Как добиться успеха при проведении цифровой трансформации

Десятилетний план трансформации издательского дома Axel Springer охватил изменения на каждом из трех уровней. После приобретения цифровых ком- паний издательство оказалось в совершенно незнакомой экосистеме. Кроме того, изменения привели к радикальной перестройке его бизнес-архитектуры. Группа Axel Springer укрепила свой фундамент путем модернизации техниче- ской инфраструктуры и переориентации корпоративной культуры на цифро- вые технологии. Издательство выбрало наступательную стратегию в пяти сле- дующих направлениях.

1. Подписка: компания предложила читателям платные подписки BILDplus и WELTplus, опровергнув тем самым убеждение, что доступ к журналист- ским материалам в интернете должен быть бесплатным. В 2018 г. более 500 000 подписчиков платили от 3,99 до 14,99 евро в месяц за возможность читать лучшие статьи и смотреть видеоролики.

2. Интеграция: в 2013 г. группа Axel Springer запустила проект WeltN24. Это первый случай, когда издательство охватило сразу три канала: пе- чатные издания, телевидение и интернет. Основу составляет редакция но- востей, где готовятся журналистские материалы для портала Welt Online

 

 

7.1. Составление плана

233

и различных печатных изданий Die Welt. Там же снимаются видеосюжеты для новостного канала N24. В своей работе сотрудники WeltN24 следуют принципу «стать первыми, кто опубликует новость в интернете». Согласно общим тенденциям, все больше внимания на сайте уделяется видеосюже- там канала N24.

3. Вовлечение стартапов на начальном этапе: в 2013 г. издательство ос- новало Axel Springer Plug and Play — инкубатор для новых цифровых стартапов. Молодые компании получили 25 000 евро на первоначальные расходы, офисные площади на три месяца, помощь наставников и тех- ническую поддержку со стороны издательства. Если дела шли хорошо, стартапам предоставлялось дополнительное финансирование. К 2019 г. издательство проинвестировало в более чем 100 стартапов с большим потенциалом.

4. 4. Выход на один из крупнейших рынков: в 2016 г. группа Axel Springer при- обрела бизнес-портал Business Insider, который часто называют аналогом Wall Street Journal для цифрового поколения в США. Сегодня у портала 400 млн пользователей в месяц, а Axel Springer благодаря этому входит в топ крупнейших в мире медиагрупп по показателям охвата.

5. Сотрудничество: цифровые компании целенаправленно ищут возможно- сти для партнерства. Группа Axel Springer объединила усилия с компанией Samsung, чтобы предложить покупателям смартфонов привлекательный но- востной портал. Приложение UPDAY доставляет важные новости, а также сообщает об интересных событиях в тех областях, которые пользователь выбрал в качестве важных для него. Этот индивидуализированный новост- ной сервис для мобильного поколения может стать основой для развития журналистики нового формата.

Издательскому дому Axel Springer понадобилось десять лет, чтобы полно- стью пересмотреть свою бизнес-модель и успешно войти в цифровую эпоху. Как показывает этот пример, программа цифровизации должна опираться на струк- туру и план действий — как и в случае с любыми другими сложными трансфор- мациями. Ориентации на краткосрочную перспективу и простой оптимизации изолированных решений для этого недостаточно.

 

7.2. Масштабное мышление: цифровизация всего предприятия в целом

 

К концу процесса трансформации цифровизация затронет и изменит все аспекты деятельности компании. Поэтому необходимо мыслить комплексно, заранее выявлять основные пробелы и приоритизировать задачи согласно их вкладу в создание стоимости и влиянию на результат.

 

234              7. Как? Бескомпромиссное, комплексное и ускоренное проведение цифровой трансформации

Комплексное мышление

Когда встает задача привести компанию в форму, чтобы приготовить ее к циф- ровому будущему, фрагментарного подхода недостаточно. К тому моменту, когда влияние отдельного цифрового проекта распространится по всей орга- низации, традиционные конкуренты уже займут ваше место или рынок завою- ют новые игроки. План цифровизации должен распространяться на организа- цию в целом и внедряться на каждом из ее уровней. Мероприятия плана должны охватить период продолжительностью несколько лет. Этот план должен помочь компании проникнуть в новые экосистемы, модернизировать бизнес-архитек- туру, а также подготовить техническую и организационную базу для решения проблем, которые возникнут в ходе цифровизации.

Современный процесс стратегического планирования — лучшая отправная точка. Но что означает «современный»? Современную стратегию нельзя набро- сать, сидя за рабочим столом, или придумать в воображении. Нужны новые идеи. Руководителям компании необходимо погрузиться в новую среду и досконально изучить современный менталитет. Если для 1990-х и начала 2000-х гг. были ха- рактерны инновационные методики сравнительного анализа, то сегодня появи- лись новые источники вдохновения. Благодаря развитию современных техноло- гий возникают новые экосистемы на стыке традиционных отраслей экономики. Дальнейшему развитию этих экосистем способствуют истинные предпринима- тели. Они повсюду — как и их стартапы — от Кремниевой долины до Израиля, от Южной Кореи до Японии, их становится все больше в Китае, и иногда таких предпринимателей можно найти даже по соседству. Ищите их и связывайтесь с ними. Возможно, есть смысл даже договориться с ними о встрече.

Найти новые компании с интересными идеями совсем не сложно. Многие крупные корпорации целенаправленно ищут инновационные идеи и стартапы, устраивая хакатоны, создавая бизнес-инкубаторы и технологические фонды. Мно- гие из них создают выделенные подразделения внутри себя, которые фокусируются на инвестировании и поглощениях. Примером может служить японская телеком- муникационная корпорация Softbank, которая активно инвестирует в стартапы и растущие инновационные компании, как напрямую, так и через технологические фонды. У некоторых стартапов есть все шансы изменить вашу экосистему, и вполне возможно, что кто-то из них может стать вашим партнером, источником специ- алистов высшего класса или даже привлекательным объектом для поглощения.

Определить, какие изменения следует внести в бизнес-архитектуру, го- раздо проще, поскольку всем очевидно, что предложение должно охватывать разные каналы. Чтобы понять, чего на самом деле хотят клиенты, надо посмо- треть на то, как они реально ведут себя для закрытия своих потребностей, ка- кой путь реально проходят и какие болевые точки возникают на их пути. То же самое можно сказать про инновационные продукты. Однако для проведения

 

 

7.2. Масштабное мышление: цифровизация всего предприятия в целом

235

преобразований, касающихся цепочки поставок, производства и обслужива- ния, необходимо на начальном этапе приложить чуть больше усилий. Обычно в числе прочего требуется понять, какой алгоритм может обеспечить макси- мальную эффективность профилактического ремонта и какие виды датчиков помогут усовершенствовать цепочку поставок.

Сегодня уже недостаточно провести экспресс-диагностику, изучение и оценку доступных цифровых технологий, чтобы получить полное представ- ление об эффекте от их внедрения. Вместо этого необходимо подготовить тех- нико-экономическое обоснование или выполнить проверку состоятельности концепции, что, как правило, предполагает разработку и тестирование прото- типа продукта или процесса, подлежащего усовершенствованию. Эффективно провести цифровую трансформацию не так-то просто. Чтобы гарантировать их успех, нужно учесть два важнейших аспекта еще на этапе планирования.