СИТУАЦІЯ Під звалищами берлінської стіни

"Економіка Східної Німеччини, настраждавшись від соціалізму, сьогодні страждає.... від інвестицій" – такими словами починався один з репортажів німецького кореспонденту журналу „Капітал” за 1998 рік. Репортаж був присвячений проблемам з якими зіткнулась економіка Східної Німеччини після об'єднання з Західною Німеччиною. Ось про що йшла мова у цьому репортажі:

Тема залучення іноземного капіталу є настільки актуальною, що слово „інвестиції” стало майже синонімом слова „панацея”. Наше бажання піднятися можна зрозуміти. Але смішно було б думати, що закордонні інвестори мріяли про відродження нашої економіки так само як і ми.

Після об'єднання Німеччини канцлер Г.Коль сказав, що досить скоро німці побачать „квітучі ландшафти”. Слова бундесканцлера вселив в людей надію. Розраховуючи на такий досить швидкій „розквіт” багато хто прийняв помилкові рішення. Конгрес німецьких дослідників ринку підвівши підсумки розвитку східнонімецької економіки за останні 8 років зробив наступні висновки і одночасно поставив нові запитання

1. Під час об'єднання Німеччини більшість східних німців було зайнято у промисловості. Індустрію досить швидко приватизували. З якою метою купувалися індустріальні гіганти? Адже у більшості випадків обладнання на них було застарілим, а продукцію підприємств неможливо було продати. І все ж таки спостерігався живий інтерес до промислових об'єктів. Чи означала купівля підприємств автоматичну інвестицію в нього? На думку членів Конгресу, відповіді на ці запитання наступні:

- великі східнонімецькі підприємства були куплені західнонімецькими, тому що перші могли стати їх конкурентами. Виробництво східнонімецьких заводів цілеспрямовано скорочувалося, з тією метою, щоб досягти панівного становища на ринку і запобігти ціновій боротьбі;

- досить дешево купувалися підприємства з цінними земельними ділянками, спорудами тощо. Замість того, щоб інвестувати у виробництво, нові господарі продавали все, що можна було продати, забираючи собі прибуток. Підприємство таким чином цілеспрямовано приводилося до стану занепаду;

- престижні східнонімецькі підприємства, які мали популярну та відому торгову марку, були куплені західними німцями, які хотіли одержати переваги на ринку для власних продуктів. Замість того, щоб зберегти виробництво у Східній Німеччині, вони продавали свою продукцію під виглядом відомих східнонімецьких фірмових товарів;

- досить часто іноземні та західнонімецькі фірми цікавили лише окремі частини виробництва, а підприємство як цілий механізм ліквідовувалося під виглядом раціоналізації виробництва, або перетворювалися на філіали західнонімецьких компаній і ставали фактично простими виробничими ділянками, якими керували з центру;

- спостерігалося значне скорочення робочих місць при одночасному недовантаженні виробничих потужностей;

2. Найбільшим інвестором була держава. Дуже великих витрат коштувало приведення східнонімецької інфраструктури у відповідність до „західних” стандартів. По всій Східній Німеччині проводилися значні будівельні роботи, ремонтувалися дороги, розширювалася телефонна мережа. І хоча перевага у передачі державного замовлення надавалася східнонімецьким підприємства, західнонімецькі фірми звільнялися від частини податків, якщо будували свої офіси або житло у Східній Німеччині.

3. Роздрібна торгівля і малі виробничі підприємства – галузі, які дають значну частину робочих місць в Західній Німеччині. На сході ж ці галузі були розвинені дуже слабо. Тому східним німцям, які хотіли відкрити свою власну справу надавалася допомога у формі державних кредитних програм. Кредити надавалися з відстрочкою погашення на декілька років. Не розраховуючи на нові робочі місця багато хто з східних німців заснували власні підприємства, залучаючи при цьому значні інвестиції. Одночасно, не маючи достатнього досвіду, купували у західних компаній досить багато дорогого обладнання.

