Организация взаимодействия субъектов

Процесс придания устойчивости формальным связям опирается на ряд процессов:

1. Определение иерархических уровней.

Иерархия – расположение частей целого в порядке от высшего к низшему или структура власти.

Иерархический уровень выделяется способностью принимать решения по деятельности без дополнительного согласования с другими частями организации (выше, ниже).

Определяется масштаб управляемости и количество уровней управляемости. Чем выше в иерархии, тем ниже масштаб управления.

 

2. Делегирование полномочий (прав).

Передача ограниченного права использовать ресурсы организации (в том числе людские) на выполнение задач организации.

Полномочия непосредственно связаны с должностью.

 

Размер полномочий зависит от:

1. Иерархического уровня должностного лица
2. Личными преимуществами (способностями) человека (первый среди равных)
3. Соотношение стратегических и тактических устремлений организации (больше полномочий директору для быстрого развития)
4. Общая внутренняя политика в организации (искусственный конфликт руководителей со смежными полномочиями или четкое разделение полномочий)
5. Наличие жестких процедур и правил в организации
6. Этические ограничения (или их отсутствие).

По аналогии с видами связей различают линейные полномочия – передаваемые по уровням иерархии от начальника к подчиненным.

Штабные (функциональные) полномочия – предаваемые подразделениям (людям) для обеспечения информационного основных процессов организации.

 

Основные задачи:

- сбор, переработка и подача информации для принятия решения

- специальные (по специальности) консультации

- организация работы руководителя (личный аппарат)

В зависимости от степени необходимости участия руководителя в принятия решения ему делегируют рекомендательные или обязательные полномочия.

 

Определение ответственности.

Определение зависимости между деятельностью работника (руководителя) и результатами его работы.

 

Ответственность непосредственно связана с должностью. Определяется должностными обязанностями работника и, как следствие, возможными результатами (последствиями) его работы. Чем выше должность, тем больше ответственность. Ответственность имеет свойство предаваться вверх по иерархии, в случае значительного влияния результата работы низшего субъекта на деятельность всей организации (отсутствие своевременного контроля и он наделал 10000 бракованных деталей вместо только 10). В остальных случаях ответственность фиксируется и не предается (не делегируется).

Возможна передача ответственности вниз при отсутствии более высокого уровня иерархии в принудительном порядке (виноват этот подчиненный, хотя приказы мои).

Не бывает полномочий без ответственности, хотя масштабы могут не совпадать.

Здесь лежит интересная проблема повышения эффективности организации за счет соотношения минимума полномочий и максимум ответственности и наоборот.

Принцип распределения полномочий и ответственности.

1) Принцип единства подчинения и единоначалия. Вышестоящий руководитель поглощает минимальную часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

 

 

Это классическая система бюрократической организации.

2) Система множественного подчинения. Права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают полномочия и ответственность нижестоящего руководителя

 

 

2 и более лиц с одинаковыми полномочиями на объект управления.

 

Проблема эффективности организационных отношений.

 

Эффективность организационных отношений – степень соответствия организационных отношений достижению целей организации, эффективность передачи управленческих сигналов.

 

Факторы влияния

1. Точность формирования структуры организации
2. Оптимальность масштаба управляемости уровней иерархии
3. Несоответствие полномочий, ответственности, должности руководителя
4. Воздействие (дополнение или разрушение) неформальных связей

 

 

Организация, построение структуры.

 

Проектирование организации.

Организация деятельности – представляет, в некотором смысле, материализацию целей и задач в структурной деятельности.

С точки зрения позиций понятийного аппарата экономической теории создание организации – построение механизма реализации комплекса целей и задач организации (фирмы).

Как может осуществиться построение организации?

 

1) Стихийно – в результате самоорганизации.

Недостатки:

а) длительное время оптимизации

б) отдельные элементы функционируют в собственных интересах – низкая эффективность всей организации

Принципиально этот метод возможен.

 

2) Планомерная (целенаправленная) организация

Принято выделять следующие этапы проектирования организации.

А. Определяется хозяйственный профиль организации.

В. Выделение самостоятельных уровней стратегии и функционирования областей деятельности.

С. Объединение и координация определенных выше областей в соответствии с комплексом принципов.

