Преимущества и ограничения переговоров с позиции сотрудничества по сравнению с другими видами переговоров.

Приемы оценки ситуации, основные подходы к урегулированию.

Переговоры можно: 1. Улаживать (миротворчество), 2. Урегулировать, 3. Разрешать, 4. Управлять.

Оценка ситуации – постоянный аналитический процесс. Сначала -сбор информации, оценка ситуации до переговоров. Наблюдение за невербальным поведением, оценка психологического состояния партнера и членов команды. Оценка реалистичности предложений, соглашений. Оценка соответствия соглашений своим интересам и интересам партнера… и т.п. Короче – оцениваем ситуацию постоянно.

Урегулирование – возвращение к статусу «quo», компромисс. Под давлением третьей стороны или из-за истощения ресурсов, или в результате переговорного процесса.

 

Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего субъекта с целью смягчения, ослабления, ослабления или перевода его в другое русло и на другой уровень отношений. Регулируемый конфликт есть конфликт контролируемый и, стало быть, предсказуемый.

Процесс регулирования конфликта имеет свои этапы. Первоначальное действие по урегулированию конфликта - но признание и выявление как реальности. Следующий этап - это его легитимизация. Она предполагает признание конфликтующими субъектами установленных норм и правил конфликтного поведения и соблюдение их.

Решению конфликта может служить последовательное ослабление его путем перевода в другое русло взаимодействия противоборствующих сторон и на другой уровень.

 

Процесс регулирования конфликта осуществляется при помощи разнообразных технологий: информационной, коммуникативной, социально-психологического воздействия, организационных приемов.

 

7.Методы составления схемы содержательной подготовки к переговорам.

Содержательная фаза включает: аналитическая(оперативный содержательный анализ предстоящих своих переговоров и анализ партнера) и информационная подготовка. Подготовка определяет ресурсы и возможности сторон на переговорах, делает процесс переговоров управляемым, обеспе­чивает достижение доброжелательного, уверенного, искреннего и компетентного взаимодействия. К данному этапу нужно относиться очень серьезно и не жа­леть для него времени. Чем больше времени затрачивается на подготовку пере говоров, тем быстрее, успешнее и предсказуемее они проходят. В общем переговор­ном времени на долю подготовки уходит от 60 до 80% времени. Подготовка к переговорам состоит из двух фаз: содержатель­ной и организационной

Задачи содержательной части: 1. Определить цели и задачи переговоров; 2. Очертить рамки переговорного процесса; 3. Уточнить интересы сторон и их соотношение; 4. Предупредить возможное негативное развитие событий, подготовиться к воздействию различных факторов и т. Д.; 5. Заложить инструменты управления процессом переговоров, в том числе основную и дополнительные стратегии, тактики ведения переговоров.

Содержательная фаза включает в себя: 1) аналитическую подготовку; 2) информационную подготовку. Во время аналитической подготовки необходимо прове­сти оперативный содержательный анализ предстоящих своих переговоров и анализ партнера по следующим пунктам: 1) Цели переговоров - сформулированный результат перего­воров. 2) Вид предстоящих переговоров. 3) Интересы, которые необходимо удовлетворить на этих пере-

говорах. 4) Проблемы, которые необходимо обсудить на переговорах. а Последствия переговоров, как удачных, так и сорванных. 5) Возможные варианты решения, их положительные и отри­цательные моменты. 6) Какие предложения будут выноситься на обсуждение. 7) Предусмотреть различные варианты презентации, аргумен­тов, ответов на вопросы и возражения. 8) Стратегии и тактики, с помощью которых будут достигаться поставленные цели. 9) Какие специалисты (эксперты) необходимы для процесса переговоров и т. д.

