Диагностика причин сопротивления.

Сопротивление – это импульсивное действие, направленное на защиту привычной идентичности и знакомого мира от того, что воспринимается как угроза (психологическое определение).

С этой точки зрения, сопротивление – всегда импульсивно. Это говорит о том, что партнер либо очень эмоциональный человек, либо процесс переговоров в данный момент представляет для него угрозу (например, вы дали понять, что обнаружили его скрытый интерес и проч.) В обоих случаях, необходимо «убавить обороты». Сделать перерыв, например. Наблюдаем за невербальным поведением!

С другой стороны, сопротивление может и не носить эмоциональный характер – быть упорным, последовательным. В таком случае, задаем вопросы, вносим и выслушиваем предложения. Пытаемся найти альтернативы. Если партнер не ищет решения, а лишь стоит на своём, то тупик может поменять эту ситуацию.

Причины возражений оппонента. 1. Защита от нового. Собеседник либо не понял аргументов, либо просто сопротивляется новой информации, которая требует умственного напряжения. 2. Спортивная позиция. Собеседник склонен к соперничеству и хочет проверить наши способности. 3. Роль «хозяина положения». Независимо от наших действий такой собеседник считает, что всё зависит от него, что он мгновенно замечает и устраняет все слабые места в беседе. 4. Другой подход. У собеседника другое мнение. Возможно, он оперирует устаревшими сведениями. 5. Несогласие. Мы недостаточно приспособили аргументы к интересам и особенностям личности собеседника. 6. Тактика. Собеседник хочет обеспечить себе преимущество, выиграть время, получить дополнительны материал для спора.

Причины сопротивления: Сопротивление не всегда рационально. 1. Потребность партнера защитить себя от неприятных переживаний, возможного поражения. 2. Сопротивление-перенос, проекция на вас кого-то из его прошлого, с кем он не хочет и не может согласиться

Преодоление сопротивления. 1. Проанализировать причины такого поведения. 2. Не противоречить собеседнику открыто и грубо. 3. Проявлять уважение. 4. Признать правоту партнёра. 5. Избегать оценок типа «будь я на вашем месте». 6. Отвечать лаконично, сжато, по-деловому. 7. Наблюдать за собеседником и контролировать его реакцию. 8. Не парировать каждое возражение. 9. Возражения, которые не принципиальны, не затрагивают сути дела, лучше вообще проигнорировать.

 

14. Стратегии, стиль и тактика ведения переговоров. Два стиля – позиционные переговоры и интегральные (сотрудничество).

Стратегия – общее перспективное планирование хода переговоров, планирование общего направления движения, ориентированного на цели переговоров.

Эффективная стратегия состоит: -основные цели; -элементы, ограничивающие/направляющие перспективное поле деят-ти; -последовательность основных действий.

Три типа стратегий: СОС, САС, АС. СОС – может быть использована с давно знакомыми партнерами; обе стороны ориентированы на успех. САС – может быть применима в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, определить ролевое участие членов команды, сильны/слабые стороны; применима если отказ от соглашения более выгоден, чем соглашение с уступками партнерам (сохранение ресурсов, отсутствие невыполнимых обязательств); сторона ориентирована на свой успех и поражение другой стороны. АС – обе стороны ориентированы на решение проблем.

Другая классификация стратегий: проигрыш/проигрыш, проигрыш/выигрыщ (нулевая сумма; послушный малый, авторитарное поведение), компромисс, выигрыш/выигрыш (сотрудничаю, не связываюсь, расстаемся друзьями).

Тактика – совокупность взаимосвязанных приемов для реализации выбранной стратегии, определяется выбранной стратегией, конкретными на момент переговоров условиями (особенностями участников и целей переговоров).

Типы тактик: 1)негативные (деструктивные, некорректные), 2)корректные (позитивные, конструктивные), 3)нейтральные (многоцелевые).

1) максимальное завышение начального уровня; расстановка ложных акцентов; вымогательство (выдвижение требований в последнюю минуту); постановка партнера в безвыходную ситуацию; ультимативность требований; выдвижение требований по возрастающей; салями; дача заведомо ложной инфо (блеф); отказ от собственных предложений; двойное толкование; 2) постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов; поиск общей зоны решения; разделить проблему на отдельные составляющие; 3) пакетирование; блоковая тактика.

Тактики по фазам: узкие (на одной фазе), широкие (на нескольких фазах).