 

Принципы построения организации:

1. Принцип единства цели (индивидуальные цели способствуют целям организации)
2. Принцип эффективности (достижение целей минимальными ресурсами)
3. Принцип диапазона управления (число подчиненных у руководителя оптимальное)
4. Принцип делегирования (передача полномочий, достаточные для решения задач)
5. Принцип абсолютной ответственности
6. Принцип паритета полномочий и ответственности
7. Принцип единоначалия
8. Принцип уровня полномочий (решения принимаются в пределах полномочий)
9. Принцип разделения труда
10. Принцип функцион. определения (полнота, функцион. задач и обоз. у людей и отделов)
11. Принцип разделения (контроль не подчинен объекту контроля)
12. Принцип гибкости (структура – задачи)
13. Принцип самоорганизации подразделений (полномочия менеджера необходимы для стабилизации среды подразделн. – минимальное вмешательство в его работу)

 

В процессе развития управленческого знания предлагалось несколько связанных подходов к проектированию организации.

(1) «Алмаз» Гарольда Ливитта

 

Многообразие уникальных организаций зависит от 4 основных элементов:

- задание или миссия

- структура

- технология

- индивиды

 

(2) Позиция Гелбрейта

Организация строится (проектируется) под влиянием ситуационных факторов:

- характеристика внешней среды

- технологии в организации

- стратегия

- люди (как участники организации)

 

(3) Модель 7-С Питерса и Уотермана

Структура

 

 

Стратегия Система

Совместные

ценности

 

 

Способности Стиль

Сотрудники

 

 

(4) Интегральная модель Бодди и Пэйтона

Организация состоит из людей, которые стремятся для достижения определенных целей оказать влияние на других людей, создающих материальные ценности, увеличивающие общественное благосостояние посредством разнообразных процессов, технологий, структур и культур.

Компоненты организации:

 

Всю большую роль начинает играть организационная культура.

 

При проектировании организации принято обращать внимание на следующие процессы и элементы:

1. разделение труда и специализация
2. департаментазация
3. координация
4. масштаб управляемости
5. иерархия
6. соотношение прав и ответственности
7. степень централизации
8. уровни интеграции

 

Конкретные значения этих факторов зависят от состояния выше обозначенных параметров.

 

Типы организаций.

1. Механистический (бюрократический)
2. Органический

Критерием является степень гибкости, формализации организационной структуры, структурной власти и иерархии.

(1) – это тип стабильной устойчивой структуры с мало изменяемыми элементами и связями

(2) – структуры имеют адаптивный характер

В целом предполагается, что важнейшим комплексом воздействия выступает внешняя среда, ее состояние в зависимости от способности структур приспосабливаться, меняться за средой их и различат на 1 и 2. Стратегически оптимально (2), но в случае стабильности среды – (1) (тактически)

Важно совмещать элементы 1 и 2.

 

Наиболее важной с собственно организационной точки зрения является взаимодействие подразделений и людей внутри организации:

Выделяют:

1. линейная структура (цепочка начальников) жесткая бюрократия

Недостатки: - необходима высокая всесторонняя квалификация руководителя

- перегрузка информацией

 

2. функциональная (двойное подчинение руководителю и отделу в пределах его компетенции)

Недостатки: - дефицит связей между отделами

- длительные процедуры

- проблема приоритетов распоряжений

 

3. линейно – функциональная (штабная), финансовые отделы – роль консультативного органа

 

4. дивизионная структура

 

В зависимости от существующей структуры деления производственных (управленческих) структур – (по продукции, регионам, потребителям) подразделению предоставляется самостоятельность в работе.

Децентрализация обеспечивает сохранение эффективности компании в целом.

Трудно ограничить тенденции роста самостоятельности (особенно у нас).

 

5. Матричная структура

Развитие производства

- множественного подчинения

- децентрализации работ

Различают – проектные матричные структуры А.

проблемные – целевые матричные структуры В.

 

А. Специалисты или производства объединения в проект. ср. с сохранением подчинения прежнему руководству.

В. постоянные или временные, как правило это высший управленческий уровень.

Ориентация групп – на решение стратегических задач

- решение проблем развития

- инновационные вопросы (групповые формы решения интеллектуальных вопросов)

Широко развиты групповые формы организации работ, когда внутри группы определены формы связей, обязанности их постоянство (бригадный подряд)

 

6. многомерная организация

Предоставляется максимальная самостоятельность в принятии решений по сбыту, издержкам, организации работ, вплоть до юридической самостоятельности.

