Поиск подходящих партнеров и взаимодействие с ними

Сможет ли та или иная высокотехнологичная компания или тот или иной стар- тап стать для нас подходящим сетевым партнером? Традиционным игрокам, пытающимся ответить на подобный вопрос, следует проанализировать ситу- ацию в четыре этапа. Прежде всего нужно изучить рынок, на котором рабо- тает потенциальный партнер, и выяснить конкурентоспособность последнего. Естественно, в идеале рынок должен быть динамичным, а конкурентоспособ- ность компании, о которой идет речь, — высокой. Далее следует оценить бизнес- модель. Насколько она жизнеспособна и перспективна? Что представляют собой предлагаемые компанией продукты и услуги? Насколько они инновационны и ориентированы на интересы клиентов? Следующий этап — анализ человече- ского фактора. Кто руководит данной компанией и насколько эффективен ее персонал? И, наконец, каковы особенности ее корпоративной культуры? Впи- шется ли этот потенциальный партнер со своими методами ведения бизнеса в корпоративную культуру вашей организации? Ответы на эти вопросы по- зволят сделать достаточно обоснованный вывод о том, стоит ли сотрудничать с данной компанией в рамках одной экосистемы.

Для успешного управления партнерской сетью ее участникам необходимо обладать следующими четырьмя рычагами.

1. Эффективный механизм управления отношениями с партнерами, охва- тывающий все аспекты — от определения целей совместной деятельности и подходов отдельных участников к разработке продуктов и предложений до заключения коммерческих соглашений.

 

 

 

6.8. Управление отношениями с партнерами: вместе мы — сила!

223

2. Внутренняя организационная структура, позволяющая партнерам успешно взаимодействовать на стыке между бизнесом и экосистемой.

3. Новые управленческие процессы, позволяющие интегрировать сотрудниче- ство с партнерами в структуру цифровой компании в качестве отдельного направления. Для этого многим — особенно на уровне высшего корпора- тивного руководства — нужно будет отказаться от принципа «весь мир против нас», сменив его на принцип «вместе мы — сила».

4. Корпоративная культура, стимулирующая партнерские отношения и по- буждающая компанию воспринимать других игроков не как конкурентов, а как союзников.

Чтобы партнерство оказалось успешным, необходимо обратить внима- ние на несколько важных аспектов. Все начинается с достижения договорен- ности о конкретных измеримых целях сотрудничества. Для реализации его по- тенциала в полном объеме партнеры должны проанализировать всю цепочку создания стоимости и определить те направления, сотрудничество в которых окажется особенно плодотворным. В большинстве случаев в приоритете до- стижение совместными усилиями как можно большего. Для того чтобы эко- система функционировала максимально эффективно и экономично, следует внедрить систему регулярного контроля соответствия установленному бюд- жету и достижения промежуточных результатов. Также следует постоянно оце- нивать предложения партнеров относительно новых продуктов и услуг. Кроме того, все участники партнерской сети должны правильно подобрать персонал для работы в условиях экосистемы. Без необходимых специалистов партнер- ство не будет успешным. Наконец, те люди, которые берут на себя эти новые функции по управлению партнерскими отношениями, должны пройти допол- нительное обучение.

 

 

«Кооперенция»: когда конкуренты сотрудничают друг с другом

Партнерам всегда есть что обсудить — в тех областях, где их интересы рас- ходятся. В цифровой сфере это особенно актуально, когда возникает вопрос об обмене информацией. В принципе, каждый партнер должен сам решать, какие данные или компоненты своей информационной модели он готов пре- доставить другим партнерам, а какие сведения он считает настолько конфи- денциальными, что раскрывать их нельзя. Кроме того, партнеры должны до- говориться о том, как распределять прибыли. Какую выгоду должна получать компания в тех случаях, когда ее клиенты приобретают продукты у партнера через общую платформу? Какая комиссия причитается координатору сети с до- ходов, полученных от использования партнерского приложения в экосистеме?

 

 

224                                                                                                       6. Что? Укрепление фундамента

На сегодняшний день идеей сотрудничества вместо конкуренции прони- клись еще не все руководители, однако в целом компании воспринимают ее уже гораздо более благосклонно. Цифровизация диктует свои условия, поэтому мен- талитет приходится менять. Прямые конкуренты начинают объединять усилия, опыт и ресурсы. К примеру, производители премиальных автомобилей Audi, BMW и Mercedes совместно приобрели у компании Nokia картографический сервис HERE. Сегодня в отрасли активно разрабатываются системы автономного во- ждения, для которых необходимы исключительно точные карты. А сервис HERE является лучшим мировым поставщиком именно тех данных, которые нужны всем этим трем партнерам и которые они даже перепродают другим заинтере- сованным лицам. Такого рода сотрудничество получило название «кооперенция» (в результате слияния слов «кооперация» и «конкуренция»). И в дальнейшем мы наверняка еще услышим о появлении многих подобных альянсов.

