Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Наделение полномочиями и развитие кадрового потенциала в сфере цифровых технологий
Центр развития цифровых компетенций, выступающий в роли локомотива циф- ровизации и оказывающий услуги другим бизнес-единицам, может начинать работу в составе около 15 человек. В их число входят руководитель, возможно, два сотрудника, представляющих офис по управлению цифровой трансфор- мацией на уровне головной организации, и по одному представителю от от- дела управления персоналом и всех остальных отделов, вовлеченных в процесс. В состав экспертных лабораторий по цифровым технологиям может входить около десяти экспертов, знакомых с методикой Agile и аналитическими инстру- ментами. Еще два сотрудника из службы ИТ должны отвечать за адаптивную ИТ-систему. Прежде всего, серверные системы для приложений, инфраструк- тура для работы с большими массивами данных, программные инструменты и необходимые интерфейсы должны быть работоспособными. В зависимости от масштабов компании и степени цифровизации могут потребоваться допол- нительные человеческие ресурсы для эксплуатации систем, объединяющих ста- ционарные компьютеры, мобильные устройства и серверы. Одна крупная компания из технологической отрасли постепенно перешла в цифровой формат следующим образом: пять рабочих групп сначала прошли обучение методам Agile, а затем приступили к выполнению практических за- дач. Опыт, накопленный ими во время обучения и работы, стал основой для обновления учебных материалов, которые затем были использованы в рамках следующей волны обучения с участием 20 рабочих групп. А опыт групп вто- рой волны использовался при обучении в ходе следующих волн. В то же время в компании были созданы постоянные межфункциональные группы по каждому продукту, служба ИТ стала ближе к клиентам, а также удалось не только сокра- тить продолжительность разработки, но и снизить частоту ошибок. Определение «изначально цифровые» относится к компаниям, которые с самого начала выстраивали свою работу на основе цифровых технологий. В качестве самых ярких примеров можно упомянуть Google и Amazon, но есть и много других компаний, таких как Spotify, которые уже давно прошли ста- дию стартапа. Что касается их процесса цифровизации, то в нем осталось оп- тимизировать совсем немного, однако они уже могут служить положительным примером для остальных. У цифровых компаний множество общих черт, са- мая важная из которых — принятие решений на основе объективных данных, а не интуиции. Их сотрудники формируют гипотезы с учетом зачастую непол- ных данных и используют выводы для создания продукта, который также часто оказывается незавершенным. Затем этот продукт тестируется в условиях рынка, и проводится оперативный анализ его успеха или провала. Например, компа- ния Google ежегодно тестирует несколько тысяч идей и способствует развитию
250 7. Как? Бескомпромиссное, комплексное и ускоренное проведение цифровой трансформации корпоративной культуры, не боящейся неудачного опыта, потому что именно на нем люди лучше всего учатся. Еще одно качество, объединяющее изначально цифровые компании, — это скорость. Адаптивные рабочие группы оперативно разрабатывают прототипы, тестируют их на рынке и либо сразу от них отказы- ваются, либо совершенствуют их на основе собранной информации. Для тра- диционных компаний эта задача оказывается слишком сложной. В следующей главе мы расскажем, как компании второго уровня, которые уже столкнулись с цифровизацией и получили первичный опыт в этой сфере, закладывают фундамент в сфере управления персоналом и организационной структуры, который необходим для осуществления вкратце описанного в этой главе плана цифровизации. Затем в главе 9 мы объясним, как масштабировать этот план на уровне всей организации в целом.
Теперь, когда план готов, пора заняться организационными аспектами цифровизации — перейти от теории к практике. Как-то в конце 2016 г. основатель Facebook Марк Цукерберг рассказал подписчикам своей страницы о том, над чем он тогда работал в течение нескольких месяцев. Оказалось, что он разрабатывал ПО для управления многочисленными не подключенными к интернету «умными» системами, ко- торые установлены в его доме (для контроля отопления, кондиционирования, дверных и оконных замков, музы- кального и телевизионного оборудования). С юмором по- вествуя о сложностях, возникших при программировании, создатель крупнейшей в мире социальной сети как бы между прочим направил три серьезных сигнала своим сотрудникам и всем конкурентам. Первый сигнал: «Лично для меня этот вопрос настолько важен, что я как глава компании готов уделить ему много времени». Второй: «Посмотрите, у меня достаточно технических навыков, чтобы программировать самостоятельно». И третий: «Дорогие соперники, несмотря на жесткую конкуренцию, мы намерены осваивать эту об- ласть, и у нас есть собственное видение, которое мы будем воплощать в жизнь».
Таков стиль управления у руководителей, возглавля- ющих успешные цифровые компании. Сторителлинг (в до- словном переводе с английского «рассказывание историй») входит в число наиболее эффективных управленческих ин- струментов. Вообще, руководители цифровых компаний очень многое делают иначе, чем их коллеги из организа- ций традиционного типа, которым определенно есть чему поучиться у Facebook, Google и Amazon в сфере цифровой трансформации. В этой главе мы расскажем о том, каким образом компании могут применить важнейшие методы и прин- ципы использования цифровых технологий. Как выглядит
252 8. Как? Запуск цифровой компании цифровая операционная система? Как подобрать нужную команду? Какая роль отводится потребителю? Что означают понятия организационной адаптив- ности (Agile), постоянного тестирования и обучения? На что влияют изме- нения в корпоративной культуре и как обеспечить их эффективное стимули- рование? В какой форме реализуются полномочия в цифровой компании? Какой коллектив отвечает за работу, какие используются ключевые показа- тели эффективности (КПЭ) или, как принято в цифровых компаниях, цели и основные результаты (OKR)? Как организовано управление цифровой ком- панией — какую роль играет руководство? Где найти компетентных специа- листов по цифровым технологиям? Сложности, с которыми сталкиваются компании, различаются в зависи- мости от уровня их цифровизации. Новички (находящиеся на первом уровне), напомним, сначала организуют автономное цифровое подразделение. Однако им не требуется доводить свои программы до полного совершенства и стараться выполнить абсолютно все рекомендации, изложенные в настоящей главе. Пер- воочередное значение для них имеет скорость. Поэтому они могут по своему усмотрению выбирать для изучения самые актуальные, на их взгляд, разделы главы. Для компаний второго уровня, которые дальше продвинулись в исполь- зовании цифровых технологий и постепенно переводят в цифровой формат процессы во всех своих бизнес-подразделениях, эта глава может служить сво- его рода планом действий. Общим для компаний обоих типов является то, что они должны все активнее осваивать цифровой стиль работы, стремясь в конеч- ном счете превзойти те организации, которые изначально возникли на основе цифровых технологий. При этом необходимо придерживаться четырех прин- ципов: переход на цифровую операционную систему, закрепление изменений в корпоративной культуре, управление с помощью промежуточных результа- тов, использование методов руководства, присущих изначально цифровым ком- паниям. В следующем разделе разъясняется, что это означает и как запускать первые пилотные проекты.
8.1. Переход на цифровую операционную систему
Чтобы перевести свой бизнес в цифровой формат, необходимо обеспечить со- блюдение трех главных условий: 1) организовать команду из технически гра- мотных и увлеченных своим делом специалистов; 2) выбрать в качестве при- оритета не совершенство, а скорость работы; 3) внедрить систему управления проектами на основе промежуточных результатов, подобную той, которая при- меняется в венчурных компаниях.
8.1. Переход на цифровую операционную систему 253
|
||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-19; просмотров: 33; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.12.36.30 (0.006 с.) |