Эти же вопросы нужно продумать и для партнера по пере­говорам. Это позволит посмотреть на ситуацию с его точки зре­ния, продумать, о чем он хочет договориться, что готов пред­ложить, какие наши предложения ему будут интересны, а какие нет. Это поможет выстроить (структурировать) информацию в соответствии с возможными интересами партнера и взглянуть на ситуацию с другой стороны, продумать аргументацию своим предложениям, найти те предложения, которые могут бьггь ин­тересны нашим партнерам.

Для реализации вышесказанного необходимо провести формационную подготовку, то есть собрать информацию по двум направлениям: 1. О предмете переговоров: изучить, как возникла про­блемная ситуация, какие мероприятия были проведены для ее решения, что происходит в настоящем, были ЛИ оформлены какие-либо документы и т. д. Обеспечить себя несколькими дополнительными интересными фактами, связанными с рас­сматриваемым вопросом, представляемым продуктом и/или фирмой.

2. О партнёре. Наиболее важная информация может быть собрана по следующему списку: 1) социальный статус: деловой, политический, общественный; о деловой имидж и репутация; 2) масштаб и уровеиь их социальных связей (возможность получить поддержку и возможность оказывать влияние) в экономических, политических, деловых кругах, средствах мас­совой информации; 3) потенциальные союзники по переговорам; 4) потенциальные противники по переговорам; 5) есть ли среди них нейтралы, колеблющиеся, сомневающи­еся; 6) опыт участия в переговорных процессах (и их результат); 7) профессиональная компетентность участников перегово­ров; 8) деловой опыт; 9) характер и логические свойства ЛИЧНОСТИ, вкусы, привычки, привязанности, человеческие слабости представителя или руководителя делегации (членов делегации); 10) насколько ваш партнер заинтересован в переговорах с вами или у него есть лучшие альтернативы.

Трудности, которые могут. возникнуть на содержательном этапе подготовки к переговорам: 1. Подготовка может занять значительное время, ресурсы, средства и т. д. 2. Выработанные предложения (особенно первые и финаль­ные) задают определенные рамки, а это может снизить творче­скую активность, сформировать жесткие позиции. 3. Если первое предложение слишком завышено, а аргумен­тация не продумана, партнер может вообще отказаться от пере­говоров. 4. Неграмотно составленная повестка или игнорирование от­дельных вопросов может свести на нет сами переговоры. 5. Некачественно собранная информация (неполная, искажен­ная, ложная и др.) может оказать негативное влияние на подго­товку к переговорам.

 

Виды переговоров и проблема их выбора. Первыми, кто рассматривал переговоры как комплекс видов деятельности, были Уолтон и Маккерси (1965). Уолтон и Маккерси делили деятельность на (1) дистрибутивные переговоры, основные на максимизации собственной прибыли, (2) интегративные переговоры, основанные на разрешении проблем и увеличении общей выгоды; (3) позиционное структурирование; (4) переговоры внутри организации. «Смешанность» — абсолютно нормальная для переговоров характеристика. Она предполагает динамичное равновесие между борьбой и сотрудничеством, исключая тем самым позицию «или — или». Это динамичное равновесие перемещается либо в сторону борьбы, либо в сторону сотрудничества, в зависимости от ситуации (степень взаимозависимости, различия интересов, фаза переговоров, личный стиль).

• Переговоры по распределению общего ресурса, например, прибыли.

• Переговоры по возврату долгов.

• Переговоры по выбору лучшей альтернативы.

• Переговоры по претензиям и жалобам.

• Переговоры по принятию своего проекта.

• Переговоры по поводу изменения принятых условий или договоренностей.

• Переговоры по одолжению или просьбе.

• Переговоры по цене покупки или продажи.

 

19. Вертикальные и горизонтальные переговоры. Процесс переговоров предполагает наличие определенных отношений между вовлеченными в него сторонами. Характеристики такого рода отношений следующие: 1) сравнительно сильная степень взаимозависимости; 2) нескрываемое обоюдное наличие собственных интересов; 3)отсутствие явного силового преимущества одной стороны над другой.

