Как удержать специалистов по цифровым технологиям

Консультанты подразделений по работе с персоналом охотятся за профессиона- лами во всех каналах, от LinkedIn до Facebook, стремясь переманить их на новые

«места силы». Решение этой задачи важно, но еще важнее создать в компании комплексную программу развития «цифровых талантов». Этим задачам отве- чают такие программные продукты McKinsey, как Digital Talent Cache — инстру- мент для управления и планирования навыков, и People Analytics, позволяющий принимать решения по персоналиям, основанные на фактах. Задачам развития цифровых талантов внутри компании и наращивания корпоративного потен- циала в сфере человеческого капитала служат программные решения этого же семейства: Digital Academy и HRBP Academy.

Очевидно, что с самого первого дня работы необходимо «привя- зать» новоприобретенного специалиста к себе ясной и четкой программой

 

 

6.7. Управление персоналом: как привлечь лучших представителей «цифрового поколения»

219

стимулирования. Специализированные компании, такие как американская LearnUp, предлагают для этой цели индивидуальные программы. Например, Google благодаря использованию подобных решений смогла повысить произ- водительность труда на 15%.

Цифровые технологии могут сигнализировать о том, что сотрудники не- довольны и подумывают об увольнении. Средства прогнозной аналитики по- зволяют изучать особенности общения в коллективе и при обнаружении опре- деленных признаков поднимать тревогу. После «первого звонка» в ситуацию вмешивается подразделение по работе с персоналом, которое предлагает со- труднику помощь наставника, новую должность или повышение. Наиболее масштабно подобные технологии использует Google, где создано подразделе- ние кадровой аналитики, которое изучает влияние слаженности коллектива и удовлетворенности персонала на результаты и вырабатывает рекомендации по стимулированию разработчиков ПО. Как заявляют в Google, благодаря про- граммным решениям там сумели значительно повысить производительность труда не только отдельно взятых сотрудников, но и целых команд, занятых в разработке (рис. 6.3).

 

 

Небольшие команды работают лучше

 

Роли в команде не должны быть жестко фиксированными

 

Взаимодействие и обмен знаниями — жизненно важные факторы

 

Не нужно бояться экспериментов и неудач

 

Результаты следует оценивать не по затратам, а по воздействию на бизнес

 

Нужно ставить гибкие цели и оценивать эффективность работы

 

Поощрять следует не руководителей, а исполнителей

 

РИС. 6.3. Привлечение и удержание лучших кадров: из книги рецептов Кремниевой долины

 

220                                                                                                       6. Что? Укрепление фундамента

6.8. Управление отношениями с партнерами: вместе мы — сила!

Виталий Гордон — об искусстве управления партнерской сетью

Компании Apple рецепт знаком: ее платформа HealthKit объединяет вокруг себя самых разных участников сектора медицины. Врачи и исследователи, больницы и пациенты, а также множество разработчиков «умных» приложений — все под- ключаются к этой открытой платформе. А фирма Apple — точь-в-точь как паук в центре паутины — занимает в этой системе центральное место. Она соеди- няет между собой различных игроков, например врачей, которые хотят изучать такие заболевания, как астма или болезнь Паркинсона. Пациентам она пред- лагает возможность лучше контролировать свое состояние с помощью прило- жений, разработанных самой компанией или ее партнерами. Комиссионные, которые Apple получает с продажи этих приложений, — всего лишь побочный источник дохода. По-настоящему компанию интересуют продажи оборудова- ния и данные, это «новое золото» цифровой эпохи.

HealthKit представляет собой образец действующей партнерской сети. В выигрыше оказываются все ее участники: врачи и исследователи, потому что им больше не нужно тратить время на организацию исследовательской сети и управление ею; владельцы iPhone, потому что их смартфоны приобре- тают всё новые полезные функции контроля за образом жизни; наконец, сама компания Apple, потому что она увеличивает объемы продаж и расширяет сбор данных. Apple по праву можно считать первопроходцем в области управления отношениями с партнерами; в конце концов, именно благодаря идеям и раз- работкам сторонних программистов эта фирма стала одной из самых дорогих компаний на планете.

