Нужды, ценности, ограничения и приоритеты Элизабет

 

1. Счастье детей

2. Сохранение брака

3. Материальная обеспеченность

Нужды, ценности, ограничения и приоритеты Джеймса.

 

1. Часто видеть своих детей.

Намечать визиты на время школьных каникул.

Не протестовать против переезда.

Выяснить подробности относительно алиментов и платы за проезд.

2. Внести вклад в их воспитание.

Брать отпуск во время приезда детей к нему.

 

 

3. Оставаться их отцом.

Чаще звонить.

Звонить предпочтительно до прихода нового мужа домой.

Дети должны знать о вкладе Джеймса в их воспитание и содержание.

 

Возьмите какую-то текущую проблему, которая, судя по всему, не имеет простого ответа. Перечислите три важные потребности, ценности, ограничения или приоритета для себя и для вашего партнера. Обратите внимание на те точки «Генератора альтернатив», в которых ваши потребности и потребности других совпадают. Выдвиньте конкретные предложения, которые способны разрешить эту часть проблемы. Пользуйтесь «Генератором альтернатив» на стр. 159.

Наилучшие альтернативы

При выработке альтернатив для разрешения трудной ситуации чрезвычайно полезно обдумать заранее, какая из них будет для вас наилучшей в том случае, если вам не удастся достичь соглашения. Специалисты-профессионалы включая Роджера Фишера пользуются акронимом НАДС (Наилучшая Альтернатива Договорному Соглашению)1. Если вам не удастся уладить отношения с вашим начальником, наилучшей альтернативой, доступной вам, может стать поиск новой работы. Быть может, уже сейчас стоит позвонить в отдел кадров другой организации и проверить, как у них обстоят дела с вакансиями? Предложенные вами альтернативы могут стать более привлекательными или по крайней мере более приемлемыми, если вы будете иметь запасной выход во время ваших переговоров. Чрезмерная приверженность какой-то одной выгодной для вас альтернативе может ослабить ваши позиции при переговорах. Ваш партнер, почувствовав как вы нуждаетесь в каком-то определенном исходе, может спокойно настоять на своих условиях. Продавцы на рынке мгновенно оценивают, насколько вы настроены на покупку определенной вещи. То же самое можно сказать и в случае, если вы являетесь продавцами. Если вам очень хочется продать определенную вещь, вы можете продешевить или так настаивать на продаже, что потеряете клиента. Естественно, у другого человека есть также свои альтернативы. В некоторых случаях вы можете предоставить им информацию, показывающую, что избранная ими альтернатива далеко не лучшая для них. Если вы думаете, что ваш начальник хочет избавиться от вас и взять на ваше место кого-то другого, вы можете указать ему, сколько времени у нового сотрудника уйдет на обучение вашему делу!

Поставить партнера перед лицом последствий?

Если вам приходится иметь дело с человеком, не идущим на уступки или не слушающим ваших доводов, для вас важно разработать остающиеся в вашем распоряжении альтернативы. Вы можете описать ему последствия отказа от переговоров. Не угрожайте ему, но просто представьте последствия как один из вариантов, к которым вы вынуждены будете прибегнуть при провале переговоров. Прибегайте к этой мере только после того, как вами исчерпаны все другие возможности.

Рассказать о последствиях провала переговоров для них? Поможет это делу или нет?

Стадия 2. Выбор альтернатив

Этап разработки альтернатив можно пропустить, если потребности каждого понятны всем. Один из вариантов решения может оказаться очевидным для всех как идеальное решение проблемы. В том же случае, если вы провели сессию мозговой атаки, не переходите к выбору альтернатив до тех пор, пока не истечет отпущенное вами для этой сессии время или пока вами не будет набрано достаточно большое число альтернатив. После окончания сессии вы можете начать отбор, поставив каждое предложение в одну из категорий: 1. Очень полезное: 2. Не хватает некоторых элементов; 3. Непрактичное. Это дает участникам дополнительную возможность оценить, какие из предложений отвечают их потребностям и какие нет.

Оценка предложений может также проводиться посредством сопоставления с такими критериями:

Осуществимо ли предложение? Насколько осуществимо? Когда его можно претворить в жизнь?

Достаточно ли оно? Решает ли оно проблему? Достаточно ли оно удовлетворяет нужды всех сторон?

