Полезные советы в помощь руководителю

Весьма полезные и оригинальные советы менеджеру содержатся в трудах известного специалиста по научной организации труда профессора В. И. Терещенко. Основываясь как на отечественном, так и на американском (он работал в США) опыте, Терещенко рекомендует руководителю, прежде чем принимать решение, задать себе пять вопросов, пять «почему?»:

• почему и зачем это делается?

• почему это делается именно там?

• почему это делает именно тот?

• почему это делается именно в такое время?

• почему делается именно так?

Ответы на эти вопросы проясняют обстановку, делают решения менеджера более обоснованными.

Любопытно отметить, что эти «почему» В. И. Терещенко почти дословно повторяют слова знаменитого английского поэта Редьярда Киплинга (1865–1935):

 

Есть у меня шестерка слуг,

Проворных, удалых,

И все, что вижу я вокруг, ‑

Все знаю я от них.

Они по знаку моему

Являются в нужде.

Зовут их Как и Почему,

Кто, Что, Когда и Где.

 

Вряд ли тут имеет место заимствование. Просто, как говорится, «умные мысли приходят в умные головы».

А вот рекомендации для менеджеров‑администраторов, принятые по советам В. И. Терещенко на одном из киевских предприятий. Эти правила перекликаются с рассмотренными выше и существенно их дополняют.

1. Хороший руководитель должен быть уверен в себе, не должен склоняться перед препятствиями.

2. Надо уметь как вызывать подчиненных на разговор, так и вовремя их останавливать.

3. Следует окружать себя способными и активными помощниками.

4. Не ограничивать прав подчиненных, не сковывать их инициативы.

5. Руководителю нужно мужество, в том числе и для того, чтобы признавать свои промахи.

6. Не тонуть в мелочах, делегировать «вниз» свои полномочия.

7. Не бояться «бумаги» и смело… сокращать ее до минимума.

8. Держать подчиненных в тонусе, никогда не занижать им заданий.

9. Воспитывать личным примером. Особенно это касается дисциплинированности, исполнительности и обязательности.

10. Критиковать только позитивно, а не ради самой критики.

11. В рабочее время – ни минуты безделья для себя и подчиненных.

12. Порядок на рабочем месте любого руководителя.

13. Четкая работа канцелярии. Секретарь руководителя – его отражение.

14. Контроль и еще раз контроль, но не мелочная оценка.

15. Реальные сроки выполнения работ и неукоснительное их соблюдение.

Этим, конечно, не исчерпываются рекомендации менеджеру‑руководителю. Впрочем, все их великое множество невозможно и перечислить. Зато в связи с этим уместно привести весьма разумное соображение, предостерегающее от чрезмерного поклонения всевозможным правилам и инструкциям, которое также можно предложить менеджерам в качестве полезной рекомендации. Взято оно из циркуляра Морского технического комитета России от 29 ноября 1910 года: «Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать соответствующие указания. Поэтому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знанием своей специальности и пользой дела, прилагать все усилия для оправдания своего назначения».

 

Не бойтесь конфликтов

 

Для успешного ведения малого бизнеса важно понять, что одно из принципиальных отличий рыночной экономики с ее менеджментом от командно‑административной заключается в том, что рыночный механизм действует как бы автоматически, без особого силового давления. Этот автоматизм по сравнению со свойственным административной системе более примитивным «ручным» командным управлением дает ряд преимуществ.

Как всякий сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении сбоев. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.

Под конфликтом понимается разногласие между отдельными членами (или группами членов) организации.

В конфликтах следует различать как отрицательные, контрпродуктивные моменты, так и положительные – продуктивные. Отрицательным является то, что конфликт нарушает нормальное функционирование организации, приводит к разнобою в работе ее членов, отравляет атмосферу в трудовом коллективе. Положительным моментом служит то, что конфликты порой помогают выявить и устранить серьезные недостатки в работе организации, вскрыть внутренние противоречия и разрядить обстановку в коллективе, преодолеть рутину и косность. Известно, что новое обычно пробивает себе дорогу далеко не мирными средствами. В таких случаях конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития, помогают прогрессу.

Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

Для управления конфликтами необходимо прежде всего разобраться в их источниках. Такими источниками могут быть:

• разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;

• различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других – моральные);

• борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить; при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов);

• личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость);

• различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании сотрудников;

• различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;

• плохие или нарушенные коммуникации в организации;

• дублирование задач, решаемых членами коллектива (группами), что приводит к неразберихе и недоразумениям;

• дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.

Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.

Конфликты бывают разных видов.

1. Конфликты между группами:

• из‑за ведущей роли, привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между администрацией и профсоюзом);

• между формальными и неформальными группами – из‑за влияния на членов коллектива;

• между линейными и функциональными органами управления – из‑за властных полномочий;

• между подразделениями, стоящими на одном уровне управления, – из‑за благосклонности руководства;

• между подразделениями, стоящими на разных уровнях управления, – из‑за делегирования полномочий;

• между подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными циклами – из‑за нарушений ритма производства.

2. Конфликты между членами коллектива:

• из‑за столкновений интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных);

• борьбы за использование ресурсов и других возможностей;

• коллизии идей и воззрений;

• противопоставления позиций: новаторы – консерваторы, оптимисты – пессимисты;

• взаимного непонимания: старшее поколение – молодежь; разный уровень образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;

• столкновения характеров людей, их жизненных укладов.

3. Конфликты между личностью и коллективом:

• из‑за коллизии интересов;

• стремления человека выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);

• стремления индивида занять особое положение в коллективе;

• резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);

• противоречий между личностью‑руководителем и коллективом.

4. Внутриличностные конфликты:

• из‑за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;

• противоречивых требований руководителей;

• собственной некомпетентности;

• несправедливости и непонимания руководителей;

• невнимания и непонимания коллег;

• крушения идеалов;

• несоответствия потребностей и возможностей (например, из‑за непомерных притязаний);

• семейных неурядиц и других жизненных трудностей;

• обмана окружающих и самообмана;

• разочарования в любви или дружбе;

• неоправдавшихся надежд;

• собственного «тяжелого» характера;

• болезни.

 

Быть можно дельным человеком

И думать о красе ногтей…

АС. ПУШКИН, русский поэт

 

Менеджер должен уметь просчитывать возможные последствия конфликтов. Как уже говорилось, они могут быть как контрпродуктивными (негативными, вредными для организации), так и продуктивными (положительными, полезными).

К негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие:

• возникновение у сторон конфликта антагонизма и враждебности;

• нежелание продолжать сотрудничество;

• выявление новых скрытых противоречий и нерешенных проблем;

• еще большее, чем до конфликта, убеждение в своей правоте и расхождение во взглядах;

• создание из конфликтующей стороны «образа врага»;

• появление азарта схватки, агрессивности и других низменных инстинктов;

• напрасная трата времени и сил;

• разочарование в надеждах на примирение;

• отрицательные эмоции.

Позитивными последствиями конфликтов могут быть:

• примирение сторон;

• снятие взаимных подозрений, вопросов и недоумений;

• более широкий и глубокий взгляд на проблему;

• большая информированность;

• лучшее взаимопонимание;

• появление желания сотрудничать;

• устранение антагонизма, агрессивности и напряженности;

• сближение позиций;

• появление навыка коллегиальной выработки решений;

• разрешение проблемы;

• полезные выводы для участников;

• воспитание терпимости и умения стать на чужую точку зрения;

• консолидация в рамках всей организации;

• положительные эмоции.

Какими бы ни были последствия конфликтов, ими необходимо управлять.

 

Над схваткой

 

Разрешение конфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупности позволяющих управлять конфликтами.

Администрamивные средства:

• четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила «закон для всех одинаков»;

• обоснованное нормирование труда, наличие и строгое выполнение необходимых расписаний;

• наличие должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайных ситуациях;

• гласное и понятное работникам применение мер административного взыскания и поощрения;

• доступность руководителей персоналу;

• своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критику подчиненных.

Организационные средства:

• открытость и гласность основных организационно‑управленческих мер;

• четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;

• организационная культура – единая система ценностных ориентиров для всех членов организации.

Социально – психологические средства:

• принятие мер по сплочению («сколачиванию») коллектива организации;

• работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;

• материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;

• наказание руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;

• обоснованное и гласное распределение ресурсов.

 

Гвоздь у меня в сапоге страшнее, чем фантазия у Гете.