«Горизонтальные переговоры» (переговоры внутри команды) идут между членами команды, представляющей одну из сторон в конфликте. Горизонтальные переговоры обеспечивают определение и учет интересов отдельных членов команды до начала переговоров с другими сторонами. Поскольку каждый член команды вносит в команду различные интересы, точки зрения, мотивации, мнения, приоритеты и т. д., для достижения консенсуса между членами команды необходимо путем переговоров разрешить противоречия внутри нее. Процесс выработки консенсуса дает чувство равенства и причастности к процессу переговоров как на индивидуальном уровне, так и на уровне команды. Выработка консенсуса необходима для достижения внутри командного единства. Любая группа людей состоит из отдельных личностей, которые, несмотря на общие задачи и цели, отличаются манерой мышления, ценностями и устремлениями. Однако, внутри группы может существовать разброс взглядов и мнений, вызывающий внутренний разлад. Существуют разные формальные и неформальные пути разрешения внутренних противоречий, зависящих от серьезности и интенсивности конфликта. Горизонтальное передвижение работников особенно важно для управленческого аппарата отделов и других служб, результаты работы которых трудно исчислить и определить. Очень часто в этих отделах существует некий «культ» управленцев, которые в своей области достигли недостижимых высот.

«Вертикальные переговоры» - это переговоры, идущие в стороне от основного процесса, двух- или многосторонние переговоры. Вертикальные переговоры подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны. Вертикальные переговоры могут быть: официальными и неофициальными. Однако гораздо легче переговорный процесс проходит с использованием посредничества.

20. Роль внутрикомандного единства в ходе переговоров, способы и формы его достижения. От внутрикомандного единства зависит эффективность переговоров. Четкое распределение ролей. Внутрикомандная подготовка: выработка правил работы в команде:

-правило поведения (говорить по очереди)

-правило обратной связи (ее конструктивность, краткость/безоценочность замечаний)

-правило консенсуса (взгляды каждого важны)

-правило безопасности (концентрация на идеях а не на личности)

-правило секретности (неразглашение внутрикомандной работы, поведение членов во время подготовки)

-правило ответственности (каждый делает свое дело и несет ответственность).

Критерии оценки работы команды и каждого, специальные сигналы, процедура проверки усвоенной инфо, правил, знание протокола и делового этикета. Консенсус между членами, псих настройка, проверка уверенности в себе, готовность к различным формам поведния партнера, чувство защищенности. Ролевые игры и их совместный анализ.

Основополагающей реальностью переговоров является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. Ваши партнеры за столом обладают эмоциями, глубоко привержены к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы. Кстати, как и вы.
Этот "человеческий фактор" переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую решимость получить взаимоприемлемый результат. Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс. А желание ощущать себя порядочным человеком и заботиться о том, что о тебе подумают другие, часто может способствовать большей восприимчивости к интересам других участников переговоров.

21. Эффективные способы делегирования полномочий и распределения внутрикомандных ролей участников. Делегирование представителя. Человек, имеющий действительную власть, прежде всего убедится в том, что он не заявлен в участии в переговорах. Он делегирует туда своего представителя, а сам тем временем спокойно наблюдает за ходом и характером переговоров. Таким образом, он абсолютно развязывает себе руки с одной стороны и не подвергает себя опасности с другой. Вторая сторона в этом случае может защитить себя лишь тем, что незамедлительно начнет поднимать свой уровень власти до уровня оппонента, если чувствует, что ее собственный уровень неудовлетворителен. Делает она это, выдвигая требование вести переговоры только с тем человеком, который действительно может принимать решения.

«Добрый» и «злой» переговорщик. Иногда команда переговорщиков использует хорошо известную интеррогативную тактику. Один из команды избирает жесткую линию поведения для того, чтобы показаться неблагоразумным, другой же, наоборот, достаточно рационален. Вторая сторона предпочтет иметь дело с «добрым» переговорщиком, чья «благоразумная» позиция на деле обернется достаточно жесткой и основательной.