Справедливо ли оно? На чем основано заключение о его справедливости? Найдите, если это возможно, какую-то объективную мерку и соберите всю необходимую информацию о возможных вариантах решений. Решение может быть основано на принципе равенства. В качестве мерки можно рассмотреть деньги, время, побочные блага или нагрузки. Решение может базироваться на прецедентах. Независимые оценки рыночной стоимости или сравнение с недавними рыночными ценами могут быть приемлемыми. Решение может быть основано на экономии денежных или временных затрат, к которым приводит принятие данного предложения.

Ваша правовая позиция может оказаться важной. Что об этом говорит закон? Например, каков установленный законом уровень шума, за пределами которого он становится нарушением порядка? Этические соображения трудно измерить, однако они могут также стать важным критерием справедливости. Независимые мерки такого рода могут быть очень полезны для «заземления» нереальных надежд или представлений, до того как стороны могут достичь соглашения.

Стадия 3. Претворение в жизнь избранных альтернатив

Много прекрасных планов было сведено на нет из-за отсутствия мер по претворению их в жизнь. Формально за или неформально наметьте конкретные пути претворения решения в жизнь или по крайней мере первые шаги на этом пути.

Выполнение задач: Кто? Когда? Сроки проверки?

В чем заключаются меры?

Кто претворит в жизнь и что?

К какому сроку задачи должны быть выполнены?

Наметьте первые шаги. Обсудите вместе задачи каждого и наметьте график исполнения. Если решение приемлемо для обеих сторон и вы пришли к нему совместно, можно в разумных пределах доверять, что каждая сторона выполнит свои обязательства. Проверьте, насколько каждая сторона понимает свои обязательства, и наметьте конкретные сроки проверки их исполнения.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Вырабатывайте решения, включающие выигрыши для всех сторон.

Этап 1. Выработка альтернатив

1. Определите проблему с точки зрения нужд.

2. Совместная разработка альтернатив.

3. Будьте практичными. Обратите внимание на:

Информацию и ее передачу.

Структуры и процедуры.

Объекты и службы.

4. Мозговая атака:

Не дискутируйте.

Не оправдывайте.

Не отметайте в сторону.

5. Валюта переговоров: что малоценно для меня и дорого для них? И наоборот?

6. «Кускование: разбить проблему на более мелкие и «удобоваримые» куски.

7. Наилучшие альтернативы: какова наилучшая альтернатива на тот случай, если мы не придем к согласию?

8. Разговор о последствиях: поможет ли вашему делу или повредит указание на ваши альтернативы в случае провала переговоров?

Этап 2. Выбор альтернатив

Оцените:

Осуществимость?

Достаточность?

Справедливость?

Этап 3. Претворение в жизнь избранной альтернативы

Задачи, требующие исполнения.

Кем?

Когда?

Сроки проверки?

Примечания:

Роджер Фишер и Уильям Юри. Путь к согласию, М., изд. «Наука», 1990.

Полезная литература:

Edward de Bono, Conflicts — A Better Way to Resolve Them (London: Penguin. 1986).

Глава десятая. Переговоры

Приходилось ли вам когда-либо делать следующее:

Просить вашего начальника о повышении или об отпуске?

Быть осаждаемым сонмом людей, просящих вас сделать что-то для них в одно и то же время?

Покупать дорогостоящий прибор для домашнего пользования?

Распределять домашние работы между членами семьи?

Вырабатывать план действий с вашими сожителями по квартире?

Просить разрешения провести дома вечеринку?

Решить вместе с членами вашей семьи, куда поехать в отпуск или пойти вечером?

На протяжении всей нашей жизни мы ведем переговоры, обмениваемся обязательствами и обещаниями. Всякий раз, когда двум людям нужно прийти к соглашению, они должны вести переговоры, если условия договоренности еще не выяснены. Переговоры — один из основных элементов бизнеса — это установление конкретных деталей того, как мы можем купить, продать или обменять товары или услуги. Об этом же идет речь и в человеческих отношениях: как мы будем жить или работать вместе, чем будет заниматься каждый и кто будет принимать какие решения. Это же самое происходит и между странами, когда речь идет об обмене товарами или о пограничных спорах.