4. А потім потік державних інвестицій у Східну Німеччину пішов на спад. Промислове виробництво тут розвинене досить слабо, високий рівень безробіття, дорогі офіси та квартири західнонімецьких власників пустують, через високу орендну плату, серед малих виробничих підприємств спостерігається досить жорстка конкуренція, оскільки їх багато а замовлень мало. Крім того, становище їх досить складне, тому що надійшов термін погашення державних кредитів. Мережа супермаркетів примушує залишати ринок невеликі магазини, які найчастіше і є замовниками цих виробничих підприємств, що призводить до зниження темпів та обсягів збуту їх продукції”.

ЗАПИТАННЯ

1. Як можна охарактеризувати підприємницьку поведінку учасників процесів (західнонімецьких та східнонімецьких підприємців) описаних у ситуації?

2. Якою є їх стратегія ризик-менеджменту?

3. Яких правил ризик-менеджменту дотримувалися представники західнонімецького бізнесу і які правила ризик-менеджменту порушували представники східнонімецького бізнесу в процесі своєї підприємницької діяльності?

4. Відповідаючи на ці запитання проілюструйте їх конкретними прикладами з ситуації.

Інформаційні джерела

Основна література 2, 5, 6:.

Додаткова література: 15, 21, 28, 31, 34-36,44

 

ТЕМА 6. Ризик-менеджмент як система управління ризиком (продовження)

Алгоритм вивчення теми

1. Вивчення цієї теми доцільно розпочатиз комплексу питань, які допоможуть визначити вимоги до структури документаційного забезпечення системи ризик-менеджменту на підприємстві; зміст декларації з ризик-менеджменту; сутність настанов з ризик-менеджменту; ключові моменти програми управління ризиками; методологію побудови комплексної системи управління ризиком.

Документація для управління ризиками: декларація з ризик-менеджменту; настанови з ризик-менеджменту, програма управління ризиками

Декларація з ризик-менеджменту розробляється начальником відділу управління ризиками, затверджується вищим керівником, виражає філософію компанії стосовно управління ризиком і містить сформульовану письмово стратегію ризик-менеджменту.

Переваги наявності Декларації з ризик-менеджменту:

- топ-менеджмент чітко визначає свою позицію стосовно ризиків і доносить її до всіх інших працівників

- допомагає в підготовці планів, потребуючи внесення в них відомостей про те, як саме компанія буде реалізовувати поставлені завдання у сфері ризик-менеджменту

- закріплює обов'язки щодо управління ризиками за конкретними посадами

Ключові моменти декларації з ризик-менеджменту

- управлінська стратегія підприємства в певній сфері

- розмежування повноважень між різними структурними підрозділами, визначається відповідальність за певні аспекти управління ризиком інформація про створення спеціальних резервних фондів для компенсації можливих збитків

- інформація про створення системи страхування

Настанови з ризик-менеджменту складаються з нормативних, інструктивних та робочих матеріалів ризик-менеджера, потрібних для розробки програм управління ризиками і визначають конкретні дії.

Ключові моменти:

- визначає, яким чином буде вирішуватись кожна конкретна задача управління ризиком.

- визначає, хто має оцінювати можливі втрати

- встановлює, хто і як має визначати умови страхування

- встановлює конкретні дії у разі реалізації конкретного випадку

- визначає, як обмежити збитки

Програма управління ризиками – це максимально конкретна програма дій. Описує виявлені ризики та методи впливу на них.

Ключові моменти:

- резюме для вищого керівництва

- опис бізнесу компанії

- стратегічні і тактичні цілі компанії

- виявлені фактори ризику компанії

- оцінка ризику: наслідки і ймовірність

- методи впливу на ризик

- умови страхування

- додатки

Таким чином, з врахуванням сучасної практики господарювання доцільно не намагатися управляти наслідками негативних подій, а застосовувати процеси на основі аналізу вибірки фактів, оцінки ризиків та реалізації ефективних заходів щодо зниження наслідків ризиків, чому сприятиме створення Комплексної системи управління ризиками (КСУР) і інтеграції її з чинною системою управління компанії. КСУР – система в рамках якої здійснюється управління всіма видами ризиків, пов’язаними з діяльністю компанії (бізнес-ризиків, фінансових, операційних та інших), а також формується показник, який відображає рівень ризику в цілому по компанію (табл. 8.1).