Решается проблема – заинтересованности

управляемости

 

7. партисипативная структура

члены организации участвуют

- в установке целей

- принятии решений

- решении проблем

 

8. предпринимательские структуры

конкретные предприниматели избавляются от части вспомогательных функций в пользу поддерживающей структуры, а сами зарабатывают прибыль

 

9. творческие (эдхократичесике) структуры

Минимум формальности организации

Неформальные связи.

Мотивация

IСущность мотивации.

После определения целей, задач организации, планирование её деятельности и создание организационной структуры возникает проблема ее функционирования в соответствии с разработанным планом:

Набор компонентов составляющих производство предполагает активное участие в производстве реальных людей, задачей которого является функционирование материальных факторов, передача информации и прочее, что составляет содержание их работы.

 

Возникает вопрос о тех причинах, которые побуждают человека к работе, к выполнению своих служебных обязанностей.

Общим процессом (фактором воздействия) выступает мотивация.

 

Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих человека к деятельности для достижения целей человека, организации и общества.

 

Можно говорить о содержании факторов: качество деятельности, субъектах мотивации.

(1) Мотивационный комплекс сложен и чрезвычайно индивидуально визуален.

Основными каналами мотивации выступают:

1) Психологический профиль человека

Восприятие – процесс получения и обработки информации.

Фактически индивидуальные особенности психологии физиологии создают особенности восприятия одной и той же информации.

Важную проявляющую роль психологического и социального портрета личности составляют потребности.

Потребности – это индивидуальные цели человека.

Человек не может сформировать потребности без общества, поэтому потребности имеют социальный оттенок, но они трансформируются под влиянием индивидуальных особенностей (способностей) человека.

Поэтому потребности:

- осознанные

- неосознанные (трудно определить)

В дальнейшем мы рассмотрим иерархию потребностей, что позволит нам говорить о некоторых приоритетах в системе потребностей.

Уже сейчас:

- потребность существования

- социальные

- духовные

Мотивационная система

Потребность Мотивация Воздействие

 

Учитывая, что целью человеческой деятельности может служить изменения вокруг человека и внутри человека.

Можно предположить, что мотивация будет воздействовать на эти составляющие личности и его социальной жизни.

Характер воздействия при этом может быть разным:

- преобладают внутренние мотивы поведения

- необходимо внешнее воздействие на поведение

В последнем случае возникает потребность в вознаграждении – компенсация за изменения в поведении.

Существует пример так называемого внутреннего вознаграждения, когда человеку вознаграждение служит сама работа, он получает удовлетворение от нее самой.

Это случай совпадения потребностей человека с его деятельностью (фактически не нужна компенсация)

 

(2) Качество деятельности.

Реакция на мотивацию может быть разной даже в рамках достижения цели мотивации в результате могут меняться:

- усилия

- старания

- настойчивость

- добросовестность

- направленность

 

(3) Субъекты мотивации.

Это человек (сам), внешний человек, организация, коллектив, физические факторы (конвейр – объект)

 

Этапы мотивационного процесса

1. Возникновение потребностей
2. Определение способов удовлетворения потребностей (удовлетворить можно через подавление)
3. Формирование механизма достижения цели (удовлетворение потребности)
4. Совершение действий
5. Получение вознаграждения
6. Изменение потребности (качественно или количество)

 

Теории мотивации

I Содержательные теории мотивации.

1. Теория иерархии человеческих потребностей Абрахама Маслоу (1970 г.)

Общее:

- потребности человека могут быть сгруппированы и иерархически организованы

- воздействие потребностей на человека по мере продвижения от низших к высшим

- удовлетворенная потребность не стимулирует деятельность

 

По мере усложнения:

1. Физиологические потребности (воздух, пища)

2. Потребность в безопасности (защищенность, стабильность, гарантии)

3. Потребность принадлежности (человек в семье, коллективе, обществе)

4. Потребность самоуважения (признания и самоутверждения). Это стремление к лидерству в своей области (даже незаслуженно). Общая уверенность в себе.

5. Потребность самоактуализации (самовыражения). Желание реализовать свой потенциал.

Это иерархия – общая тенденция, но индивидуальные отличительные возможности.

