной методом критического пути.

Выравнивание ресурсов используется для выявления плановых операций, которые необходимо выполнить, чтобы уложиться в указанные сроки, для выявления ситуаций, где необходимые общие или критичные ресурсы имеются в наличии только ограниченное время или только в ограниченных количествах, или для поддержания выбранного использования ресурсов на постоянном уровне на протяжении заданных периодов времени работы проекта. Этот подход выравнивания использования ресурсов может вызвать изменение исходного критического пути.

Стоимостная оценка плановой операции – это количественная оценка возможной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения данной плановой операции.

Стоимостная оценка осуществляется при помощи следующих инструментов:

1 Оценка по аналогам. Стоимостная оценка по аналогам означает, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Этот метод часто используется при стоимостной оценке в условиях недостатка детальной информации о проекте (например, на ранних фазах проекта). Стоимостная оценка по аналогам производится с использованием экспертной оценки. Метод стоимостной оценки по аналогам, как правило, является более дешевой, чем другие методы, но он также и менее точен. Наиболее точные результаты этот метод дает в случаях, когда предыдущий проект подобен текущему не только по внешним признакам, но и по сути, а у лиц или групп, занятых подготовкой оценки, есть необходимые знания.

2 Определение ставок стоимости ресурсов. Для стоимостной оценки плановых операций специалист, определяющий ставки, или группа, занимающаяся стоимостной оценкой, должны знать ставки стоимости на единицу (например, затраты на содержание персонала в час или стоимость кубического ярда сыпучего материала). Одним из методов получения информации по ставкам является обычный сбор информации от продавцов. При заключении контракта на поставку продукции, услуг или результатов в контракте могут быть определены стандартные ставки и оговорены условия, при которых происходит их повышение. Другим источником информации о существующих ценах на товары и услуги являются коммерческие базы данных и публикуемые прайс-листы предприятий-продавцов.

3 Оценка "снизу вверх". Этот метод включает в себя оценку стоимости отдельных пакетов работ или отдельных плановых операций с максимальной степенью детализации. Эта подробно рассчитанная стоимость суммируется или "переходит" на более высокие уровни и используется при составлении отчетов и для контроля за исполнением. Стоимость и точность оценки стоимости по методу "снизу вверх" обычно зависят от размеров и сложности отдельных плановых операций или пакетов работ. Обычно чем меньше трудоемкость операций, тем выше точность стоимостной оценки плановых операций.

4 Параметрическая оценка. Параметрическая оценка – это метод, при котором для стоимостной оценки ресурсов плановой операции используется статистическая зависимость между историческими данными и другими переменными (например, величина площади конструкции в строительстве, количество строк в коде программы, количество часов рабочего времени). При помощи данного метода можно получить более точную оценку стоимости. Уровень точности оценки зависит от сложности, количества ресурсов, выделенных для такой работы и данных о стоимости, встроенных в модель.

 

Планирование проектных затрат

Типичными статьями затрат для проекта являются:

1. Прямые затраты

· Труд

· Материалы

· Оборудование

· Прочие затраты

2. Накладные расходы проекта

3. Общие и административные накладные расходы

Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. На прямые расходы могут влиять управляющий проектом, проектная команда, а также отдельные работники, выполняющие пакет работ, Эти затраты представляют собой реальные расходы наличности и должны выплачиваться по мере выполнения работ над проектом.

Накладные расходы проекта не могут быть привязаны к какому-либо промежуточному результату, а относятся ко всему проекту в целом. Например, это затраты на консультантов, управляющего проектом, обучение, командировки.

Общие и административные накладные расходы представляют собой организационные расходы никак не связанные с каким-либо проектом. Эти затраты имеют место на протяжении всего проекта.

Под сметой понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов;

В случае матричной структуры, когда руководители функциональных подразделений не подчинены руководителю проекта, руководитель проекта не распоряжается полностью людьми, оборудованием и другими ресурсами, участвующими в проекте, а фактически «выкупает» их (через бюджет проекта) у руководителей функциональных подразделений. Руководителю проектов в данном случае принадлежит только бюджет (финансовые ресурсы), а «выкупаемые» ресурсы принадлежат ему только в рамках определенных условий (в том числе сроки, режим использования), обычно фиксируемых в Уставе или Плане проекта.

Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется Уставом.

Структура статей расходов и доходов связывается с планом счетов компании путем определения того, как отражать расходы или доходы по той или иной статье в виде проводок по счетам.

После того как определены состав работ, необходимые ресурсы и календарный план проекта, может быть разработан бюджет проекта, который утверждается и является законом для руководителя проекта.

Последовательность планирования бюджета проекта:

1 Суммирование стоимости. Стоимостные оценки отдельных плановых операций по статьям затрат объединяются в группы по пакетам работ в соответствии с ИСР. Затем стоимостные оценки пакетов работ объединяются в элементы более высоких уровней также согласно ИСР, и, в конце концов, образуется оценка стоимости всего проекта.

2 Анализ резервов. В бюджете проекта часто предусматривают особые статьи затрат, называемые резервами. Они могут быть выражены в человеко-часах, машино-часах, деньгах и предназначены для смягчения предусмотренных рисков и непредусмотренных рисков. Выделение резервов дает больше самостоятельности руководителю проектов, который может принимать решения об их расходовании без пересмотра бюджета.

Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства представляют собой бюджет, зарезервированный на случай незапланированных, но потенциально возможных изменений содержания и стоимости проекта. Это своего рода "неизвестные неизвестные", и для задействования или расходования такого резерва менеджер проекта всегда обязан получать одобрение. Управленческие резервы на непредвиденные обстоятельства не входят в базовый план по стоимости проекта, а включаются в бюджет проекта. Они не распределяются по проекту, как бюджет, и поэтому не учитываются при расчете освоенного объема.

4 Согласование объемов финансирования. Обычно большие колебания объемов периодических расходов нежелательны для операционной деятельности организаций. Поэтому возникает необходимость в согласовании объемов расходуемых средств по проекту с объемами финансирования, установленными заказчиком или исполняющей организацией. Для согласования расходов потребуется, чтобы расписание выполнения работ и порядок выплат были составлены так, чтобы они носили плавный характер, без резких колебаний, то есть, чтобы выплаты производились по требуемым датам, которым в расписании проекта соответствуют выполнение определенных пакетов работ, контрольные события расписания или элементы ИСР. Конечным продуктом этих плановых итераций является базовый план по стоимости.

Базовый план по стоимости представляет собой распределенный по времени бюджет, по которому производится сверка, мониторинг и контроль использования денежных средств всего проекта. Он обычно отображается в виде S-кривой, как показано на рис.

Требования к финансированию проекта, общие и разбитые на периоды (например, ежегодные или ежеквартальные) выводятся на основании базового плана стоимости и могут служить для определения условий, обычно в сторону увеличения, по срокам выполнения работ или повышения стоимости. Обычно финансирование представляет собой инкрементные суммы, нарастание которых происходит не постоянно, поэтому на рис. они представлены в виде ступенчатой функции. Общее количество требуемых средств – это сумма средств, указанных в базовом плане по стоимости, и резерва на непредвиденные обстоятельства. В зависимости от правил, принятых в организации, часть средств управленческого резерва на непредвиденные обстоятельства могут быть частично включены в каждый шаг выплат или задействованы в случае необходимости.

5 Проектный офис интегрируем бюджет проекта в бюджет портфеля проектов, проводит анализ на предмет, не приведет ли принятие этого бюджета к изменению бюджета портфеля проектов.

6 Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, а если выходит— возвращает его на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля путем запроса вышестоящему руководителю.