Поощрение лидерских качеств на всех уровнях

 

Нет ничего проще: руководители в цифровых компаниях работают по совер- шенно особым правилам, и первое из них — это активное участие в процессах. Возможно, руководителям даже нужна своего рода «лицензия на убийство».

 

 

Топ-менеджеры должны показывать пример подчиненным

Эпоха цифровизации предвещает сложные времена для руководителей высшего и среднего звена в традиционных компаниях. Даже раньше эти компании уже, по сути, были вымирающим видом — со своими жесткими иерархическими структурами и отношением к подчиненным как к «винтикам». Однако циф- ровизация диктует необходимость делегировать ответственность, а следова- тельно, и полномочия на нижестоящие уровни. Цифровая трансформация на- чинается с самого верха, и именно главный исполнительный директор должен инициировать работу по преобразованию корпоративной культуры. Именно правление и топ-менеджеры компании обязаны взять на себя ответственность за проведение цифровых преобразований.

Искренность и убежденность в успехе — вот два качества, которые играют решающую роль. И хотя новый, более свободный дресс-код тоже имеет зна- чение, все же креативная, вдохновляющая на свершения и искренняя комму- никация — это гораздо более действенный рычаг, чем разрешение приходить на работу в кроссовках и без галстука. Руководитель, который приказывает под- чиненным представлять распечатки их электронной переписки или отвечать на письма от его имени, вряд ли кого-то вдохновит или убедит в искренности своих намерений. Не каждый способен вести блог, как основатель Facebook Марк Цукерберг, или публиковать твиты с такой же регулярностью, как вен- чурный инвестор Бен Хоровиц или владелец Tesla Илон Маск, но в наши дни директор компании должен, по крайней мере, быть на «ты» с самыми современ- ными социальными платформами и уметь, а главное, хотеть пользоваться ими. Цифровые компании в совершенстве владеют приемами сторителлинга, облекая свои информационные сообщения в форму остроумных, увлекатель- ных историй и, как правило, транслируя их с помощью социальных сетей. Сто- рителлинг — это важный инструмент управления сотрудниками и повышения мотивации. Им активно пользовался, в частности, Джеффри Иммельт, бывший руководитель General Electric (GE). На протяжении многих лет он по всем ка- налам — часто эмоционально и практически всегда очень интересно — рас- сказывал о том, что GE делала для того, чтобы стать лидером в сфере промыш- ленного интернета. На клиентов и бизнес-партнеров производили большое впечатление не только сами эти истории, но и целеустремленность Иммельта,

 

 

8.4. Поощрение лидерских качеств на всех уровнях

267

Коэффициент конверсии: пере- ход со страницы с информацией o товаре к корзине, проценты

Коэффициент конверсии: переход с главной страницы на страницу с ин- формацией о това- ре, проценты

Доля сессий с поиском в общем количестве сессий, проценты

Доля получателей, прочитавших но- востную рассылку, проценты

Конверсия

Доступность товаров, проценты

Коэффициент ухода с сайта после просмотра информации o товаре, проценты

Коэффициент отклика показываемого на сайте баннера, проценты

Количество сессий

Объемы

Средняя продолжи- тельность загрузки страницы

Технические параметры

Совокупные затраты на маркетинг, руб.

Финансовые показатели

Прямая связь с разработкой интернет-магазина                          Отсутствие прямой связи с разработкой интернет-магазина

 

 

РИС. 8.2. КПЭ для управления циклом взаимодействия с клиентами

 

           

 

                    

 

 

 

 

 

 

 

его увлеченность своим делом. Каждый месяц он встречался с пилотными парт- нерами Predix, центральной платформы GE для обработки и анализа данных, чтобы понять, какие функции системы действительно важны для пользовате- лей и каким образом партнеры могут улучшить работу в сфере производства и технического обслуживания, используя анализ больших данных. Такая це- леустремленность служила сигналом для всех остальных: эти партнерские от- ношения чрезвычайно важны со стратегической точки зрения, и глава компа- нии ими дорожит.

 

 

«Лицензия на убийство»

Люди цифрового поколения предпочитают неформальный стиль общения. Когда основатель одной крупной и успешной розничной группы познакомился со своим новым директором по цифровым технологиям, он в конце встречи сказал: «Джеймс, если ты хочешь успешно выполнить свою задачу, тебе нужна “лицензия на убийство”, иначе все эти ретрограды и скептики тебя просто со- жрут». Но, разумеется, здесь имеется в виду не физическое устранение всех, кто сопротивляется преобразованиям. Необходимо предоставить директору по циф- ровым технологиям полномочия и поддержку, чтобы он принимал решения, не беспокоясь о том, насколько они соответствуют традиционным представле- ниям. Новое цифровое подразделение, например, не должно быть связано по ру- кам и ногам разными инструкциями и директивами в сфере ИТ. В противном случае между новым директором по цифровым технологиям и руководителем службы ИТ может быстро возникнуть конфликт даже по такому в общем-то пу- стяковому поводу, как выбор современной системы для работы с электронной почтой. Кроме того, следует освободить новое подразделение от необходимо- сти безусловно следовать предписаниям отдела HR, когда заходит речь о при- влечении и найме новых специалистов по цифровым технологиям.