Потребности могут быть удовлетворены частично и несколько одновременно.

 

2. Теория СВР Альдерфера (1972)

1. Потребность существования (физиологические потребности и материальные (по з/пл) в т.ч. и безопасность)
2. Потребность взаимосвязей
3. Потребность роста (творчество)

Основное отличие

– отказ от иерархии

- в зависимости от условий доминирует одна из трех потребностей

- возможно движение вверх и вниз

 

3. Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклеланда (1961 г.)

По названию. потребности – результат:

- условий работы

- предыдущего опыта

- обучения

Категории потребностей

Потребность достижения – потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться более эффективного выполнения задания.

Потребность соучастия - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений.

Потребность власти – потребность в навыках влияния и установления контроля за поступками других людей, в воздействии га ход событий.

 

Теории процесса мотивации.

 

Теория ожидания Врума

Ожидание – представление человека о степени соответствия его действий определенному результату (зависящему от них)

Факторы, влияющие на ожидание:

1. Аналитический аппарат человека
2. Профессиональная подготовка
3. Личный опыт
4. Самооценка
5. Учет всего многообразия факторов влияния

 

Результат – последствие процесса работы, новое конечное состояние системы.

Результат 1 уровня – собственно материальный результат деятельности.

Результат 2 уровня – личные последствия деятельности для исполнителя работ.

Валентность – степень заинтересованности человека в конкретном результате.

Процесс мотивации состоит в определении связи между мотивом, усилиями, ожиданиями 1 и 2 уровня, валентностью результатов.

 

Теория постановки целей Э. Лока

Мотивируемость человека определяется способностью ставить перед собой цели и предпринимать усилия по их достжению.

Характеристики целей:

1. Сложность

2. Приемлимость

3. Специфичность

4. Приверженность

 

Контроль

 

Контроль - Оценка и корректировка деятельности для обеспечения соответствия запланированного фактическому.

 

Необходимость контроля заложена на этапе формирования, позволяет уменьшить уровень хаоса в системе, определяется:

1. Вероятностным характером развития
2. Ошибками в исходных условиях возникновения организации
3. Индивидуальные особенности поведения сотрудников организации

 

Возможность контроля определяется:

1. Правом собственности
2. Иерархическими правами
3. Временной передачей права контроля надлежащим субъектом
4. Авторитетом

 

Принципы контроля:

1. Принцип гарантии достижения цели
2. Ориентации контроля на будущее
3. Ответственности за осуществление контроля
4. Эффективности контроля
5. Прямого контроля
6. Отражения планов
7. Организации соответствия
8. Ответственности за выполнение плана
9. Индивидуального подхода
10. Нормативов
11. Контроля по критическим точкам
12. Гибкости контроля
13. Действия

 

 

Процесс контроля состоит из следующих этапов:

1. Создание организационных структур контроля
2. Установление стандартов (цели, прогресс в отношении которых поддается измерению)
3. Измерение и передача результатов контроля
4. Оценка эффективности контроля
5. Сравнение результатов и стандартов
6. Изменения (в стандартах, механизмах контроля, деятельности)

 

Виды контроля:

 

1. Прямой
2. Косвенный
3. Предварительный
4. Текущий
5. Заключительный

 

 

Лидерство

 

Тип управленческих отношений между лидерами и последователями, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти.

Власть – способность оказывать влияние на поведение людей.

Существуют формальные и неформальные (харизматические) лидеры.

Источники власти:

 

А. Личностная основа

1. Экспертная власть
2. Власть примера
3. Власть информации
4. Потребность во власти

 

Б. Организационная основа

1. Способность принимать решения
2. Вознаграждение
3. Принуждение
4. Контроль над ресурсами
5. Использование связей

 

Основные концепции лидерства:

 

1. Теория лидерских качеств. Р. Манн, У.Беннис.

- физиологические качества

- психологические

- умственные

- деловые

в разных наборах способны влиять на формирование эффективного лидера.

 

2. Концепции лидерского поведения. Левин, Ликерт, Блейк и Моутон.

- Изучение авторитарного, демократического и пассивного стилей лидерства с целью выявления наиболее эффективного. Левин.

- Анализ позволил определить 4 системы управления с различными свойствами стилей. Воснове лежит критерий отношения (ориентации) к заданию или работникам. Предпочтение отдается системе 4 с ориентацией на развитые групповые отношения с подчиненными.