Тактика: При правильном применении правил и психологических приемов, можно добиться наиболее благоприятных условий для фирмы. Необходимо развивать такие качества как: выдержка, самообладание, ум, правильная стратегия. До начала переговоров нужно составить план действий: · Владеть максимальной информацией о сторонней организации; · Записать основные проблемы; · Выявить положительные или отрицательные качества Вашей фирмы, чтобы заинтересовать или оттолкнуть оппонента; · Определить что в конечном итоге, Вы хотели бы получить; · Подготовиться к вопросам сторонней организации.

1. Жесткая позиция ведения переговоров. Когда Вы знаете, что Ваши позиции сильны и компромиссов быть не может. Изначально необходимо сохранять за собой право решающего голоса. Иметь неопровержимые доказательства своей правоты. Обдуманно и взвешенно подходить к решению вопроса, дабы в последствии, если оппонент откажется от ваших условий, интересы фирмы не пострадали. Такой тактикой можно ввести оппонента в заблуждение, и на свой страх и риск блефовать ради победы, но так же легко можно потерять все.

2. Мягкая позиция ведения переговоров. Когда Вы не готовы идти на конфликт и в интересах фирмы, осознанно, можете уступить. При этом конечно достоинство фирмы может быть задетым. Но с другой стороны, благодаря такой тактике, фирма с небольшими потерями получит желаемое. Так же заведя в заблуждение оппонента, преследуя свои интересы, противник, сам того не подозревая, может в конечно итоге пострадать. Из жесткого и сильного, благодаря вашей тактики, превратиться в слабого.

3. Нейтральная позиция ведения переговоров. Чаще всего позиция выжидания. В основном применяется, когда в переговорах учувствует больше двух сторон. Внимательно оцениваются позиции оппонентов. В дебатах практически не принимают участия, не занимают ни чью сторону.

А) Прием «ухода» уклонение от борьбы: если затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, перенести на другое время или просто проигнорировать ее.

Б) Прием «выжидания» - используется, когда хотят затянуть переговоры чтобы прояснить ситуацию, получить информацию партнера и умолчать о своей позиции. Разновидность этого приема «салями - медленно, постепенное открывание собственной позиции по аналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы "салями".

Таким образом, перед переговорами необходимо осознанно и трезво оценить цели и возможности. Заранее продумать возможные варианты развития переговоров. Действовать согласно созданного плана. Не поддаваться панике и моральному давлению.

 

15. Этапы переговоров. Первый этап - уточнение интересов, позиций, целей и т.д. участников переговоров. Внимание: как бы хорошо не была проведена подготовка, всегда остается ряд невыясненных моментов.

На первом этапе необходимо:

- уточнить неясные моменты в позиции партнера (выслушав его и задав ему вопросы).

Внимание! Типичные ошибки:

1) затягивание этапа уточнения (слишком подробное выяснение несущественных деталей).
Результат: потеря переговорного темпа и, возможно, потеря партнера;
2) невыяснение важных деталей.

Результат: различное толкование договоренностей, возможный конфликт с партнером.

Второй этап - обсуждение позиций. Главное на этом этапе - аргументация предлагаемых решений. Целесообразно: основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде в случае принятия того или иного решения.

Третий этап - согласование позиций. Целесообразно: сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако прежде чем следовать ей, необходимо на это получить согласие партнера.

Четвертый (заключительный) этап: - стороны приступают к редактированию текста.

 

16. Переговорные фазы. Знания о фазовой природе переговоров необходимы переговорщику. Они помогут ему лучше разобраться в том, что происходит и подготовить себя к тому, что из всего этого выйдет. События в этой ситуации легко предсказуемы, так как председательствующий вооружен направляющим принципом. Вот четыре основные фазы, речь о которых шла выше: 1) подготовительная; 2) официальных заявлений; 3) психологической борьбы; 4) кризиса и завершения.

Во многих других видах переговоров эти фазы носят более мягкий характер: 1) подготовительная; 2) первоначальный выбор позиции; 3) фаза поиска; 4) тупик и завершение.

Подготовительная фаза. В совместных обсуждениях стороны определяют свои взгляды на содержание переговоров и выбирают стратегию. Очень часто председательствующий не принимает участие в такого рода совместных обсуждениях. Если он участвует в них, то его задача — удержать обе стороны от обоюдных принуждений к какому-то одному соглашению. Он должен задавать вопросы об их насущных интересах и конечных целях, вдохновить обе стороны на поиск нескольких альтернатив.

Первоначальный выбор позиции. Обычно переговоры начинаются с заявлений обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес»), стороны пытаются укрепить свои позиции. Председательствующий, в данном случае, должен дать каждой из них возможность высказаться и сделать все возможное, чтобы оппоненты их не перебивали.