При определении состава участников переговоров решается вопрос-кто пойдет на переговоры. Это может быть как один человек, так и команда. Для эффективности переговоров важно, чтобы делегация работала как единая команда. Для этого необходимо провести общую работу:

1. Сформировать команду, то есть определить персональный состав и распределить внутрикомандрые роли. Каждый должен знать, что он будет делать на переговорах и за что будет отвечать. Нужно проработать следующие аспекты:

-кто будет выступающим? Сколько их будет?

-как разделить задания?

-как их дополнить и поддержать в случае необходимости?

-как наиболее эффективно использовать сильные стороны членов команды?

Пример распределения ролей (роли могут меняться в зависимости от задач, которые на переговорах необходимо реализовать и от количества участников):

Лидер/руководитель делегации - человек, несущий ответственность за результат переговоров. Он принимает окончательное решение или доводит его до вышестоящего. Собирает команду и организует ее работу. Определяет основные принципы и правила работы на переговорах.

Ведущий переговорщик - ведет переговоры, отвечает за их развитие, динамику и взаимодействие на переговорах (в случае, когда лидер передает процедурно-организационные функции ведущему); контролирует продвижение команды к намеченной цели с оптимальным использованием ресурсов; осознает сильные и слабые стороны команды, следит, чтобы эффективно использовался потенциал каждого. Он может быть назначен лидером или быть лидером.

Эксперт - приглашенный на переговоры специалист, консультирующий команду/ведущего по профильным вопросам.

Аналитик - анализирует проблемы, идеи, предложения, чтобы команда смогла принять наиболее сбалансированное решение; ставит идеи и предложения под сомнение, чтобы глубже разобраться; следит за процессом, за психологическим состоянием членов команды/партнером, что происходит со скрытыми мотивами, невербальным поведением и контекстным вербальным и т. д.

Секретарь - тот, кто ведет записи, протокол.

Кроме вышеперечисленных могут быть следующие дополнительные роли.

Генератор идей - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяет особое внимание главным вопросам; предлагает помощь команде в решении проблем.

Исследователь - исследует идеи, события и ресурсы за пределами группы и сообщает о результатах; отвечает за внешние контакты, которые могут быть полезны команде и ведет соответствующие переговоры.

Деятель - превращает идеи и понятия в конкретные рабочие планы и процедуры, согласует их и систематически выполняет. Делает это профессионально.

Гармонизатор - усиливает достоинства других членов команды (например развивает из предложения); компенсирует их недостатки, улучшает связь между членами команды и делает общую атмосферу человечнее.

Завершитель - следит, чтобы команда, по возможности не совершала случайных ошибок из-за забывчивости или небрежности; активно ищет те виды работы, которые требуют особого внимания, поддерживает ощущения времени у членов команды.

 

22. Перевод переговоров из одного стиля в другой. = «Точка интеграции»

На стадии Презентация предложений одни из ключевых понятий это: Позиционная презентация и Интегративная презентация. Целью Интегративной презентации является точка перевода к интеграции (Перевод переговоров из одного стиля в другой).

Переговоры о переговорах».

Процедурное соглашение поможет сделать предстоящие пере­говоры предсказуемыми, упорядоченными, т. е. вызывающими доверие к процессу, и контролируемыми. Предметом обсуждения и согласования между партнерами становятся следующие вопросы (более полный список приведен НИЖЕ):

· Кто будет представлять каждую команду, их полномочия.

· Количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах?).

· Повестка предстоящих переговоров и очередность обсужде­ния повестки;

· Когда будут проведены переговоры.

· Где будут проведены переговоры (место) и др.

Выбор места проведения переговоров является важным моментом, который может оказать влияние на ход переговоров. Здесь могут быть следующие варианты:

-проведение переговоров на своей территории;

-проведение переговоров на нейтральной территории;

-проведение переговоров на чужой территории.