- Управленческая сетка Блейк и Моутон

- Исследование лидерского поведения в зависимости от соотношения 2 переменных (интерес к людям и интерес к производству). Определили 5 основных секторов лидерских стилей, где наиболее эффективным называется культура достижений с высочайшим по шкале уровнем отношения к людям и работе одновременно.

- концепции ситуационного лидерства

- Модель Фидлера Эффективность лидерского поведения определяется взаимодействием 3 ситуационных переменных (отношение в коллективе, структурированность работ, должностная власть) и 2 устойчивых вариантов лидерских стилей (лидер с характеристикой наименее предпочитаемого работника, лидер с характеристикой наиболее предпочитаемого работника).

- Модель «путь-цель» Хауса и Митчела

Обязанность руководителя в эффективном достижении целей подчиненными, максимальном совпадении ожиданий и результата. Высокая эффективность обеспечивается выбором одного из стилей лидерства (директивный, поддерживающий, ориентированный на достижения, участвующий). Выбор стиля зависит от характеристик последователей лидера (вера в предопределенность результатов, склонность к подчинению, способности) и характеристики рабочего места (содержание и структура работ, формальная система власти, групповая культура).

 

Организационная культура

 

Возникновение понятия в 1980-ые в связи с затруднениями в объяснении эффективности организации характеристиками отдельных элементов.

Организационная культура – набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение. (Литвин).

Организационная культура - картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации. (Коннор).

Организационная культура – это то, что заставляет толпу работников двигаться в одном направлении. (Уолтен)

 

Функции организационной культуры:

1. Стабилизация социальной системы
2. Придание здравого смысла поведению (жизни)
3. Индивидуализация организации
4. Обеспечение коллективной преданности организации.

 

Уровни культуры по Эдгару Шейну

 

1. Артефакты – видимые организационные структуры и процессы (архитектура физической среды, технологии, результаты деятельности, язык, стили поведения, истории, обнародованные ценности) Могут неадекватно восприниматься внешними наблюдателями
2. Разделяемые ценности возникают через последовательное признание убеждений лидера последователями на основе опыта. Позволяют снижать риск неопределенности.
3. Базовые предположения – результат неоднократного подтверждения правоты в решении проблем, перерастают в веру. Базовые предположения включают вопросы сущности физического мира, человека этики, отношения к работе. Базовые предположения составляют основу организационной культуры, сформированной эффективным лидером.

 

Элементы культуры (Дилл, Кеннеди)

1. История (накопленные примеры организационного поведения)
2. Ценности (то, что мы отстаиваем как группа) и убеждения (разделяемые взгляды, принятые большинством представления о том, что является важным)
3. Ритуалы (повторяющиеся действия, соответствующие определенному порядку) и церемонии (особые празднования)
4. Рассказы – устная история компании
5. Героические личности
6. Культурная сеть – неформальная сеть передачи информации. Состоит из сплетников, наушников, шпионов, клик.

 

Типы культур

 

1. Дилл и Кеннеди

Оценка типов по 2 критериям: степень риска профильной деятельности и скорость обратной связи на действия организации. Основные типы: культура жесткого подхода (высокий риск и быстрая реакция), «много работаем, хорошо отдыхаем» (небольшой риск и быстрая реакция), «ставим на свою компанию» (высокий риск и длительная реакция), культура процесса (небольшой риск и слабая обратная связь)

2. Ансофф

Исрользуются критерии отношения квыбору целей, отношение к выбору средств достижения целей. Корпоративный тип культуры (низкая степень участия в выборе средств и высокая степень участия в выборе целей), консультативный тип (низкая степень участия в выборе средств и высокая степень участия в выборе целей), партизанский тип (высокая степень участия в выборе средств и низкая степень участия в выборе целей), предпринимательский тип (высокая степень участия в выборе средств и высокая степень участия в выборе целей).

3. Хэнди

Культура власти – наличие центрального субъекта с максимальными полномочиями, минимум формальных правил и быстрая реакция.

Культура роли – четкое описание и распределение работ, иерархические полномочия. Устойчивость среды.

Культура заданий – основная цель в выполнении заданий. Минимум контроля при одновременно низкой эффективности использования ресурсов.

Культура личности – подчинение организации интересам одной личности