Организация как открытая система. Внутренняя и внешняя среда организации

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые:

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример закрытой системы. Взаимозависимые части часов двигаются непрерывно и очень точно, как только часы заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии, их система независима от окружающей среды.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Разграничение систем на открытые или закрытые не является жестким. Открытая система может стать закрытой, если контакты с окружением сокращаются со временем. Возможна и обратная ситуация.

Что касается организации, то она взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как «открытая система». Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды.

С точки зрения системного подхода, организация как открытая система - это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила.

Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.

Внутренняя среда организации отражает специфику ее деятельности, а именно особенности технологии, продвижения товара к покупателю, организационной структуры, климата в коллективе, подходов к обучению персонала и стимулированию труда.

Факторы внутренней среды (или внутренние переменные) – ситуационные факторы внутри организации, которые являются результатом управленческих решений. Внутренние переменные в различной степени контролируемы. Среди них можно выделить следующие, наиболее важные:

· цели организации;

· структура;

· задачи;

· технология;

· люди.

Внешняя среда организации состоит из групп ситуационных факторов, находящихся вне организации. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия (факторы микроокружения); все другие – к среде косвенного воздействия (факторы макроокружения).

Характеристики внешней среды:

- взаимосвязанность факторов (все факторы внешнего окружения взаимозависимы и взаимодействуют между собой);

- сложность (под сложностью внешнего окружения понимают число и разнообразие факторов, на которые организация вынуждена реагировать);

- подвижность (подвижность среды характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения);

- неопределенность (неопределенность среды является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации).

Для сравнения можно привести факторы микро и макроокружения.

Факторы микроокружения (среда прямого воздействия):

- поставщики материалов, трудовых ресурсов и капитала;

- потребители;

- конкуренты;

- законы и органы государственного регулирования.

Факторы макроокружения (среда косвенного воздействия):

- состояние экономики;

- политические;

- социально-культурные;

- научно-технические;

- международные события.

Обычно анализ внешней среды происходит по трем параметрам: оценке изменений и их воздействий на различные аспекты выбранной стратегии и целей; определению факторов, угрожающих текущей деятельности фирмы и выбранным целям; определению факторов, предоставляющих дополнительную возможность для достижения поставленной цели.

Роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса:

1) Где сейчас находится организация?

2) Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

3) Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

 

 

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются растут, достигают зрелости, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Различные периоды эволюции организации могут быть представлены в виде стадий жизненного цикла, как показано на графике (рис. 1), где Э – эффективность организации, t – время ее существования.

Рис. 1 – Стадии жизненного цикла организации

Полный жизненный цикл организации обязательно включает следующие стадии: (см. рис.1) формирование организации; рост или размножение; стабилизация; спад; ликвидация.

I – этап инновационного предпринимательства, высокие творческие возможности; II – активизация инновационной деятельности, формирование нематериальных активов, неформальное общение в коллективе; III – выход на крупные серии новшеств, стабильные организационные структуры, упор на экономическую эффективность; IV – усложнение структур, поиск новых вариантов развития, децентрализация, диверсификация, переход на новые рынки; V – упущенные возможности, старение товаров и технологий, необходимость слияний и поглощений для продолжения инновационной деятельности.

На стадии создания организации творческий процесс протекает свободно, он основывается на анализе ситуации внешней среды и особенно на изучении механизмов конкуренции. Ситуационный подход к внешней среде фирмы состоит в осознании возможности роста и в обеспечении доступа к необходимым ресурсам, среди которых особую роль играют новые знания и технологии, ноу-хау.

На I стадии характерна высокая неопределенность факторов внешней и внутренней среды. Используя гипотезу рациональных ожиданий, можно определить уровень спроса, динамику цен и вероятность исхода борьбы с конкурентами.