Фаза поиска. Стороны проверяют друг друга. Насколько реальны требования каждой из них? Они также испытывают своего рода запасные интересы и идеи. На этой фазе председательствующий должен увидеть и привести в действие возможные комбинации их желаний и интересов. Стороны пытаются создать себе как можно больше вариантов для маневра, используя следующие способы:

1) они пытаются оставить за собой как можно больше из обсуждаемых пунктов при этом не уступая ничего; 2) они испытывают упорство своих оппонентов; 3) они ищут возможные комбинации интересов. На этой фазе стороны вносят предложения, иногда пробные. Предложения эти часто предполагают уступки. В этом председательствующему отводится важная роль. Он может вдохновить стороны на исследования «интегративных возможностей» он побуждает стороны дать информацию об их основных интересах и намерениях. Даже более того, он может прекратить бесконечные споры, сделав все, что в его силах для того, чтобы направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. И, наконец, он может положить конец спорам, носящим резкий характер.

Тупик и завершение. На этой фазе на столе переговоров лежат различные предложения и контрпредложения. Но соглашение по ним не достигнуто, стороны заявляют, что сделали все, что от них зависело. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность. Эти факторы оказывают все больший прессинг, заставляют все же принять решение, завершить обсуждения. Несколько последних уступок, сделанных обеими сторонами, иногда зафиксированных в умно составленном пакете соглашений, могут в последний момент спасти все дело. Используя принадлежащую ему власть, председательствующий на этой фазе может урегулировать некоторые вопросы и таким образом направить стороны к компромиссу. На этой же фазе, председательствующий может предотвратить проявления «борьбы» в тех случаях, когда люди не всегда хорошо осведомлены о том, как им вести себя в тупиках и становятся абсолютно непреклонными, оказывая излишнее давление на оппонентов. Более искушенные, опытные переговорщики рассматривают тупики моментами неизбежными, более того, иногда необходимыми. При помощи тупиков они подвергают тестированию непреклонность, упорство оппонента. Тупик так же может послужить сильным толчком к созданию компромиссного решения, удачно объединяющего в себе поставленные на карту интересы.

 

17. Фазы первого этапа переговоров. Фазы – содержательная (аналитическая и информационная)/организационная (подготовит.мероприятия, опред-е состава участников) подготовки.

Аналитическая – анализ своих/чужих переговоров и партнера по пунктам: -цели переговоров; -вид переговоров (переговорное поле); -интересы (их уточнение, соотношение); -проблемы; -последствия переговоров (удачных и сорванных); -возможные решения (их положит, отрицат моменты); -какие предложения будут выноситься на обсуждение; -предусмотрение вариантов презентации, аргументов, ответов на вопросы и возражения; -стратегии и тактики; -какие эксперты необходимы для переговоров.

Информационная – сбор информации: 1)о предмете переговоров (как возникла проблемная ситуация, что было сделано для ее решения, что происходит сейчас, есть ли документы; подготовка технической и справочной документации).

2) о партнере (соц.статус, деловой имидж и репутация; уровень соц.связей-возможность получить поддержку/оказать влияние-в эк.,полит,дел. кругах, СМИ; потенциальные союзники/противники по переговорам, есть ли среди них нейтралы, сомневающиеся; опыт/результат участия в переговорах; проф.компетентность участников; деловой опыт; св-ва личности, вкусы, привычки, привязанности, слабости; насколько заинтересован в переговорах и есть ли лучшие альтернативы).

Определение состава участников: 1) сформировать команду (лидер/руководитель команды, ведущий переговорщик, эксперт, аналитик, секретарь, генератор идей, исследователь, деятель, гармонизатор, завершитель).

2) провести внутрикомандную подготовку (правила и процедуры работы в команде, таблица подготовки к переговорам, достичь консенсуса между членами, псих./имидж. настройка, тех.подготовка).

3) провести ролевые игры (проиграть предстоящие переговоры, их совместный анализ).

Подготовительные мероприятия:

1) переговоры о переговорах

2) организация баланса сил

Подготовка к переговорам:

1) установить контакт с партнером

2) процедурное соглашение (кто представляет команду, их полномочия, кол-во участников, повестка, очередность обсуждения повестки, время и место переговоров).

Проведите экономические и финансовые расчеты, подготовьте необходимую техническую и справочную документацию (например, по технологии производства и строительства, по законодательству на территории страны и т.п.), определите возможные варианты решения, сформулируйте вашу позицию на переговорах. Планирование организационных моментов, Выберите место проведения переговоров, Определите состав делегации и ее руководителя.

Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать).