При выборе места проведения переговоров необходимо про­анализировать все плюсы и минусы территории, обращая вни­мание на материальные затраты, сложность организационных моментов, необходимость согласований с другими организаци­ями и руководством.

Считается, что преимущества имеет та сторона, на чьей территории проходят переговоры: на своей территории человек чув­ствует себя уверенно, он не отвлекается на новую обстановку и может быть полностью сосредоточен на самих переговорах. Если хозяин заинтересован в создании атмосферы сотрудничества на переговорах, он может создать на своей территории атмосферу доброжелательности и безопасности, проявив уважение и заботу к гостям. Нужно оповестить своих сотрудников о предстоящих переговорах. Они должны демонстрировать свою компетентность, информированность, профессионализм, соблюдать деловой этикет. Все структурные единицы фирмы должны работать по единым принципам – это улучшит имидж компании. К сожалению, территория может быть предметом манипулирования, когда партнеров могут заставить долго ждать в приемной, хотя время начала переговоров заранее оговорено, посадить на неудобные места и т.д.

Если предстоят переговоры на чужой территории, необходимо:

· собрать информацию о партнере: в каком стиле одеваются,

· в каком темпе работают и т. д., так как в 99% хозяин ожидает гостей «по своему образу и подобию»;

· дать возможность хозяину проявить гостеприимство (не отказывайтесь от «чая-кофе»);

· поддерживать правила хозяина, так как «в чужой монастырь со своим уставом не ходят»;

· сделать ненавязчивый комплимент офису, его хозяину или предметам, которые его окружают и т. д.

Преимущества и ограничения переговоров с позиции сотрудничества по сравнению с другими видами переговоров.

В основе стратегии сотрудничества лежит доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компонеты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами, о которых вы знаете все или почти все, и которые распологают аналогичной инфо. о вашей компании и о вашей команде. Они знают реальое положение вещей в компании, могут точно рассчитать цели в переговорах, поведение членов команды,принимая во внимание опыт прошлых встреч. Возможные расхождения мнений касаются непринципиальных вопросов. Можно надеяться на ответные и равноценные шаги партнеров в стратегии сотрудничества. (полное доверие и открытое обсуждение). При переговорах с малознакомыми и предложении стратегии сотрудничества нужно остерегаться что это предложение будет расценено как проявление слабости. При выборе этой стратегии обе стороны ориентированы на успех.

Предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития-кооперации; Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться.им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций. Так принято выделять два вида переговоров: позиционные и интегральные. Позиционные переговоры получили широкое распространение в сфере бизнеса. Их суть состоит в достижении наиболее выгодного варианта сотрудничества каждой из сторон. Таким образом, продавец и покупатель стремятся установить наиболее выгодные для них цену и условия сделки. При таких переговорах необходимо соблюдать ряд правил. Во-первых, необходимо изначально задать тон переговорам и изложить свою позицию. Более того, следует получить максимально много информации о другой стороне переговоров, не выдавая при этом истинного положения дел в вашей компании. Стоит отметить, что повышения тона и использование нецензурной лексики дает гарантию провала переговоров. Ваша позиция должна быть четкой и аргументированной, дабы не поддаваться на уговоры оппонента. Интегральные переговоры имеют место быть, в случае нацеленности на долгосрочное сотрудничество. В этом случае обеими сторонами находится консенсус, отражающий предпочтения и пожелания каждой из сторон, участвующей в переговорах. Данный тип переговоров требует, напротив, предоставления другой стороне информации о положении компании, выяснения потребностей и интересов оппонента, а также установление дружественных отношений между участниками переговорного процесса. Выбор типа переговоров зависит от многих факторов, однако в любом случае они должны быть направлены на удовлетворение ваших интересов и потребностей.
Стоит помнить об общих правилах для любого типа переговоров. Немаловажно проявлять инициативу в переговорах, а также их проведение на территории противоположной стороны. К тому же не стоит с порога приступать к обсуждению условий сделки. Как правило, опытные бизнесмены начинают переговоры с беседы о политике, экономике и прочее, это позволяет задать тон переговорам и наладить доверительные отношения. Проведение переговоров достаточно сложный и трудоемкий процесс, требующий твердой позиции и понимания вашей выгоды. Преимущества: доверие между партнерами; расхождения мнений касаются непринципиальных вопросов и легко устранимы; обе стороны ориентированы на успех. Ограничения: преимущество у той стороны, кот высказывает положения последней; риск, если партнеры не согласны присоединиться к этой стратегии; с незнакомыми партнерами – м.б. расценена как слабость.

