Организационная структура управления

Предприятия различаются по своим размерам, потенциалу, выпускаемой продукции, обслуживаемым рынкам, выполняемым функциям. Наиболее типичной для большинства предприятий является пирамидально-иерархическая организация управления.

Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия - производством, закупкой, сбытом, маркетингом, финансами, НИОКР, работой с персоналом и т.д. Анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления на предприятии позволит сделать правильный выбор в пользу конкретных организационных структур, учитывая при этом состояние рынка и стратегию предприятия.

Следует, однако, предостеречь от увлечения организационными новшествами. Организационная перестройка, проводимая без веских внешних и внутренних причин не даст желаемых результатов. Примером может служить преобразование существующих подразделений, отделов на некоторых предприятиях в службу маркетинга без достаточной проработанности и исследования проблемы.

Усиление маркетинговой направленности в деятельности предприятия, естественно, потребует организационных изменений в структуре управления. Вместе с тем формальное принятие концепции маркетинга еще не означает реальной ориентации предприятия на маркетинг. Необходимо создание организационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга.

Наибольшее распространение получили варианты организационно-управленческих структур, ориентированные на:

выполняемые функции;

товар или ассортимент;

рынки и покупателей;

регионы обслуживания.

Анализ достоинств и недостатков тех или иных организационных схем обнаруживает необходимость принятия смешанных организационно-управленческих форм, так называемых матричных (функции - товар, функции - рынок и т.д.). Матричное построение позволяет нивелировать недостатки отдельных вариантов.

Выбор организационной формы должен быть обоснован анализом хозяйственной деятельности предприятия, степени его самостоятельности. При изменении параметров деятельности (разработка нового ассортимента, выход на новые рынки и т.д.) предприятие может избрать иную организационную структуру. Участие предприятия в крупномасштабных разработках может потребовать проектного подхода в организации управления с выделением группы специалистов, нацеленных на реализацию данного проекта. Проектный подход использует матричную структуру управления, в которой устанавливаются новые горизонтальные и диагональные коммуникации. Матричный метод является гибким и адаптивным способом достижения проектных целей, предполагающим использование знаний и квалификации участвующих в группе специалистов без жесткого функционального распределения полномочий руководителей.

Организационная структура управления предприятием, ориентированным на маркетинг, предусматривает меньше уровней управления и большую степень горизонтальной подчиненности. Введение маркетинговой службы означает установление функциональных связей с другими подразделениями организационной структуры управления для выполнения маркетинговых целей, а не формальное разграничение деятельности.

Управленческая наука и маркетинговая практика выработали следующие рекомендации по созданию эффективных организационных структур управления.

1. Организационная структура управления должна быть предельно простой, легко обозримой и известной всему персоналу. Не пытайтесь создать сложную систему организации управления, поскольку это может привести к потере гибкости управления и оперативности реагирования на сигналы внутренней и внешней среды предприятия.

2. «Сдавливайте» иерархическую конструкцию управления. Хорошая организационная структура менее иерархична и меньше растянута по вертикали.

Не пытайтесь создать «управленческую империю» из множества управляющих, стоящих один над другим. Сокращайте степень подчиненности. Эффективность управления зависит не от насыщенности организационных схем, а, прежде всего, от отлично налаженных коммуникаций.

3. Поддерживайте тесное сотрудничество между службами, подразделениями предприятия. Не ставьте перед ними задач, противоречащих друг другу. Избегайте дублирования в работе.

4. Организуйте коллективную работу подразделений предприятия, одновременно поощряя индивидуальность и предприимчивость работников.

5. Функции подразделений предприятия должны быть четко разграничены и скоординированы.

Исследование организационных структур предполагает анализ степени централизации управления предприятием. Для российских предприятий эти вопросы имеют особое значение в связи с проводимой программой приватизации и акционирования. Увлечение гигантоманией и концентрацией производства приводит к известной неповоротливости, косности и бюрократизации производства и управления.

Разукрупнение предприятий, создание мелких предпринимательских структур обеспечивает лучшую приспособляемость к требованиям рынка, запросам покупателей. Положительные моменты мелкого и среднего предпринимательства состоят в том, что гиганты индустрии начинают копировать характерные приемы деятельности мелких фирм или активно привлекать их к своей работе. Изучая организационное построение предприятия, следует обратить внимание на возможность выделения подразделений предприятия в самостоятельные структуры. Формы организации при этом могут бытьразличными: центры прибыли, стратегические центры хозяйствования и т.д. Самостоятельность предполагает сохранение роли центрального руководства в области стратегического планирования и контроля, целостности всего производственного организма.

