Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Многим сотрудникам приходится брать на себя Новые функции
Когда компания внедряет у себя описанную организационную модель, мно- гим сотрудникам приходится осваивать новые навыки и брать на себя новые функции. Кроме того, поскольку команды несут повышенную ответственность, уменьшается потребность в формальных руководителях. В итоге многие из тех руководящих работников, которые остаются в организации, вынуждены сла- гать с себя привычные управленческие полномочия и становиться наставни- ками, передающими свои знания коллегам. Те же начальники, которые все-таки сохраняют свои руководящие посты, превращаются в лидеров, опирающихся не на формальную власть, а на свои личные и профессиональные качества. Они начинают выступать в роли катализаторов, сближающих позиции и координи- рующих действия всех участников процесса. И, разумеется, они продолжают
214 6. Что? Укрепление фундамента руководить компанией, исходя из важнейших финансовых и операционных КПЭ, продолжают координировать межфункциональные мероприятия и вза- имодействовать со всеми ключевыми заинтересованными лицами как внутри компании, так и вне ее, включая сотрудников, заказчиков и общество в целом. Многие ИТ-инженеры тоже обнаруживают, что у них появились новые обязан- ности. Если раньше они работали в бэк-офисе, практически никак не пересе- каясь с клиентами, то теперь многим из них в качестве технических специ- алистов по продуктам приходится искать решения, отвечающие клиентским потребностям. Организационная модель Agile заставляет пересмотреть и отношения с по- ставщиками. Для многих компаний важнейшими стратегическими направле- ниями станут анализ данных и разработка ПО. В этой связи вместо передачи этих функций на аутсорсинг игроки будут пытаться выполнять их в основном самостоятельно, часто в рамках партнерств или с привлечением гибко работа- ющих фрилансеров. Такие фрилансеры могут образовать целую сеть, которую нужно упорядочивать и поддерживать. Бюджетное планирование тоже станет более динамичным и будет проводиться уже не раз в год, а в соответствии с ме- тодами венчурных инвестиций. Вначале будет формироваться относительно небольшой бюджет для разработки простого продукта, который в дальнейшем можно будет протестировать на рынке. Если этот продукт окажется успешным, то постепенно финансирование увеличится. И наоборот, в случае провала бюд- жет очень быстро сократится.
Однако наиболее серьезные перемены связаны с корпоративной культу- рой. Вместо вертикальной иерархии и жестких правил адаптивная организаци- онная модель опирается на доверие. Самоорганизующиеся команды соглаша- ются с поставленными целями, работают без указаний сверху и оправдывают оказанное им доверие, добиваясь желаемых результатов. В ближайшие годы тенденция к повышению ответственности вместо ужесточения контроля уси- лится. Чем больше работников будут формировать самоуправляемые команды, тем быстрее устареют традиционные управленческие структуры. Для членов та- ких команд это означает невиданную доселе свободу. Они вместе будут устанав- ливать режим рабочего времени и требования к обучению, принимать специа- листов на работу и увольнять их, а возможно, даже определять размеры зарплат. В итоге повысится удовлетворенность и клиентов, и сотрудников. При этом их компании будут расти и процветать.
Пример внедрения Agile в СНГ Сейчас общеорганизационная модель Agile уже стала нормой, в том числе в Рос- сии, где ее в той или иной степени применяют Сбербанк и большинство ведущих
6.6. Цифровая организационная структура: вся власть межфункциональным командам! 215 банков, а также в странах СНГ, где одним из пионеров внедрения Agile является азербайджанский PASHA Bank. Для реализации концепции Agile в PASHA Bank была создана Цифровая лаборатория. Она подотчетна непосредственно Председателю правления Та- леху Кязымову, что дает сигнал команде банка о важности преобразований. По словам господина Кязымова, при создании лаборатории было очень важно грамотно поставить цели и соблюсти баланс между всеми структурными под- разделениями: «На первых порах неизбежно возникали вопросы, связанные с разграничением ответственности между Цифровой лабораторией и, скажем, IT-департаментом или Бизнес-блоком. После проведения необходимой комму- никации вопросы сошли на нет, и мы уже сейчас видим плоды грамотно вы- строенного внутри команды сотрудничества».
Господин Кязымов отмечает, что самоорганизация дала сильный толчок и вдохновение команде. «Главное в Agile — это командный подход и то, что ты сразу подтверждаешь свои гипотезы с клиентом, неважно, внутренний это кли- ент или внешний. Для меня Аgile — это современное название единой команд- ной работы, где каждый готов слушать друг друга, не испытывает каких-либо затруднений в высказывании своего мнения и делится своим конструктивным отзывом по общей работе. Помимо всего прочего, agile-подход дает возмож- ность коллективу проявить свои таланты и раскрыться в полной мере. Здесь нет прямой вертикальной иерархии “начальство — подчиненные”, где конеч- ное слово остается за менеджером. В результате члены команды сами прини- мают все ключевые решения, в том числе — определяют цены на разрабаты- ваемые продукты и услуги».
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-07-19; просмотров: 45; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.147.67.166 (0.006 с.) |