КСУР повинна передбачати систематичне управління всіма ризиками і складатися з наступних елементів:

1. організаційна структура управління ризиками;

2. система прийняття рішень щодо управління ризиками;

3. стратегічне планування з врахуванням ризиків;

4. нормативна база (методичні вказівки, регламенти, норми тощо) з управління ризиками;

5. автоматизована система ризик-менеджменту (АСРМ).

2. Підготуватися до практичного заняття №8, для чого потрібно опрацювати основні літературні джерела і підготуватися до розгляду питань для обговорення; опрацювати додаткові літературні джерела і підготувати питання для самостійного вивчення; виконати практичні завдання з теми; підготуватися до тестування і дати відповіді на тести до теми, а також виконати завдання, що стосуються самостійної роботи.

3. Під час практичного заняття Вам необхідно взяти участь у обговоренні основних питань, звернувши увагу на наступні ключові аспекти теми: вимоги до структури документаційного забезпечення системи ризик-менеджменту на підприємстві; зміст декларації з ризик-менеджменту; сутність настанов з ризик-менеджменту; ключові моменти програми управління ризиками; методологію побудови комплексної системи управління ризиком. Особливу увагу приділити практичній частині заняття під час якої Ви повинні навчитися розробляти декларацію з ризик-менеджменту підприємства; складати карту ризиків та програму управління ризиком підприємства.

4. Контроль знань за темою проводиться відповідно до встановлених вимог та критеріїв оцінювання знань студентів як за обговорення основних питань, доповнень, питань для самостійного вивчення так і за виконання практичних завдань, завдань для самостійної роботи, а також за результатами тестування з теми під час практичного заняття.

Таблиця 8.1

Характеристика комплексної системи управління ризиками

Передумовою створення КСУР	Особливості КСУР	Переваги КСУР
1. аналізу існуючих бізнес-процесів; 2. виокремлення основних точок ризику в бізнес-процесах; 3. формулювання цілі, задачі, вимог до системи ризик-менеджменту; 4. визначення організаційної структури системи; 5. визначення обсягів фінансування, терміни впровадження, охоплення рівнів управління, вибір інформаційного забезпечення для побудови системи; формулювання вимог до програмного забезпечення.	1. КСУР розглядає ризик-менеджмент як безперервний процес управління всіма видами ризиків в компанії, що координується керівництвом компанії 2. КСУР інтегрується в діючу систему управління компанією 3. Система управління ризиками є самостійним блоком в загальній системі управління компанією 4. Управління ризиками в компанії не дублює існуючі системи управління, а доповнює їх. 5. КСУР розглядає ризик-менеджмент як безперервний процес управління всіма видами ризиків в компанії, що координується керівництвом компанії	1. дозволяє виявити ризики, які найбільше впливають на результати діяльності компанії, і розробити ефективну систему заходів по мінімізації таких ризиків 2. дозволяє забезпечити проведення комплексної роботи з управління ризиками на регулярній основі, чітко розмежовуючи відповідальність за настання ризикових подій між різними напрямками діяльності та рівнями управління 3. дозволяє покращити показники ефективності діяльності компанії, забезпечивши зниження можливих ризикових втрат і оптимізацію затрат на всі заходи, спрямовані на мінімізацію ризиків 4. дозволяє підвищити ефективність системи управління компанії за рахунок використання додаткових критеріїв для прийняття управлінських рішень, отримання зворотного зв’язку про реалізацію бізнес-процесів компанії від фахівців і керівників всіх рівнів 5. дозволяє збільшити рівень довіри до менеджменту компанії зі сторони акціонерів, інвесторів, контрагентів, суспільства 6. дозволяє забезпечити зростання капіталізації компанії, підвищити кредитні та інвестиційні рейтинги компанії

Практичне заняття №8

тема: Організаційне та методичне забезпечення функціонування системи ризик-менеджменту на підприємстві

Мета: знати вимоги до структури документаційного забезпечення системи ризик-менеджменту на підприємстві; зміст декларації з ризик-менеджменту; сутність настанов з ризик-менеджменту; ключові моменти програми управління ризиками; методологію побудови комплексної системи управління ризиком; вміти розробити декларацію з ризик-менеджменту підприємства; скласти карту ризиків та програму управління ризиком підприємства.