На II стадии жизненного цикла организации инновационный бизнес расширяется, так как эффективное создание и внедрение новшеств служат основой экономического роста фирмы. Именно новшества создают конкурентные преимущества, возможность оптимального использования внутренних ресурсов. Именно здесь заложена возможность моделирования такого стратегического поведения организации, когда можно максимизировать выигрыш, хотя в краткосрочном периоде не все новшества демонстрируют максимизацию прибыли.

Стадия зрелости базируется на фундаменте стабильных и эффективных технологий, на повышении эффективности инноваций. Здесь фирма нацелена на расширение спектра деятельности, значительное увеличение объема продаж, появление новых структур и подразделений.

Размножение организации может означать открытие филиалов или создание дочерних предприятий (№1, 2, 3 и т.д.) Последняя стадия после спада деятельности организации вовсе не должна завершаться «смертью» или ликвидацией. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения», или вариант продления жизни на определенный период. Каждой стадии развития организации соответствует определенная ее кадровая политика. Процесс реализации кадровой политики предприятия определяется адекватностью кадрового потенциала. Учитывая закон развития любой системы (жизненный цикл), можно рассматривать различные стадии формирования и реализации кадрового потенциала с точки зрения необходимости особых вложений в формирование данного потенциала, так как отсутствие их нельзя полностью возместить никакими запоздавшими затратами на последующих стадиях.

Иногда путь организации от первой до последней стадии короток: не сумев адаптироваться к новым условиям, она погибает. Нередко на стадии зрелости в результате смены руководства, обновления программы или по другим причинам начинается новый жизненный цикл. Другие организации десятилетиями существуют в стадии уважаемой зрелости.

Рассмотрим содержание этапов жизненного цикла организации на примере промышленного предприятия.

1. Возникновение.

Формальное учреждение.

Осуществляется формирование целей создания, концепция развития организации, факторов коммерческого успеха, обеспеченности ресурсами. Отношения внутри организации носят, в основном, неформальный характер. Директивный метод управления используется лишь в случаях, требующих быстрых и незамедлительных решений. Обоснование жизнеспособности идеи создания и развития организации, определение факторов коммерческого успеха.

2. Развитие.

Становление производства.

Обычно процесс осуществляется на грани выживая организации. Особенно болезненно это происходит для многих предприятий малого бизнеса, которые часто терпят крах именно на этом этапе. Это связано с тем, что новизна, малые масштабы продукции затрудняют ее проникновение на рынки сбыта. Возрастает роль высшего звена управления, но в целом управление носит децентрализованный характер: обязанности сотрудников уточняются.

3. Рост.

Расширение производства и объемов продаж.

Организация расширяет масштабы производства и объемы продаж. Выявляются новые возможности развития и освоения новых рынков. Организация получает лучшее конкурентное положение. Структура организации окончательно формируется, начинает появляться и первые тенденции бюрократизации.

4. зрелость.

Компетенция управления достигает своего пика. Осуществляется модернизация и индивидуализация продукции, проникновение в новые производственные сферы, рынки. Однако это требует все больше затрат. И хотя величина прибыли достаточно высока, темпы роста замедляются.

Высокий уровень взаимоотношений с внешней средой может оказывать и негативные последствия. Под влиянием внешнего давления возможно изменение целей организации. Объем продаж, а затем и доходов постепенно снижается.

У руководства организации не хватает сил, чаще осознания в проведении перемен.

5. Кризис (упадок).

Наступление конкурентов, предлагают современные и привлекательные товары и услуги, ограничивают возможности реализации продукции. Это приводит к падению прибыли, снижению платежеспособности организации.

Продолжающееся ухудшение положения приводит к пересмотру предпринимательской концепции. В организации появляются новые, активные менеджеры, пытающиеся переломить ситуацию. Но они встречают противодействие со стороны прежних управленцев, добивающихся сохранения прежних условий, узаконенных в нормативных документах. Это приводит к увеличению конфликтов. В итоге возможны два исхода: банкротство – ликвидация организации; обновление целей, концепции развития, реструктуризации.

В последнем случае организация начинает новый цикл своего существования.