В ближайшие несколько лет продолжится формирование гигантских циф- ровых экосистем в таких областях, как, например, транспорт, «умные» дома, цифровые финансы и цифровое здравоохранение. В связи с этим многие ком- пании, которые сегодня работают изолированно друг от друга, объединятся в партнерские сети. И вот в воображении уже рисуется картина нового мира бизнеса, похожего на нервную систему с ее проводящими путями, каждый из ко- торых бесчисленными синапсами связан со всеми остальными.

Чистый пример кооперации прямых конкурентов в части постоянного об- мена информацией или совместных стратегических технологических или ана- литических разработок в России пока найти сложно. Однако здесь существует модель сотрудничества конкурентов через единого посредника. Классический пример такого взаимодействия — это обмен данными. Например, в банковской отрасли необходимость обмена данными уже давно обозначена на законода- тельном уровне и закреплены требования к посредникам (кредитным бюро). Наличие такого посредника уже воспринимается всеми игроками как данность и приносит пользу как банкам, так и клиентам. Другие отрасли (например, стра- хование и фарма) пришли к необходимости такого посредника самостоятельно. Примеры непосредственной интеграции конкурента в свой продукт можно найти на рынке телекоммуникаций. Одним из этих примеров является сервис

«Мегафон ТВ», который интегрирует в себя подписку «Амедиатеки». Оба сер- виса представляют видеоконтент по подписке и являются в некоторой степени конкурирующими для конечного потребителя. Важным фактором при приня- тии решения о партнерстве стала комплементарность сервисов: «Мегафон ТВ» предлагает широкий выбор фильмов, а «Амедиатека» — уникальную подборку сериалов. Для клиента это возможность максимально полно удовлетворить по- требность в рамках одного продукта. При этом обе компании получают допол- нительную выручку, расширяют аудиторию и повышают устойчивость эконо- мической модели.

 

 

6.8. Управление отношениями с партнерами: вместе мы — сила!

225

В целом примеров «кооперенции» на российском рынке немного. Но это значит только одно — что есть возможности для роста и создания ценности в тех областях, которые раньше даже не рассматривались.

 

 

«Что у нас происходит?» — вопросы, которые должны задать себе руководители

В главе 3 мы объяснили, почему всем компаниям нужна цифровая концепция. В главах 4–6 мы вкратце рассказали, что нужно делать.

Мы охарактеризовали наиболее важные формирующиеся ныне экономические экосистемы, разъяснили, как должна измениться бизнес- архитектура, и описали, каким образом на основе технологической базы и организационной модели возводить фундамент преобразований. Идеи,

 

Что? Основные вопросы для руководителей, позволяющие самостоятельно оценить ситуацию

Степень согласия по шкале от 1 (абсолютно не согласен) до 5 (полностью согласен)

 

1      2     3     4      5

Создание новых экосистем	1. Подрывают ли конкуренты нашу бизнес- модель с помощью новых технологий? 2. Используем ли мы возможности цифровых технологий для перестройки нашей деятельности? 3. Появляются ли на границах между традиционными отраслями новые источники прибыли?
Развитие бизнес- архитектуры	4. Удается ли нам в полной мере использовать возможности цифровизации для кардинального улучшения клиентского опыта? 5. Разрабатываем ли мы новые продукты достаточно быстро и основательно, чтобы продвигаться вперед? 6. Удается ли нам в полной мере реализовать потенциал повышения эффективности за счет цифровизации и продвинутой аналитики?
Укрепление фундамента	7. Используем ли мы современные технологии и ИТ-средства? 8. Обладаем ли мы Agile-организационной структурой с горизонтальной иерархией и культивируем ли предпринимательское мышление? 9. Привлекаем ли мы в компанию новых специалистов и налаживаем ли необходимые

партнерские отношения?

 

226                                                                                                       6. Что? Укрепление фундамента

концепции и примеры первопроходцев цифровой эпохи показывают, как все это делают другие.

Что ж, теперь решать вам — руководителю. Где в вашей отрасли появляются новые экосистемы? Обладает ли ваша бизнес- архитектура скрытым потенциалом, который можно реализовать

с помощью цифровизации и продвинутой аналитики? Используете ли вы современные технологии и надежные адаптивные ИТ-системы?

Есть ли у вас необходимые кадровые ресурсы? Уделяете ли вы внимание целенаправленному созданию стратегических партнерств? Найдите время для самодиагностики. Ваши ответы помогут вам выявить имеющиеся недостатки и подготовиться к следующей главе, которая посвящена вопросу «как?». В частности, мы поговорим о том, как разработать план трансформации, как обеспечить успешный переход на цифровые рельсы и как развернуть новые модели

в рамках организации. Другими словами, как осуществить в компании полномасштабное внедрение цифровых технологий.

 

7

КАК? БЕСКОМПРОМИССНОЕ, КОМПЛЕКСНОЕ

И УСКОРЕННОЕ ПРОВЕДЕНИЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

 

Теперь, когда мы знаем ответы на вопросы

«почему?» и «что?» в отношении процесса трансформации, пришла пора обсудить подход к ее проведению более конкретно. В следующих трех главах Владимир Кулагин, Александр Сухаревски