Подумайте о том, какое место занимают переговоры в вашей жизни. Где вы их ведете? Какой аспект переговоров связан для вас с особыми трудностями? Если переговоры наталкиваются на препятствия, они могут легко превратиться в соревнование, в котором одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. В зависимости от склонностей нашего характера и от того, как мы расцениваем взаимоотношение сил, мы изберем борьбу или уход (см. главу 4. «Оптимальное самоутверждение»). Если вы склонны к борьбе, вам, вероятно, очень трудно научиться сдерживать себя. При склонности к отступлению самое трудное — быть твердым и уметь настоять на своем.

Обычно цель переговоров заключается не в том, чтобы победить противника, но в том, чтобы достичь равноправного соглашения, приемлемого для обеих сторон. Только такого рода соглашение может вынести испытание временем.

Ни борьба, ни уход не могут достичь этого. Для достижения жизнеспособных соглашений необходимо иметь достаточную гибкость, чтобы включиться в общий ритм переговоров, прислушиваясь к их цели, направленности и к меняющемуся соотношению сил.

ПОДГОТОВКА

Какие практические шаги могут помочь достичь более гибкого подхода к переговорам?

1. Помните, конфликт есть нераскрытая возможность.

2. Будьте готовы в любой момент узнать что-то новое. Переговоры — это головоломка на практике, для которой вы сами вырабатываете детали. Ищите такие формы, которые подходили бы к другим.

3. Отодвиньте в сторону любые закостенелые идеи о возможном исходе.

4. Для большинства переговоров наиболее эффективный метод подготовки — это создание карты нужд и потребностей (см. главу 8. «Картография конфликта»). Опасения могут включать озабоченность, иррациональные страхи и т.п., т.е. все, что идет под рубрикой «Мне не хотелось бы, чтобы …». Их фиксация особенно важна, если в переговорах замешаны значительные психологические и личностные факторы — а это происходит почти всегда.

В чем их нужды? В чем опасения?

5. Спросите себя: «Какого исхода я хочу?» Если вы хотите определенного исхода, какие нужды, ценности и долгосрочные факторы вы учитываете? Не забывайте и такие плохо поддающиеся учету факторы, как признание, безопасность, хорошие отношения.

6. Наметьте диапазон ощутимых результатов, связанных с желаемым исходом. У вас будет больше гибкости, если вы определите высшие и низшие пределы диапазона. Например: «Нам хотелось бы получить шесть рублей, а ниже четырех нам вообще не стоит продавать».

Какого исхода вы хотите?

7. Имейте наготове факты. Подготовьте их тщательно до начала переговоров, хотя вам вряд ли придется упомянуть их все, равно как и возможности, продуманные вами в ходе детальной подготовки. Это в какой-то мере похоже на экзамен — вы не знаете, какими будут вопросы в вашем билете.

Соберите факты.

8. Подготовьте свою сторону дела. Имейте наготове точные ответы на такие вопросы, как:

а) Чего я хочу? В чем суть моих предложений?

б) Кого я спрашиваю? Имею ли я дело с человеком, наиболее компетентным в данном вопросе? Есть ли у этого человека какие-то предпочтения, которые я должен учесть?

в) Какую пользу получит этот человек от переговоров? Тщательно рассмотрите нужды и интересы другой стороны и то, как вы можете откликнуться на них. Какого рода тактика или стратегия способна повлиять на их позиции?

г) Чем мы можем обменяться? С чем я могу легко расстаться и что представит ценность для них? Чем они могут легко попуститься и что представит большую ценность для меня? (См. «Валюта переговоров», глава 9, «Выработка альтернатив»).

9. Подумайте и о положении другой стороны. Старайтесь думать так, как думают они.,

а) К каким доводам они прибегнут для оправдания своей позиции?

б) Какие у них альтернативы?

в) Какие трудности они испытывают в данный момент?

г) Какие последствия вытекают для них из их согласия? Приемлемы ли они для них? Можете ли вы перечислить положительные последствия для другой стороны или изменить ваш план для исправления негативных последствий?

Прислушайтесь к взглядам другой стороны. Расскажите им, как положение представляется вам.

Облегчите им согласие.

д) Какие шаги они должны предпринимать в случае их согласия? Обдумайте эти шаги за них. Можно ли построить ваш план так, чтобы претворение его в жизнь было как можно более легким для них? Облегчите им согласие, облегчив шаги, которые последуют за ним. Имейте наготове информацию, которая может пригодиться им — предложите составить черновик их письма, если это удобно.