Питання для обговорення

1. Документаційне забезпечення системи ризик-менеджменту на підприємстві

2. Методологія побудови комплексної системи управління ризиком

3. Розробка програми управління ризиком

Питання для самостійного вивчення

1. Характеристика стадій розробки програми управління ризиками.

Завдання 1. Виконайте реферат на одну із даних тем:

1. Роль ризик-менеджменту в діяльності підприємства

2. Принципи розробки програми управління ризиками.

3. Інформаційне забезпечення складання програми управління ризиками та оцінки її ефективності

Завдання 2. Виконайте письмово завдання:

1. Складіть декларацію з ризик-менеджменту виробничого підприємства

2. Розробіть карту ризиків підприємства обраної Вами галузі діяльності

Завдання 3. Розгляньте ситуацію і дайте письмові відповіді на поставлені запитання.

СИТУАЦІЯ 2.

На засіданні правління компанії „Обрій” вирішувалося питання, щодо внесення змін в організаційну структуру компанії. Для цього голова правління попросив одного із засновників компанії – Соколова Олега, який одночасно є куратором фінансового управління доповісти членам правління і всім виконавчим директорам про сучасний стан організаційної структури компанії.

Олег почав свій виступ з наступного: „Холдінгову структуру компанії “Обрій” (Київ) можна умовно розділити на декілька складових частин: правління, сервісні служби і підрозділи. До складу правління входить 4 чоловіки. Всі вони є засновниками “Обрію”. Троє курують підрозділи компанії, четвертий – фінансове управління. У кожного з підрозділів є свій директор. Він слідкує за дисципліною, займається поточними питаннями, майже постійно знаходиться в офісі. Інші завдання вирішує “куратор” підрозділу. Він виконує контрольні функції, бере участь в прийнятті рішень по змінах у штаті, управлінні фінансами, розробці стратегії розвитку підрозділу. Правління проводить засідання кожного тижня. На них кожний куратор звітує про роботу свого підрозділу. На засіданнях правління розробляється стратегія розвитку холдінгу і приймаються основні рішення.

Сервісними службами в “Обрії” називають відділи, які не приносять компанії прибутку, а забезпечують життєдіяльність і безпеку всій структурі: фінансове управління, управління справами і служба безпеки. Функції фінансового управління: розрахунок консолідованого балансу всього холдінгу; розробка схем мінімізації податкових платежів для всіх підрозділів структури холдінгу; ведення бухгалтерського обліку. Фінансове управління вирішує проблеми фінансового планування, аналізу видатків. Управління справами веде офіс-менеджер, якому підпорядковується відділ справ і автогосподарство. Функції служби безпеки – традиційні – охорона майна працівників. Штат сервісних служб – 20 чоловік.

До складу “Обрію” входить також агентство нерухомості “Обрій-Ріелті”. Штат – 20 чоловік, кількість угод на місяць 25-60. Основна частина штату –15 чол. – маклери. Їх діяльність постійно контролює спеціальний менеджер. Один з принципів – маклер не повинен самостійно оформляти угоди. Він тільки знаходить об¢єкт, все інше – справа спеціального відділу оформлення. До складу агентства входить біржа нерухомості Одна з управлінських проблем даного підрозділу – поточність кадрів серед маклерів. Адже зараз їм досить легко знайти роботу в іншому агентстві. Створити систему оплати праці, яка б робила звільнення з фірми недоцільною поки що не вдалося, адже традиційно вони заробляють виключно на проценті від суми угоди. Спробували зробити систему фіксованих окладів і нічого не вийшло. Зразу ж з¢явились категорія людей, які з¢являлись на роботу тільки за зарплатою.

Для надання послуг по ремонту придбаних квартир і офісів створили новий підрозділ “Обрій-Буд”. Штат - 15 чоловік

Ще один підрозділ - “Обрій-Тревел”, який намагається займатись наданням послуг по бронюванню авіабілетів, номерів в готелях і автомобілів в багатьох країнах світу для ділових людей. В підрозділі працює 10 чоловік.

Останній підрозділ в структурі компанії - “Обрій-Маркетинг”. Штат – 17 чоловік. Функції – дослідження по вивченню ринку, конкурентів, споживачів, розробка і видавництво рекламних видань і т. ін.