А сегодня цифровой опыт Apple распространяется и в аналоговом мире: в условиях стремительных и сложных процессов цифровизации старый добрый принцип «сделай сам» безнадежно устарел. Когда буквально в каждой отрасли столь быстро формируются новые экосистемы, ни одна компания не способна самостоятельно выполнять все необходимые функции. Так что те игроки, кото- рые хотят прорваться в цифровую сферу, должны быть достаточно открытыми и восприимчивыми, чтобы работать с партнерами.

Скажем, в автомобилестроении сотрудничество с различными партнерами практикуется уже давно. Но сегодня добавился и новый фактор — цифровое мышление. Автомобилю будущего придется существовать в экосистеме, охва- тывающей не только традиционных поставщиков, но и совершенно новые циф- ровые компании. На этом фоне возникает принципиально новый формат вза- имодействия между многочисленными партнерами, которые рассматривают автомобиль как систему, состоящую из оборудования, программ и сервисов.

 

 

6.8. Управление отношениями с партнерами: вместе мы — сила!

221

В итоге автопроизводители сотрудничают со стартапами, крупными цифро- выми компаниями, высокотехнологичными фирмами и другими поставщи- ками цифровых услуг.

Например, компания Siemens создала альянс с IBM и небольшим старта- пом Local Motors, а сейчас занимается формированием открытой сети. В рам- ках модели краудсорсинга многочисленные независимые программисты и ин- женеры разработали автомобиль, который почти полностью изготавливается на 3D-принтерах по месту нахождения клиента, что вполне соответствует на- званию стартапа. От принятия решения и проектирования продукта до выпу- ска окончательной версии первого прототипа прошло всего два месяца — лишь малая часть того времени, которое обычно занимает этот процесс в автомо- бильной отрасли.

Компании, которым удается занять место в центре цифровой партнерской сети, обладают качествами, привлекательными для партнеров, которых они включили в свою экосистему. В значимой мере партнеров привлекает силь- ный бренд, под флагом которого они могут добиться высоких объемов про- даж. Не менее притягателен и такой координатор экосистемы, у которого уже есть хорошая клиентская база — как, например, у Apple. Еще одна категория востребованных партнеров — компании, чьи цифровые технологии позволяют их экосистемам выделяться на фоне конкурентов, а также игроки, сумевшие установить некий рыночный стандарт. С его появлением любой организации, которая намерена зарабатывать деньги в данном сегменте, лучше всего этот стандарт принять.

Как и во всем мире, в России в последние годы экосистемы стремительно формируются в каждой отрасли, связанной с удовлетворением потребитель- ского спроса. Ряд ведущих игроков банковского, телеком- и розничного секто- ров строят свои партнерские сети, отталкиваясь прежде всего от своих развитых клиентских баз, каналов взаимодействия с клиентами и сильных потребитель- ских брендов.

Технологические лидеры, как, например, «Яндекс», опираются также на свои цифровые технологии, лежащие в основе флагманских продуктов компании. Все имеющиеся в компании технологии находятся в распоряжении запускаемых продуктов и продуктовых вертикалей и тесно с ними интегри- руются — сервис «Яндекс.Такси» пользуется картами «Яндекса», а голосовой помощник «Алиса» легко встраивается в навигатор, поисковое приложение и браузер. При этом экосистема остается «открытой», то есть большинство сервисов доступны внешним В2В-партнерам через специальные интерфейсы. Это позволяет как дополнительно монетизировать сервис, так и обогатить его новыми данными.

Тинькофф Банк начинает выстраивать сеть партнерств, используя свои компетенции в области создания цифровых продуктов. Целью  является

 

222                                                                                                       6. Что? Укрепление фундамента

не только непосредственная монетизация, но и приближение к потребителю. Клиент должен воспринимать банк не как необходимость, а как партнера, по- зволяющего получить более выгодные условия при покупке и сделать привыч- ные процессы более удобными (например, покупку билетов в кино или бро- нирование стола в ресторане). В противном случае фактически единственным инструментом удержания будет более привлекательная ставка, что несет риски для маржинальности бизнеса.

Компании, которые имеют высокие шансы преуспеть в построении циф- ровых партнерств, особое внимание уделяют формированию вокруг себя ин- новационной среды и развитию перспективных технологий. Сбербанк ведет активную деятельность по внешней и внутренней акселерации и развитию стартапов, например, недавно банк запустил совместную с международным акселератором 500 Startups программу развития российских ИТ-стартапов, по- бедители которой получат посевные инвестиции и место в экосистеме банка.