В некоторых переговорах времени на подготовку может не быть. Например, вам звонят по телефону и просят вас о чем-то неожиданном. Во многих таких случаях нет ничего зазорного, если вы объясните, что вам необходимо время, для того чтобы собраться с мыслями или собрать дополнительные факты, после чего вы свяжетесь с ними. Оставьте себе достаточно времени на подготовку.

В ходе переговоров

Прежде всего сконцентрируйтесь, сосредоточив свою энергию в центре тела (см. главу 5, «Совместная власть»). Не забудьте сначала сделать несколько глубоких вдохов и выдохов. Если вы взволнованы, сознательно перейдите на более глубокий и спокойный ритм дыхания. Затем приступите к углублению доверия между вами и вашим партнером.

1. Вспомните фразы, способствующие эмпатии (см. Главу 3, «Эмпатия»). Применяйте их в подходящем месте.

2. Будьте терпеливы. Применяйте активное восприятие.

3. Придерживайтесь принципов оптимального самоутверждения при выражении ваших потребностей и описания желательного вам исхода, во избежание защитной реакции со стороны вашего партнера.

4. Создайте условия и климат для подхода «выиграть/выиграть». Помните, что при успешных переговорах выигрывает каждый.

Прислушайтесь к взглядам другой стороны. Расскажите им, как положение представляется вам.

5. Избегайте исходов по принципу «выиграть/проиграть». Среди специалистов по методике переговоров есть формула «игра с нулевой суммой». При такой игре, если я выигрываю 2 рубля, вы проигрываете 2 рубля: если пирог имеет определенный размер, и я отрезаю себе три четверти, вам остается только четверть; если кто-то получает повышение, кто-то другой не получает его. Игры подобного рода толкают к соперничеству, к подходу «выиграть/проиграть». Это приемлемо для спорта. Тут соперничество может толкнуть на большие достижения. Однако в личных и деловых отношениях подобная тактика малопродуктивна. Она основана на предпосылке, что у нас конечное количество ресурсов, недостаточное для того, чтобы удовлетворить нужды всех. Подобная философия способствуют созданию климата недовольства и подозрительности, при котором удовлетворение нужд становится проблематичным или требует постоянной бдительности для защиты уже имеющегося.

Можете ли вы изменить угол зрения?

На первый взгляд, многие ситуации похожи на «игру с нулевой суммой». Однако во многих случаях мы можем привнести в них дополнительные факторы, которые изменяют наш взгляд на их природу. Например, в эту субботу мы можем пойти на вашу любимую картину или на мою. Нулевая сумма! Но мы можем также посмотреть одну картину — на этой неделе, а другую — на следующей, увеличив размер «яблока раздора». Если проигрыш одной из сторон представляется неизбежным, измените угол зрения, составные элементы или установки.

Если может получить повышение только один человек, то другой может перенаправить свое внимание с пессимизма, вызванного «проигрышем», на анализ возможных положительных сторон такого исхода: например, что я почерпнул из этого эпизода? какие нераскрытые возможности все еще стоят передо мной?

6. Излагайте свои мысли четко и кратко. Немалое число прекрасных доводов было потеряно из-за туманности и многословия.

7. Не бойтесь твердого выдвижения своих взглядов. Ваши убеждения заслуживают того, чтобы их смело защищать. Хорошее соглашение учтет интересы обеих сторон. Зачастую люди не могут набраться смелости и попросить то, что они хотят. На деле, если люди в вашем окружении знают, чего вы хотите, они могут по крайней мере сделать шаг навстречу вам.

8.Выдвигайте ваши доводы с учетом их нужд — не говорите только о том, что хочется вам.

Задавайте вопросы

Умение задавать правильные вопросы не приходит само (см. главу 3. «Эмпатия»). Правильно поставленные вопросы могут сделать переговоры более открытыми или перевести их в более конструктивное русло. Когда следует задавать вопросы?

9. Задавайте вопросы для поддержания переговоров в нужном русле. Если вы чувствуете, например, что переговоры не идут в желательном вам направлении, вы можете изменить их курс хорошо сформулированным и своевременным вопросом. Например: «Приведет ли этот план к цели, которую мы наметили?»