Поза структурою “Обрію” працює дві незалежні компанії: “Обрій капітал” (робота на фондовому ринку) і “Центр послуг” (стоматологія). “Обрій” приймає участь тільки в формуванні їх стратегічних планів. Частина прибутку цих компаній є часткою прибутку всього холдінгу. Штат працюючих в цих компаніях – 30 чоловік.

В офіційних документах холдінгова компанія свою організаційну структуру представляє таким чином:

 

Рисунок 8.1 – Структура компанії “Обрій”

Після виступу Олега, голова правління пояснив усім присутнім, що останнім часом було декілька випадків і в діяльності компанії в цілому, і її окремих підрозділів та дочірніх компаній, коли не зовсім продумані рішення призводили до певних втрат і це примусило керівництво компанії подумати над питанням створення, у межах фінансового управління, поки що сектору, а в майбутньому і окремого структурного підрозділу (сервісної служби) який би займався питаннями управління ризиками, що ніяким чином не знімає відповідальності зі структурних підрозділів та дочірніх компаній за ризики які притаманні їх діяльності. Але на його думку такий підрозділ зміг би зосередити свою увагу на формуванні загальної політики управління ризиками в компанії та сприяти її реалізації. Для того, щоб на наступному засіданні правління можна було говорити більш предметно, він доручив Олегу розібратися з цим питанням. Олег вирішив створити робочу групу яка б і вирішила цю проблему.

ЗАПИТАННЯ

1.Визначте кого б Ви, будучи на місці Олега включили до складу робочої групи із працівників компанії і чому? Запропонуйте робочій групі форму для переліку видів ризику і складіть разом з нею цей перелік.

2.Визначте основні цілі та завдання сектору з управління ризиками. Визначте необхідну кількість людей які будуть входити до його складу і розподіліть між ними сфери діяльності.

Завдання 3. Дайте відповіді на тести:

1. …… це управління організацією в цілому або окремими її підрозділами з урахуванням факторів ризику на основі особливої процедури їх виявлення й оцінки, а також вибору і використання методів нейтралізації наслідків цих подій, обміну інформацією про ризик і контролю результатів застосування цих методів

2. Кінцева мета ризик-менеджменту полягає в одержанні максимального прибутку при оптимальному, прийнятному для підприємця співвідношенні …….

3. Організація ризикових вкладень капіталу, організація процесу страхування ризиків, організація вирішення ризику, організація економічних відносин та зв’язків між суб’єктами господарського процесу – це функції …… ризик-менеджменту

4. Прогнозування, організація, регулювання, координація, стимулювання і контроль – це функції …… ризик-менеджменту

5. Функція суб’єкту ризик-менеджменту яка полягає в розробці на перспективу зміну стану об’єкту (перш за все фінансового) у цілому та його різних частин – це ……….

6. Дії, що дозволяють узгодити роботу всієї системи управління ризиком і забезпечити єдність відносин об’єкту управління, суб’єкту управління, апарату управління і окремого працівника це функція ……….

7. ……. це функція суб’єкту ризик-менеджменту, яка полягає в об’єднанні людей, які спільно реалізують програму ризикового вкладення капіталу на ґрунті певних правил та процедур

8. В перевірці організації роботи по зниженню ступеню ризику та аналізі результатів заходів по зниженню ступеню ризику полягає функція суб’єкту ризик-менеджменту ………..

9. Вкажіть основні документи необхідні для управління ризиками на підприємстві 1) ……, 2) ……., 3)……….

10. Документ, який розробляється начальником відділу управління ризиками, затверджується вищим керівником, виражає філософію компанії стосовно управління ризиком і містить сформульовану письмово стратегію ризик-менеджменту – це ….

11. …….. складаються з нормативних, інструктивних та робочих матеріалів ризик-менеджера, потрібних для розробки програм управління ризиками. Визначає конкретні дії

12. Максимально конкретна програма дій, яка описує виявлені ризики та методи впливу на них – це ………..

Інформаційні джерела

Основна література: 2, 3, 5, 6,

Додаткова література: 29, 30, 31, 35, 36,42