У предприятий, имеющих самостоятельные подразделения, дочерние фирмы, филиалы с собственными отделами маркетинга, координация деятельности всех этих отделов осуществляется из маркетингового центра предприятия. В данном случае сохраняется лишь одноуровневая вертикальная связь. Организационная структура управления маркетинговыми функциями устанавливает определенную подчиненность и ответственность за выполнение заданий. Структурное подразделение, отвечающее за маркетинговую деятельность на предприятии, может быть оформлено как отдел, служба или иная организационная форма.

Организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым началом основные виды деятельности, связанные с маркетингом и нацелить их на достижение успеха на рынке. Руководство маркетинговой службы несет ответственность за координацию и взаимоувязку сбыта и распределения, сбора информации и исследовательских работ, рекламы и стимулирования сбыта, планирования рынка и ассортимента продукции предприятия.

Рассмотрим достоинства и возможные недостатки различных организационных схем управления маркетингом на предприятии.

Функциональная структуранаиболее эффективна, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и реализует ее на небольшом количестве рынков. Расширение ассортимента и увеличение числа рынков может свести на нет преимущества функциональной организации службы маркетинга, которые заключаются в простоте и возможности ясно очертить круг обязанностей. Функциональная специализация позволяет избежать дублирования в деятельности смежных подразделений. Функциональная структура помогает создать маркетинговый центр, в котором сотрудники объединены по горизонтали в соответствующие отделы (службы): исследования рынка, планирования ассортимента, сбыта и распределения, рекламы и стимулирования.

Для предприятий с широким ассортиментом и множеством рынков сбыта наиболее предпочтительным является организация маркетинга по товарному принципу. Специалист по маркетингу курирует маркетинговое направление не по всей номенклатуре изделий, а только по какому-либо товару или товарной группе. В данном случае углубляется специализация подразделений и сотрудников. Расширение ассортимента потребует учета особенностей сбытовой, рекламной и другой деятельности по каждому товару. Организация маркетинга по товарному принципу характерна для крупных компаний с большими объемами производства и сбыта различных товаров. Однако в этих условиях требуются значительные координирующие усилия со стороны руководства, в частности, чтобы избежать дублирования в работе подразделений служб маркетинга.

Организация маркетинга по рынкам и потребителямтакже имеет свои преимущества и недостатки. Нередко достоинства тех или иных организационных схем в процессе развития создают сложности в управлении. Поэтому целесообразно использовать комбинированный вариант, содержащий элементы нескольких организационных структур.

Следует особо отметить важность изучения человеческого фактора в обеспечении эффективности организации управления. От ценностных ориентаций сотрудников, уровня знаний, квалификации и информированности, а также от нравственных принципов их поведения зависит успех предприятия. Не случайно многие предприятия уделяют большое внимание формированию фирменной (корпоративной) культуры, поддержанию традиций и общефирменных ценностей. Понятие фирменная культура включает в себя совокупность ценностей, норм и правил, принятых на предприятии и отражающих его образ на рынке. Фирменная культура находит проявление в отношениях с потребителями, рыночными контрагентами, между сотрудниками. Ее формирование обеспечивается внутренними и внешними коммуникациями. Фирменная культура призвана направлять сознание и действия работников к тому, что интересы предприятия позволят реализовать их собственные целевые установки, удовлетворить социальные и материальные потребности. Оценка уровня фирменной культуры позволяет определить место предприятия в конкурентной среде, выявить его сильные и слабые стороны. Предприятие, у которого такой уровень высок, отличается открытостью, отлаженностью системы коммуникаций, обязательностью на всех уровнях иерархии. Между сотрудниками устанавливаются отношения не соперничества, а сотрудничества, они ощущают себя частью единого, четко действующего организма. Система поощрения и наказания здесь обеспечивает социальную справедливость, заботу о людях, учитывает их деловые качества.

Контрольные вопросы

1. Для чего проводится изучение возможностей предприятия?

2. По каким направлениям, разделам целесообразно проводить анализ потенциала предприятия?

3. Как осуществить выбор предпочтительной организационной структуры управления? Каким требованиям она должна отвечать?

4. Что включает в себя понятие «фирменная культура»?