Директор по цифровым технологиям должен доказать свою состоятель- ность во всех этих баталиях. Нужно научиться понимать, в каких случаях лучше стоять на своем, а в каких — отступить для пользы дела, и это очень непросто. Нельзя допускать, чтобы директору по цифровым технологиям приходилось решать эти проблемы в одиночку. Главный исполнительный директор должен обеспечить ему прикрытие в сложных ситуациях. Поддержка проводников пре- образований и, говоря шире, непопулярных решений, подрывающих сложив- шиеся устои, — это прямая обязанность руководства компании.

Компания Starbucks служит прекрасным примером того, как важно обе- спечить директору по цифровым технологиям поддержку в его начинаниях. С 2012 г. программой цифровизации в компании руководил Адам Бротман, под- чинявшийся непосредственно главному исполнительному директору. Именно

 

270                                                                                                   8. Как? Запуск цифровой компании

Бротман разработал концепцию цифровых преобразований в Starbucks: Wi-Fi во всех кофейнях, мобильные приложения, с помощью которых клиенты мо- гут на ходу сделать заказ, отлично себя показавшая программа лояльности MyRewards и многое другое. Работающая в Starbucks команда специалистов по цифровым технологиям сыграла важную роль в достижении таких резуль- татов, как существенный рост выручки за последние годы, повышение удов- летворенности клиентов и улучшение показателей операционной эффективно- сти в кофейнях. В течение пяти лет рыночная стоимость Starbucks увеличилась с 19 млрд до более чем 50 млрд долл. США в 2018 г., а Адам Бротман возглавил компанию J.Crew в качестве главного исполнительного директора.

 

9

КАК? ПРОВЕДЕНИЕ МАСШТАБНОГО РАЗВЕРТЫВАНИЯ

 

Последний, но не менее важный вопрос, который осталось рассмотреть, — это развертывание цифровой трансформации в масштабах всей организации.

 

Когда Максимилиан Виссманн пришел на пост директора по цифровым технологиям (CDO) летом 2016 г., в семей- ной компании Viessmann, которая производит отопитель- ные системы, начался второй этап цифровизации. «Пер- вым делом я заморозил 80% проектов, — рассказывает Виссманн. — Тщательно проанализировав и разобрав все аспекты первого этапа цифровизации, мы решили сосре- доточить все ресурсы на факторах роста». Что же вышло из этого, казалось бы, идеального плана цифровой транс- формации Viessmann? «Каждый день мы узнавали что-то новое, ведь все меняется так быстро, и целевой сцена- рий не исключение, — говорит Виссманн. — Постоянная корректировка целей под влиянием новых данных стала нелегким испытанием для компании. Но в этом есть и свои плюсы».

Опыт Viessmann типичен для компаний, которые про- водят цифровизацию. Они составляют план трансформа- ции, адаптируют организационные модели и бизнес-про- цессы и приступают к реализации. Но когда дело доходит до запуска процесса цифровизации и его развертывания в масштабах всей организации, реальность вносит свои коррективы. Например, по итогам полученных от клиен- тов отзывов требуется создать новые цифровые продукты и процессы. Компаниям, которые хотят совершить «цифро- вой переворот» в образе мышления и методах работы всей организации, не стоит слепо следовать плану, описанному в главе 7. Напротив, выполнив базовые задачи, описан- ные в главе 8, и сформировав венчурный менталитет, эти

 

272                                                                               9. Как? Проведение масштабного развертывания

компании должны постоянно меняться и адаптироваться к новым условиям — полномасштабная цифровизация требует большой гибкости.

 

9.1. Всеобъемлющая трансформация

 

Теперь, когда создано цифровое предприятие, сформированы все элементы, необходимые для реализации первых пилотных проектов, и даже получены их результаты, можно приступать к быстрому развертыванию. Начинать следует с процессов взаимодействия с клиентами, выбрав такое количество процессов, которое хорошо поддается контролю. Клиенты, как мы знаем, всегда должны быть в центре внимания цифровой компании — обратная связь и другие полу- чаемые от них данные делают их едва ли не главными «сотрудниками». Только потом можно переходить к внутренним процессам, таким как производство, снабжение, продажи, маркетинг и административная деятельность.

 

 

Приводим план в действие

Так же как и для отдельных проектов, для цифровизации всего предприятия требуется достижение промежуточных результатов. После достижения очеред- ной промежуточной цели процесс получает «зеленый свет» и выделяются сред- ства на проведение очередного этапа работ (как мы помним, финансирование в цифровых компаниях осуществляется поэтапно). Если цель к назначенному сроку не достигнута, необходимо выявить причины: возможно, следует изме- нить подход к планированию или пересмотреть и усовершенствовать сам план. Цифровизация — это путешествие в неизвестность. План трансформации задает общее направление и должен регулярно пересматриваться с учетом но- вых данных и полученного опыта. По мере распространения цифровые про- цессы перестают восприниматься как нечто чужеродное, и новая цифровая

система становится нормой.