Внимание: повестка дня может быть сформулирована в самом общем виде без подразбивки на вопросы.

 

Виды переговоров и проблема их выбора. Первыми, кто рассматривал переговоры как комплекс видов деятельности, были Уолтон и Маккерси (1965). Уолтон и Маккерси делили деятельность на (1) дистрибутивные переговоры, основные на максимизации собственной прибыли, (2) интегративные переговоры, основанные на разрешении проблем и увеличении общей выгоды; (3) позиционное структурирование; (4) переговоры внутри организации. «Смешанность» — абсолютно нормальная для переговоров характеристика. Она предполагает динамичное равновесие между борьбой и сотрудничеством, исключая тем самым позицию «или — или». Это динамичное равновесие перемещается либо в сторону борьбы, либо в сторону сотрудничества, в зависимости от ситуации (степень взаимозависимости, различия интересов, фаза переговоров, личный стиль).

• Переговоры по распределению общего ресурса, например, прибыли.

• Переговоры по возврату долгов.

• Переговоры по выбору лучшей альтернативы.

• Переговоры по претензиям и жалобам.

• Переговоры по принятию своего проекта.

• Переговоры по поводу изменения принятых условий или договоренностей.

• Переговоры по одолжению или просьбе.

• Переговоры по цене покупки или продажи.

 

19. Вертикальные и горизонтальные переговоры. Процесс переговоров предполагает наличие определенных отношений между вовлеченными в него сторонами. Характеристики такого рода отношений следующие: 1) сравнительно сильная степень взаимозависимости; 2) нескрываемое обоюдное наличие собственных интересов; 3)отсутствие явного силового преимущества одной стороны над другой.

«Горизонтальные переговоры» (переговоры внутри команды) идут между членами команды, представляющей одну из сторон в конфликте. Горизонтальные переговоры обеспечивают определение и учет интересов отдельных членов команды до начала переговоров с другими сторонами. Поскольку каждый член команды вносит в команду различные интересы, точки зрения, мотивации, мнения, приоритеты и т. д., для достижения консенсуса между членами команды необходимо путем переговоров разрешить противоречия внутри нее. Процесс выработки консенсуса дает чувство равенства и причастности к процессу переговоров как на индивидуальном уровне, так и на уровне команды. Выработка консенсуса необходима для достижения внутри командного единства. Любая группа людей состоит из отдельных личностей, которые, несмотря на общие задачи и цели, отличаются манерой мышления, ценностями и устремлениями. Однако, внутри группы может существовать разброс взглядов и мнений, вызывающий внутренний разлад. Существуют разные формальные и неформальные пути разрешения внутренних противоречий, зависящих от серьезности и интенсивности конфликта. Горизонтальное передвижение работников особенно важно для управленческого аппарата отделов и других служб, результаты работы которых трудно исчислить и определить. Очень часто в этих отделах существует некий «культ» управленцев, которые в своей области достигли недостижимых высот.

«Вертикальные переговоры» - это переговоры, идущие в стороне от основного процесса, двух- или многосторонние переговоры. Вертикальные переговоры подразумевают участие тех членов команды, которые присутствуют за столом, и тех, которые не присутствуют физически, но в силу своего авторитета, власти и положения влияют на непосредственных участников переговоров или тех, кому последние подотчетны. Вертикальные переговоры могут быть: официальными и неофициальными. Однако гораздо легче переговорный процесс проходит с использованием посредничества.

20. Роль внутрикомандного единства в ходе переговоров, способы и формы его достижения. От внутрикомандного единства зависит эффективность переговоров. Четкое распределение ролей. Внутрикомандная подготовка: выработка правил работы в команде:

-правило поведения (говорить по очереди)

-правило обратной связи (ее конструктивность, краткость/безоценочность замечаний)

-правило консенсуса (взгляды каждого важны)

-правило безопасности (концентрация на идеях а не на личности)

-правило секретности (неразглашение внутрикомандной работы, поведение членов во время подготовки)

-правило ответственности (каждый делает свое дело и несет ответственность).

Критерии оценки работы команды и каждого, специальные сигналы, процедура проверки усвоенной инфо, правил, знание протокола и делового этикета. Консенсус между членами, псих настройка, проверка уверенности в себе, готовность к различным формам поведния партнера, чувство защищенности. Ролевые игры и их совместный анализ.