 

 

4. Ключевые содержательные понятия переговорного процесса, их содержание, критерии и особенности. Информационная, коммуникативная, регулятивная, контролирующая, манипулятивная, пропагандистская, политическая.

Переговоры есть тогда, когда: наличие проблемы, совместимость прямого общения, совместное решение проблемы, взаимозависимость, противоречивость, индивидуальность, игра.

Интересы (отвечают на вопрос ЗАЧЕМ?) в широком смысле можно определять как актуализированные потребности, которую нужно удовлетворить в переговорах (отражают суть личности и не могут быть предметом переговоров). Они представляют единое целое, мотивируют поведение, которое направлено на удовлетворение основных психологических потребностей. Важно удовлетворение базовых потребностей (физиологич, безопасность, принадлежность и любовь, уважение, самореализация, познавательные, эстетические) Интересы - мотивация людей на переговорах (интересы бывают: пересекающиеся, непересекающиеся и противоречивые) Позиция – точка зрения, принцип, с помощью которого защищаются интересы.

Предложение/позиции (КАК?) – содержат инфо о том, каким образом интересы могут быть удовлетворены. Позиция может быть жесткой или мягкой. Жесткая позиция может быть в ультимативной форме. Основная задача в переговорах - изменить позицию партнера! Свойства предложений: отражает интересы, относительно, персонифицировано, определяют направление переговоров. Предложения ограничивают спектр принимаемых решений на переговорах. Задачи переговоров (вопросы повестки переговоров)(ЧТО?) - это рабочие темы, которые по мнению сторон, следует рассмотреть для удовлетворения интересов (должны определяться истинными интересами сторон.)

Финальное предложение- предел максимальных уступок на переговорах(нижняя граница),это либо наименьшее что может принять сторона, либо наименьшее что она может уступить. (достигнув этого предложения переговоры можно считать проигранными). Предложение отступления - предупреждение участника о приближении к пределу возможных уступок. (роль предупреждающего сигнала)-момент когда нужно отложить переговоры или сменить стратегию, тактику. Начальное предложение - информирует партнера о сущ-ей аргументации в пользу выносимой на переговорах позиции. (это максимально выгодное предложение) Согласие на него другой стороны- это сигнал о том что что-то в переговорах идет не так! Последующие предложения - модификация начального предложения. Оперативный анализ переговоров - выяснение своих интересов в предстоящих переговорах. Нужно знать точку отказа (пределы далее которых нельзя продолжать переговоры). Консенсус - соглашение между сторонами, при котором отдельные участники внутри команды проявляют различную приверженность принятому общему соглашению. (необходим для внутреннего единства команды)-обеспечивает равенство в команде. Причастность - каждый член команды чувствует принадлежность к группе и свое членство в ней на столько, что считает себя причастным к проблеме, принятию решений и разделяет готовность следовать такому соглашению.

 

5.Значение и отработка навыков выявления истинных интересов в переговорах. Интересы в широком смысле можно определить как актуализированные потребности, которые нужно удовлетворить в переговорах.

