Проектирование организационной структуры проекта

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидным что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры.

Под организационной структурой понимается сово­купность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают адми­нистративные процессы принятия решений, и горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ.

Организационная структура определяет принципы включения проекта в компанию, а также правила выделения ресурсов организации для того или иного проекта.

Можно выделить несколько общих принципов построения организационных структур управления проектами, а именно:

• соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участ­ников проекта;

• соответствие организационной структуры содержанию проекта;

• соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

В разработке и реализации проекта принимает участие, как правило, несколько участников. Их количество может колебаться от нескольких единиц до нескольких де­сятков и даже сотен в зависимости от масштаба проекта. При этом между участниками проекта складывается система взаимоотношений, которая накладывает определённые требования на организационную структуру проекта.

Организационная структура проекта в зависимости от взаимоотношений участ­ников проекта может быть следующих видов: «выделенная» организационная структу­ра, «управление по проектам», «всеобщее управление проектами», «двойственная» ор­ганизационная структура, «сложная» организационная структура, имеющая три прин­ципиальные разновидности: управление проектом реализует Заказчик, управление про­ектом реализует Генеральный подрядчик, управление проектом реализует специализи­рованная Управляющая фирма.

2.1. «Выделенная» организационная структура может создаваться в том слу­чае, если механизмы управления и источники основных ресурсов находятся в рамках одной организации. Для этого в рамках «материнской» структуры формируется внут­рифирменная организационная структура по управлению проектом. Такая «выделен­ная» организационная структура создаётся исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Этот тип организационной структуры полу­чил название «адхократической» (от латинского ad hoc - «по случаю»), так как они имеют разовое, ситуационное значение.

Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ре­сурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень выделенное™ может быть различной - от отдельного, независимого предприятия, кон­тролируемого на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом представлена на рис.3.1

2.2. «Управление по проектам». Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, то в этом случае требуется более глубокая ин­теграция «материнской» и проектной структур. Такая схема организации называется «управление по проектам» (тапа§етеп1 Ьу рго)ес1). В данном случае «выделенная» ор­ганизационная структура управления проектом может превратиться во внутреннюю, постоянно действующую структуру «управления по проектам». Для организаций, ко­торые регулярно реализуют один или несколько проектов, характерна глубокая инте­грация проектной и «материнской» структур, и говорить об их различии можно лишь условно. Схема «управления по проектам» изображена на рис.3.2.

2.3. «Всеобщее управление проектами». При такой схеме организационная структура проекта и «материнской» организации составляют единое целое и управля­ются общей системой управления. Границы между проектной и «материнской» структурами при этом чрезвычайно размыты. Ресурсы для проекта и для прочей деятельно­сти «материнской» организации могут быть общими и использоваться совместно. Как правило, о возникновении организационной структуры «всеобщего управления проек­тами» можно говорить в том случае, если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами. Её схема изображена на рис.3.3

Описанные выше три типа организационных структур применяются в следую­щих случаях:

• Если генеральным подрядчиком проекта является одна организация, которая берёт на себя функции по управлению проектом и выполняет все, либо основную часть работ по реализации проекта;

• Если заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором является одна ор­ганизация (так называемые внутренние проекты, которые реализуются одними струк­турными подразделениями для других подразделений одной и той же организации).

2.4. «Двойственная» организационная структура. В случае если в проекте участвует две равнозначных с точки зрения управления проектом организации возни­кает так называемая «двойственная» (dual) организационная структура управления проектом, схема которой представлени на рис.3.4.

«Двойственная» организационная структура характерна тем, что позволяет реа­лизовать равноценное участие в системе управления двух организаций - участников проекта. Это может выражаться в создании объединённого комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации, в равноценном участии обоих участников стников в органах управления специально учреждённого для реализации проекта юри­дического лица (например, в общем собрании акционеров, совете директоров, ревизи­онной комиссии, правлении и т.п.) или же в существовании двух руководителей проек­та от обеих организаций, имеющих полномочия по совмествному принятию решений.

«Двойственная» организационная структура применима в следующих случаях:

ü Когда заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют одинаково боьшое значение при принятии решений либо выполняют работы одинаковой важности;

ü Когда существует два равнозначных инвестора или иниуциатора проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта и принимающих активное участие в его реализации.

Все разнообразие оргструктур, можно представить в виде пространства, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда – вертикальное (функционально-административное) разделение труда и горизонтальное (проектно-целевое).

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей. Тем не менее существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры.

Прежде всего, соблюдение указанных выше трех принципов – в комплексе и одновременно.

Существует общая зависимость выбираемой организационной структуры от системы взаимоотношений участников проекта.

Так, для выделенной структуры наиболее целесообразны функциональные или проектно-целевые структуры.

Это связано с тем, что «выделенная» структура функционирует практически автономно от «материнской» и поэтому требует не горизонтальной интеграции, а централизованного контроля, что может быть достигнуто как с помощью функциональной так и с помощью проектно-целевой структуры. Выбор – в значительной мере определяется кадрами.

«Управление по проектам» требует тесной координации деятельности между проектной и «материнской» структурами, что может быть достигнуто практически при использовании любых организационных структур.

Но наиболее целесообразными являются матричные структуры, которые позволяют совместить и горизонтальную и вертикальную имнтеграцию с «материнской» структурой.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета организационной, методической справочной документации, которая обычно включает в себя следующие элементы:

1. Организационная структура проекта (графическая схема);

2. Штатное расписание;

3. Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;

4. Методические инструкции, технологические карты процессов;

5. Требования к персоналу;

6. График и бюджет проекта.