Задавайте вопросы для поддержания переговоров в нужном русле.

Если вы не уверены в том, что должны сделать или сказать, вопросы могут дать вам время обдумать положение или собрать необходимые факты. Вместо того чтобы пытаться найти ответ на все вопросы самому, спросите: «Что еще важно для вас в данной ситуации?»

Специфические вопросы типа «как» или «что» помогают осветить ситуацию более эффективно, чем расплывчатые предположения. Если ваш партнер пользуется общими выражениями типа «Я хочу, чтобы всем было хорошо», спросите: «А что было бы лучше всего для вас?» Не предполагайте, что вы знаете, каковы их основные интересы.

В ответ на голословные заявления типа «Всем моим друзьям позволено» спросите: «Всем твоим друзьям?» Не оставляйте без внимания заявления, содержащие «всякий», «никогда» и т.п. При упоминании о «слишком дорогом», «слишком большом» или «слишком многочисленном» попытайтесь узнать «по сравнению с чем?». Например, если вам скажут, что установка для кондиционирования воздуха слишком дорога для вашего офиса, спросите: «Дорога в каком плане?» Если речь идет о стоимости, вы можете задать вопросы в отношении затрат на отпуски по болезни и снижении производительности из-за плохих условий труда.

В ответ на жесткие заявления типа «Мы не можем этого сделать» или «У нас всегда так было» попытайтесь узнать, что возможно. Человеческий ум идет вслед за вопросами. Сформулируйте ваш вопрос так, чтобы он наводил на размышления о новых возможностях. Спросите: «Что потребуется для того, чтобы сделать это возможным?» Не спрашивайте: «Почему это невозможно?» (Это закрепляет вашего партнера в его негативном мышлении.) Услышав «не могу», «нельзя», «должен», «не должен», признайте их затруднения и задайте им наводящие вопросы. Например:

а) «Я не могу закончить отчет в срок».

Вопрос: «Что необходимо вам для того, чтобы сдать его вовремя?» На это вам могут ответить: «Ну, если бы мне помогли или у меня был бы доступ к определенной информации…».

б) «Я не должен волноваться из-за пустяков и просить начальника дать мне письменный стол большего размера».

Вопрос: «Что помогло бы вам обратиться к нему?»

в) «Я не выполню ваших требований — ваш план неприемлем».

Вопрос: «Что нужно включить в план, чтобы он был для вас приемлемым?»

г) «Я не могу пойти на эту встречу, я слишком застенчив».

Вопрос: «Что могло бы сделать эту встречу более уютной для вас?»

В ответ на нежелание вести переговоры или тенденцию оправдывать свои действия спросите у ваших партнеров, что может придать им большую готовность — или вызвать у них интерес — или придать им большую уверенность.

Вместо того чтобы оправдываться, активно воспримите нападки на вас.

При появлении бурных эмоций со стороны вашего партнера у вас будет соблазн начать защищать себя, проявить еще более бурные эмоции, начать оправдывать свою позицию или переупрямить их. Как только вы почувствуете позыв начать оправдывать свои действия, переборите его! Чаще всего вам лучше переждать, пока ваши страсти не улягутся, перед тем как ответить ему. Попробуйте вместо этого отойти в сторону от ваших эмоций — иногда полезно сделать какое-то физическое движение. Смените позу, как бы указывая на смену вашего душевного состояния.

Сделайте упор на активное восприятие и вытекающие из него вопросы, которые позволят вам опознать потребности, приоритеты и предпочтения, стоящие за эмоциональной реакцией вашего партнера. Затем задайте вопрос, который направил бы дискуссию в сторону исхода «выиграть/выиграть»: «Чего вы хотите на деле?»: «Как мы можем исправить положение?» или «Я не совсем правильно откликнулся на это. Что мы можем сделать теперь, чтобы исправить положение?» Если вам необходимо довести до их сведения вашу позицию, прибегните к «я» — «высказыванию» после того, как вы признали законность их неудовлетворенных потребностей. В противном случае люди могут воспринять заявление о ваших потребностях как отказ от их потребностей. Если спор неизбежен, старайтесь ограничивать его обсуждаемым вопросом, не привлекая другие темы.