Интересы отражают суть личности и не могут быть предме­том переговоров. Инте­ресы представляют единое целое. Они мотивируют поведение, которое направлено на удовлетворение основных психологиче­ских потребностей. Интересы используются для характеристи­ки потребностей и устремлений сторон. Большинство интересов направлено на удовлетворение основных потребностей людей. В деловых взаимодействиях особое внимание уделяется ресурсу, статусу и политике.

Существует большое количество классификаций потреб­ностей. В практике межличностных взаимодействий наиболее применима классификация базовых потребностей Маслоу. Поскольку личностный фактор на переговорах имеет большое значение (переговорщики «пропускают переговоры» через себя, свои ресурсы и потребности), система Мас­лоу применима к переговорному процессу. Психологические потребности человека по Маслоу можно разделить на биологические, промежуточные и социальные. К биологическим можно отнести потребности, кото­рые обеспечивают безопасность и сохранение жизни человека: потребность в воде, пище, тепле, кислороде. К промежуточным относятся потребности в безопасности, в сенсорных впечатлени­ях, в двигательной активности, т. е. те, что в основном задейству­ют подсознание. Специфику личности человека характеризуют социальные потребности: потребность в принадлежности, уваже­нии, в самореализации и познании, эстетическая потребность.

Актуальность использования своих потребностей различ­на. Мотивы личности и группы обусловлены как устойчивыми особенностями (базовыми потребностями) так и зависят от содержания конкретных ситуаций (актуальные потребности). Удовлетворение базовых потребностей является условием эмо­ционального благополучия и человека, и коллектива. Их неудо­влетворение или ожидание неудовлетворения приводит к состо­янию повышенной напряженности, беспокойству, нестабильно­му поведению. Актуальные потребности возникают под влия­нием внешних обстоятельств. Они определяют актуальностью в данный момент.

Потребности по Маслоу: 1. Физиологические потребности - вода, пища, тепло, кров, секс, сон, здоровье и чистота. 2. Потребности в безопасности - безопасность, стабиль­ность, экономические ресурсы,. закон, ограничения, свобода от страха, беспокойства и хаоса. 3. Потребность в принадлежности и любви - партнер, семья, друзья, соседи, принадлежность к группе, стране, интимность. 4. Потребность в уважении - самоуважение, самооценка, сила, уважение других, достижения, независимость, репутация, престиж, влияние, внимание. 5. Потребность в самореализации - реализация своих талан­тов и способностей. 6. Познавательные потребности - любопытство, знание, по­нимание. 7. Эстетические потребности - красота, порядок, симметрия. Интересы - мотивация людей на переговорах. Позиция - точка зрения, принцип, с помощью которого защищаются интересы. Обычно существует несколько возможных позиций, отвечающих интересам. Интересы бывают: - пересекающиеся; - непересекающиеся; - противоречивые. Интересы отвечают на вопрос: «ЗАЧЕМ?»

Различение интересов и позиций. Расшифровка позиций и распознавание стоящих за ними интересов – одно из самых важных умений, которое необходимо для успешного разрешения конфликта и ведения переговоров. Для этого необходимо задать вопрос «Почему?». Иногда он более уместен в форме «Зачем», «Для чего» и т.д. Тем самым мы разделяем цель и средства её достижения. Такой вопрос необходимо задавать по поводу тех требований, которые входят в противоречие у сторон, и не могут быть удовлетворены без уступок с одной или каждой стороны, то есть, не могут быть реализованы полностью обеими сторонами. Этот вопрос надо задавать до тех пор, пока вы не обнаружите, что дошли до уровня совместимых потребностей или просто до того уровня, где этот вопрос становится бессмысленным.

Выявление истинных интересов. Чем более открыто партнёры говорят о своих истинных интересах, тем выше уровень доверия между ними, тем лучше прогноз развития ситуации и отношений между партнёрами. Если Ваш партнёр не говорит о том, чего он хочет, можно воспользоваться вопросом «от противного»: «Почему вас не устраивает моё предложение?». Из их ответа можно получить много информации об интересах. Можно и свои интересы выяснить таким образом.