Приоритизация согласно создаваемой стоимости

Когда будет готов общий план действий, вместо вопроса «что?» встанет вопрос

«когда?». С какой области нам нужно начать? Чтобы принять решение, руко- водство должно оценить вклад каждого из мероприятий в создание стоимости, определив при этом соответствующие звенья в цепочке, необходимые усилия и продолжительность реализации. Принесет ли максимальную выгоду стреми- тельное проникновение в новые экосистемы? Или же можно обеспечить более высокую прибыль, если получить более точное представление о потребностях клиентов с помощью больших массивов данных и продвинутой аналитики? Вполне вероятно, что самым быстрым способом создания дополнительной сто- имости окажется цифровая реструктуризация производства или логистики.

Это решение не так легко принять. В конце концов, эта область зачастую оказывается для компаний неизведанной территорией, и им не хватает опыта. Также важно определить, способна ли организация в своем текущем состоянии справиться с проведением трансформации. Во многих случаях календарный план работ зависит от наличия соответствующих специалистов. После составления спи- ска приоритетов ответственные за цифровую трансформацию готовят график ме- роприятий. Зачастую такой график охватывает период продолжительностью не- сколько лет и включает контрольные точки для достижения промежуточных целей.

 

 

Устранение отставаний

После анализа всех положительных аспектов, включая эффект от мероприятий с наибольшим потенциалом создания стоимости, следует перейти к выявлению

 

236              7. Как? Бескомпромиссное, комплексное и ускоренное проведение цифровой трансформации

отрицательных последствий. Если по итогам анализа навыков обнаружен се- рьезный дефицит каких-либо способностей, нужно принимать срочные меры. Во многих компаниях дефицит выявляется тогда, когда возникает необходи- мость работать с большими массивами данных и использовать методы продви- нутой аналитики для их анализа. Согласно результатам одного из недавних меж- дународных исследований McKinsey, посвященным этой теме, 86% директоров компаний считают, что их компании в лучшем случае только частично могут быть названы успешными в этом направлении. При этом 25% руководителей признали полный провал в сфере больших данных и продвинутой аналитики. И все же «умный» анализ больших массивов данных — это основной спо-

соб оптимизации цифровых продуктов и услуг, и если компаниям не хватает соответствующего опыта, то их руководство должно принять волевое решение вложить средства в ускоренное развитие необходимых навыков. В этом слу- чае есть смысл задуматься о партнерстве с другими компаниями. Когда Ми- хаэль Ниллес, занимавший должность директора по цифровым технологиям в Schindler — компании, производящей лифты, — захотел ускорить развитие навыков в области анализа данных, искусственного интеллекта и самообу- чающихся машин, он задумался о возможности партнерства с GE и Huawei. Партнеры даже создали в Кремниевой долине общий офис для своих рабочих групп, а результатом сотрудничества стала разработка ряда индустриальных облачных решений по оптимизации сроков ремонта оборудования, внедрен- ных Schindler.

Недостаток адаптивности в производственной сфере оказался первым про- белом, который руководство компании Swarovski — производителя ювелир- ных изделий — захотело устранить, чтобы после этого можно было заняться переходом к цифровой модели. Австрийская компания вложила почти 5 млн евро и использовала 50 000 рабочих часов инженеров для запуска производ- ственной линии, которая теперь обеспечивает высокую экономическую эф- фективность даже при малых объемах заказов. Сегодня ассортимент продук- ции Swarovski, изготавливаемой и реализуемой с использованием цифровых технологий, включает товары, способные удовлетворить даже самые редкие потребности клиентов.

Однако в наше время клиенты также хотят, чтобы у них был выбор среди различных каналов продаж и методов оплаты. Это еще одна область отставания, дорого обходящаяся компании Swarovski. Теперь в ее сети есть не только тра- диционные розничные точки в разных городах мира, но и цифровая платформа для реализации собственных продуктов, которая также используется как тор- говая площадка для продажи элитных аксессуаров от других производителей. Кроме того, компания дополнительно инвестировала 5 млн евро, чтобы избавиться еще от одной проблемы. У Swarovski не получалось найти парт- неров для более выгодного использования идей и технологий, поэтому

 

 

7.2. Масштабное мышление: цифровизация всего предприятия в целом

237

руководство компании решило отремонтировать старый завод и превратить его в офисное здание в стиле лофт. Теперь молодые фирмы, специализирую- щиеся в сфере высоких технологий, трудятся в этом здании бок о бок с разра- ботчиками Swarovski. При этом компания выделяет средства организациям с наиболее перспективными идеями. Уже удалось запустить несколько удач- ных партнерских проектов. В качестве примера можно привести сотрудниче- ство с производителем фитнес-браслетов Misfit. Для питания системы индика- ции браслета и его сенсоров производитель получает от инженеров Swarovski мельчайшие солнечные батареи, разработанные для установки под специаль- ным декоративным кристаллом, превращающим солнечную энергию в кра- сочное зрелище. Misfit и Swarovski уже ищут новые варианты сотрудничества в этой области

Руководство компании Siemens также разглядело потенциал для со- вершенствования своего подхода к управлению партнерскими отношени- ями — как минимум со стартапами. В 2016 г. компания основала венчурное подразделение Next47 в рамках корпоративной программы цифровизации. Подразделение по работе со стартапами — как называют его в Siemens — по- лучило бюджет на пять лет в размере 1 млрд евро для поддержки молодых инновационных компаний и приобретения долей в них. Внимание отдела со- средоточено на таких областях, как искусственный интеллект, дополненная и виртуальная реальность, кибербезопасность, системы автономного вожде- ния, интернет вещей, робототехника и Индустрия 4.0.

Превращение в цифровую компанию — это долгий марафон, а не забег на короткую дистанцию. Необходимо распланировать действия на несколько лет вперед, охватив при этом все уровни вопросов, о которых шла в речь в трех предыдущих главах: в какие новые экосистемы хочет проникнуть компания и какую роль она будет в них играть, каким образом цифровизация изменит бизнес-архитектуру во всех сферах — от маркетинга до производства — и как нужно будет укрепить организационный и технологический фундамент, чтобы добиться поставленной цели?