Основополагающей реальностью переговоров является тот факт, что мы имеем дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. Ваши партнеры за столом обладают эмоциями, глубоко привержены к определенным ценностям, различными жизненными основами и взглядами, более того, они непредсказуемы. Кстати, как и вы.
Этот "человеческий фактор" переговоров может быть полезным или разрушительным. Процесс выработки соглашения может стимулировать психологическую решимость получить взаимоприемлемый результат. Действенные отношения, в которых со временем возникают доверие, понимание, уважение и дружелюбие, могут превратить каждые последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс. А желание ощущать себя порядочным человеком и заботиться о том, что о тебе подумают другие, часто может способствовать большей восприимчивости к интересам других участников переговоров.

21. Эффективные способы делегирования полномочий и распределения внутрикомандных ролей участников. Делегирование представителя. Человек, имеющий действительную власть, прежде всего убедится в том, что он не заявлен в участии в переговорах. Он делегирует туда своего представителя, а сам тем временем спокойно наблюдает за ходом и характером переговоров. Таким образом, он абсолютно развязывает себе руки с одной стороны и не подвергает себя опасности с другой. Вторая сторона в этом случае может защитить себя лишь тем, что незамедлительно начнет поднимать свой уровень власти до уровня оппонента, если чувствует, что ее собственный уровень неудовлетворителен. Делает она это, выдвигая требование вести переговоры только с тем человеком, который действительно может принимать решения.

«Добрый» и «злой» переговорщик. Иногда команда переговорщиков использует хорошо известную интеррогативную тактику. Один из команды избирает жесткую линию поведения для того, чтобы показаться неблагоразумным, другой же, наоборот, достаточно рационален. Вторая сторона предпочтет иметь дело с «добрым» переговорщиком, чья «благоразумная» позиция на деле обернется достаточно жесткой и основательной.

При определении состава участников переговоров решается вопрос-кто пойдет на переговоры. Это может быть как один человек, так и команда. Для эффективности переговоров важно, чтобы делегация работала как единая команда. Для этого необходимо провести общую работу:

1. Сформировать команду, то есть определить персональный состав и распределить внутрикомандрые роли. Каждый должен знать, что он будет делать на переговорах и за что будет отвечать. Нужно проработать следующие аспекты:

-кто будет выступающим? Сколько их будет?

-как разделить задания?

-как их дополнить и поддержать в случае необходимости?

-как наиболее эффективно использовать сильные стороны членов команды?

Пример распределения ролей (роли могут меняться в зависимости от задач, которые на переговорах необходимо реализовать и от количества участников):

Лидер/руководитель делегации - человек, несущий ответственность за результат переговоров. Он принимает окончательное решение или доводит его до вышестоящего. Собирает команду и организует ее работу. Определяет основные принципы и правила работы на переговорах.

Ведущий переговорщик - ведет переговоры, отвечает за их развитие, динамику и взаимодействие на переговорах (в случае, когда лидер передает процедурно-организационные функции ведущему); контролирует продвижение команды к намеченной цели с оптимальным использованием ресурсов; осознает сильные и слабые стороны команды, следит, чтобы эффективно использовался потенциал каждого. Он может быть назначен лидером или быть лидером.

Эксперт - приглашенный на переговоры специалист, консультирующий команду/ведущего по профильным вопросам.

Аналитик - анализирует проблемы, идеи, предложения, чтобы команда смогла принять наиболее сбалансированное решение; ставит идеи и предложения под сомнение, чтобы глубже разобраться; следит за процессом, за психологическим состоянием членов команды/партнером, что происходит со скрытыми мотивами, невербальным поведением и контекстным вербальным и т. д.

Секретарь - тот, кто ведет записи, протокол.

Кроме вышеперечисленных могут быть следующие дополнительные роли.

Генератор идей - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяет особое внимание главным вопросам; предлагает помощь команде в решении проблем.

Исследователь - исследует идеи, события и ресурсы за пределами группы и сообщает о результатах; отвечает за внешние контакты, которые могут быть полезны команде и ведет соответствующие переговоры.

Деятель - превращает идеи и понятия в конкретные рабочие планы и процедуры, согласует их и систематически выполняет. Делает это профессионально.

Гармонизатор - усиливает достоинства других членов команды (например развивает из предложения); компенсирует их недостатки, улучшает связь между членами команды и делает общую атмосферу человечнее.

Завершитель - следит, чтобы команда, по возможности не совершала случайных ошибок из-за забывчивости или небрежности; активно ищет те виды работы, которые требуют особого внимания, поддерживает ощущения времени у членов команды.

 

22. Перевод переговоров из одного стиля в другой. = «Точка интеграции»

На стадии Презентация предложений одни из ключевых понятий это: Позиционная презентация и Интегративная презентация. Целью Интегративной презентации является точка перевода к интеграции (Перевод переговоров из одного стиля в другой).