10. Не прибегайте к формулировкам, способным вызвать раздражение. Избегайте выражений вроде:

«Все, что я хочу, это быть справедливым и разумным». Это может быть воспринято как намек на то, что они несправедливы и неразумны.

11. Отделите личность от проблемы3. Нападайте на проблему, а не на человека. Забудьте о том, что вы имеете дело с оппонентом: действуйте так. как будто вы оба партнеры, стоящие бок о бок перед лицом одной и той же проблемы. Если это возможно, пытайтесь закрепить эту идею в материальном плане. Доска или кусок бумаги, на которых вы оба можете писать и которые видны обоим, ставят вас в не конфронтационную позицию по отношению друг к другу. В этом случае вы можете нападать на то, что написано перед вами, вместо того чтобы нападать друг на друга.

Нападать на проблему, а не на человека.

12. Включите их точку зрения в ваши аргументы. Это не означает, что вы согласны с ней, вы просто признаете ее. Например: «Я понимаю вашу точку зрения. С моей стороны положение выглядит таким образом …» Или попробуйте: «Мне нравится в вашем предложении следующее … и моя озабоченность в том, что …» Заметьте — «и моя озабоченность».

И — не но.

Обратите внимание на то, как вы можете закрыть дверь общения, если вы скажете «но»: «Давайте отобедаем вместе».

«Я хотел бы сделать это, но у меня слишком много работы».

«Ну что ж, как-нибудь в другой раз».

С другой стороны, вы можете оставить дверь открытой, прибегнув к «и»: «Давайте отобедаем вместе». «Это было бы здорово … и — у меня полно дел!» «Ну что ж, может быть, я могу вам чем-то помочь или мы перенесем обед на завтра?»

И

НЕ

НО

Нейтрализуйте возражения, включив их в более широкую картину целого: «Да, мы должны включить ваше замечание о технике безопасности на заводе. Как может это вписаться в наш новый план?»

13. Задайте тон, способствующий согласию. Не упускайте возможность использовать общий язык или интересы: это может означать любое совпадение приоритетов, озабоченностей, целей. Старайтесь побольше говорить о вещах, в отношении которых вы согласны. Это подчеркивание общих интересов может начаться при встрече. После того как вы пришли к согласию в отношении продолжительности вашего совещания, вы уже можете сказать что-то вроде: «Ну вот, мы пришли к соглашению о нашем графике, давайте перейдем теперь к …»

Если вы зашли в тупик, вернитесь назад, к точке совпадения интересов. Всякий раз. когда вы достигаете согласия по какому-то вопросу, зафиксируйте это вслух.

Исследования показывают, что люди, имеющие большой опыт в переговорах, тратят в три с лишним раза больше времени на замечания о местах возможного соглашения и совпадении интересов, чем средний участник переговоров2. Подобный прием особенно важен во время переговоров между сторонами, имеющими мало общего и в прошлом рассматривавшими друг друга как врагов. Время от времени снова упоминайте о том, что цель переговоров — прийти к соглашению: «Давайте посмотрим, насколько мы приблизились к соглашению на данном этапе».

14. Помогите вашим партнерам пересмотреть их нереалистичные ожидания или планы. В некоторых случаях ваш партнер по переговорам просто не знает, что разумно и осуществимо. Быть может, вам придется дать им правильную информацию в отношении цен, ресурсов, сроков или условий. Если они думают, что услуга, которую вы предлагаете, стоит где-то в пределах 50 рублей, во избежание шока их следует подготовить к тому, что вы запрашиваете 200 рублей.

В других случаях нереалистичными могут оказаться ваши ожидания. Вы можете изменить их, если будете задавать вопросы, собирать более подробную информацию и вообще придерживаться гибкого подхода. Часть вашей задачи — сократить разрыв между их ожиданиями и вашими условиями. Вы можете прибегнуть к каким-то объективным меркам справедливости (см. главу 9, «выработка альтернатив»). Вы можете, например, дать им информацию о затратах времени или о стоимости деталей. Гораздо полезнее просветить их до того, как вы выдвиньте свои условия. Помимо всего прочего, это поможет им избежать возможного унижения или глубокого разочарования. До того, как ваш сын или дочь скажут вам, что они хотят пригласить на вечеринку 100 других детей, вам лучше заранее сказать им, что вы рассчитываете примерно на 20.