3. В. МАЯКОВСКИЙ, русский поэт

 

Воспитательные средства:

• проведение работы по разъяснению негативных последствий конфликтов;

• меры по повышению авторитета руководителей;

• борьба с формализмом в руководстве организацией;

• культивирование правдивости и честности как принципов управления;

• заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;

• консолидация интересов всех работников вокруг миссии и целей организации;

• привлечение специалистов к подбору руководящих кадров и формированию трудового коллектива;

• налаживание более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.

Управление конфликтом может осуществляться следующими методами:

1. Закрытие вопроса предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление объективной истины (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражном процессе и т. п.).

2. Силовое давление ‑метод принуждения: административного, экономического, морального. Этот метод требует, чтобы руководитель обладал властью либо непререкаемым авторитетом. Он оправдывает себя в тех случаях, когда на глубокое изучение проблемы нет времени (в чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь, и при малейшей возможности он может вспыхнуть с удвоенной силой.

3. Сглаживание противоречий обычно предполагает участие посредника, задачей которого является преуменьшение разногласий, общее «успокоение», нахождение точек соприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера не накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность действий во многом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией и подготовленностью к решению задачи.

4. Движение навстречу – путь компромисса: уступок, торга, отказа от части требований в обмен на уступки другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой – остаются не устраненными его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, где существует объективная истина, по поводу которой договориться невозможно.

5. Уход от конфликта часто оказывается наиболее действенным. Чтобы избежать поражения в споре, лучше всего избежать самого спора. Вступая в полемику в ходе конфликта, люди обычно прилагают все силы не для установления истины, а для изобретения новых аргументов в свою пользу. Таким образом, противостояние нарастает. Образуется заколдованный круг: стремясь быстро решить спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразы об истине, которая «в споре рождается», то здесь, очевидно, имеется в виду научный спор, который ведется в идеальных условиях по строгим правилам.

Изложенное выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешении конфликта:

• анализ причин (источников) конфликта;

• установление типа конфликта;

• выбор средств для разрешения конфликта;

• выбор методов разрешения конфликта;

• работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);

• анализ последствий конфликта;

• принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его положительных результатов.

 

Набираемся опыта

 

Недальновидные предприниматели учатся на своих ошибках, дальновидные – на чужих. Бесценным концентрированным опытом руководства предприятием являются рекомендации всемирно известного корифея менеджмента Д. Карнеги.

 

Друзья приходят и уходят, а враги накапливаются. Следствия.

1) Начальство приходит и уходит, а здоровье – только уходит.

2) В трудную минуту, когда получаешь выговор от начальства, помни: и за это время тебе идет зарплата.

Из «ЗАКОНОВ МЕРФИ»– американского управленческого фольклора

 

 

Сомневайтесь – даже самые общепринятые истины должны вызывать недоверие, и не нужно бояться отводить их.

М. РУБИНШТЕЙН, американский социолог

 

То, что сделал американский специалист в области человеческих отношений Дейл Кар неги (1888–1955), – поучительный пример того, что все достойное, настоящее не боится времени. И сегодня, через полвека, рекомендации Карнеги, придуманные им правила поведения предпринимателя ничуть не утратили своего значения и блеска. Это подтверждается феноменальным успехом его книги, изданной и в нашей стране. Впрочем, ценность хорошего «старого» была отмечена уже не раз: «Экономична мудрость бытия: все новое в нем шьется из старья» (В. Шекспир).

Основа успеха Д. Карнеги, если говорить совсем коротко, в том, что ему удалось показать, как можно решать сложнейшие производственные и жизненные проблемы, руководствуясь житейской мудростью и здравым смыслом. На фоне бесконечных «умных» книг и теоретических, построенных на сплошном научном аппарате рекомендаций это явилось откровением. Миллионы людей почувствовали и поверили, что управление коллективом, отдельным человеком – дело вполне доступное и возможное почти для каждого.

Д. Карнеги исходит из того, что управление предприятием, менеджмент, бизнес, предпринимательство – это прежде всего работа с людьми, с каждым человеком в отдельности – с сотрудником, партнером, клиентом, покупателем. Поэтому если хочешь добиться успеха, научись делать так, чтобы все, с кем приходится работать, во‑первых, проникались к тебе расположением, во‑вторых, были убеждены в твоей правоте, в‑третьих, делали то, что требуется для успеха твоего предприятия.