15. Будьте гибкими. Переговоры — это процесс, подразумевающий возможность торговаться в отношении окончательного результата. Вы не ведете переговоры, если все, что вы можете предложить,— это «бери или уходи». Обдумайте заранее диапазон ваших возможных уступок: хочу столько-то, приму столько-то. Вы можете установить нижний предел, поставив целью насколько-то превысить его. Не имея верхнего или нижнего предела, легко поддаться влиянию момента и переплатить или недобрать.

Выдвиньте разумное предложение или попросите их сделать разумное предложение — и будьте готовы начать переговоры на этой основе. Например, вы можете сказать своей дочери: «Я думаю, что 10.30 вечера — разумное время для возвращения домой». Ваша дочь может не согласиться, если она думала о 2 часах утра — ведь это ее первая вечеринка! Вы, вероятно, придете к соглашению о ее возвращении где-то между 11 вечера и полночью. Возможно, вы заранее наметили полночь как ваш высший предел — вы рассчитывали открыть ей дверь и улечься спать после этого времени.

16. Какие местные обычаи вам следует учесть при переговорах? Разница между первым предложением и окончательной ценой может определяться традицией. Некоторые торговые предприятия предпочитают сознательно избегать политики скидок или уценки товаров. На рынке вы можете торговаться при покупке определенных товаров и не можете при покупке других.

В некоторых странах (в особенности в Азии) цены могут варьироваться в сравнительно большом диапазоне при купле и продаже. В других странах (например в Германии) масса информации прорабатывается перед тем, как сделать предложение, однако после этого условия сделки подлежат переговорам только в небольших пределах. В других странах обычай требует значительных затрат времени на ознакомление с участниками переговоров еще до их начала. Вы можете оскорбить ваших партнеров, если вы нарушите принятый уровень формальности или неформальности. Преподнесение подарков также должно рассматриваться в этом контексте.

Специалисты по разрешению конфликтов тщательно взвешивают, в каких пределах они склонны следовать местным обычаям в ходе переговоров. Исследуйте культурную среду, в которой вы будете вести переговоры.

17. Держитесь своей цели, но не намеченного маршрута. Не упускайте из виду ваших долгосрочных планов, но будьте гибкими в отношении того, как вы к ним придете.

Например, Билл, работавший в рекламном бюро, выработал прекрасную рекламную кампанию, которую он изложил своему клиенту. Однако тот не согласился с его доводами. Билл приложил все усилия, чтобы переубедить клиента, но не добился успеха. Наоборот, его отношения с клиентом становились все более натянутыми.

Какой была долгосрочная цель Билла? Не только продать клиенту эту рекламу, но и удовлетворить его потребности, с тем чтобы клиент продолжал поддерживать деловые отношения с их агентством. Он понял, что никак не смог бы добиться этой цели, если бы потерял доверие клиента. Билл увидел, что ему надо срочно сменить подход. Если столь тщательно приготовленная им реклама должна стать жертвой долгосрочных планов, значит так надо. Он начал уделять большее внимание потребностям клиента. Атмосфера потеплела, и обстановка доверия начала восстанавливаться. Через несколько недель клиент с большим энтузиазмом принял первоначальный план — с небольшими изменениями, внесенными для того, чтобы не потерять лицо.

Первоначально Билл чуть не стал жертвой классической ошибки — если что-то не получается, повтори это в том же виде еще несколько раз. Некоторые люди, когда им твердо говорят, что что-то не срабатывает, начинают повышать голос. Если их доводы не доходят до других, они повторяют их без конца.

18. Люди не всегда придерживаются правил порядочности при переговорах, Они могут не дать вам возможности высказаться, грубить вам, игнорировать вас, пользоваться отвлекающими приемами или выдвигать чрезмерные требования. Взгляните на диаграмму, на которой перечислены некоторые контрмеры, применяемые для разрешения конфликтов в таких случаях:

19. Ведите запись. Многие переговоры требуют нескольких встреч. Некоторые из них могут затянуться на годы, поэтому тщательное ведение протокола или записи крайне необходимо. Ведите запись сами, даже если кто-то ведет формальный протокол. Существует огромная возможность исказить или неправильно отразить разговор при ведении протокола. Сверяйте протокол с вашими записями. Используйте свои записи для того, чтобы начать переговоры там, где вы остановились. Применяйте их при подготовке к схожим переговорам.