Измерение, анализ, оптимизация: целенаправленное внедрение новых систем управления

Чтобы обеспечить принятие решений на основе анализа данных, компания должна установить постоянно отслеживаемые КПЭ во всех функциональных областях, из- меряя результаты не только в таких аспектах, как регистрация заказов, выручка и прибыль. Группа косметических компаний L’Oréal использует КПЭ даже в сфере стратегического планирования и управляет цифровой трансформацией с помощью трех таких показателей. Соответствующая программа называется «20–50–100»: к 2020 г. в L’Oréal намерены обеспечить получение 20% выручки за счет использо- вания цифровых каналов, наладить прямое взаимодействие с 50% клиентов и до- биться 100%-ной поддержки со стороны клиентов (в соответствии с внутрикор- поративным показателем лояльности к бренду). Благодаря этому руководители и рядовые сотрудники компании видят перед собой четкие цели и располагают критериями для оценки успешности проделанной работы.

Однако повседневное управление цифровизацией, как правило, не связано со стратегией; в данном случае КПЭ устанавливаются в отношении цифровых процессов. Такие КПЭ должны соответствовать двум критериям: во-первых, они должны быть простыми, а во-вторых, сотрудник, чья работа оценивается с помощью соответствующего КПЭ, должен иметь возможность влиять на этот показатель. Например, в компании Amazon, предложившей клиентам сервис премиум-класса Prime, эффективность менеджера, отвечающего за этот про- дукт, оценивается по двум КПЭ: показатель роста клиентской аудитории Prime и показатель оттока — количество клиентов, отказывающихся от подписки на Prime. Прочие КПЭ, например прибыльность обслуживания клиентов Prime, при оценке эффективности не учитываются, поскольку они зависят от множе- ства других факторов (валовая рентабельность продукта и т.д.), на которые менеджер Prime не в состоянии прямо повлиять.

Простая система КПЭ для оценки эффективности сотрудников и их про- ектов используется в компании Google. Один из первых ее инвесторов — Джон Дорр — позаимствовал методику определения целей и основных результатов (OKR) из опыта компании Intel. Каждый сотрудник Google (от высших руково- дителей и глав департаментов до рядовых специалистов) устанавливает для себя собственные цели. На основе их количественной оценки определяются несколько КПЭ для пяти проектов максимум. Тот, у кого в работе больше про- ектов, должен выбрать приоритетные. Так, веб-дизайнеры не могут определить

 

 

8.3. Управление преобразованиями

265

в качестве цели просто «улучшение работы над сайтом», задача должна быть сформулирована  конкретно:  «ускорение  работы  над  сайтом  на  30%».  При оценке каждого КПЭ цифровые компании руководствуются двоичной логикой, и на основе нескольких КПЭ по каждому проекту выводится среднее значение. Если цель достигнута на 75%, это считается удовлетворительным итогом, а если результат выше, это говорит о том, что цель была заниженной. Если же резуль- тат ниже 75%, проект следует проанализировать, чтобы решить, нужно ли его вообще продолжать. Данные о проектах и значениях OKR в Google регулярно публикуются (это касается в том числе и главного исполнительного директора). В компании отмечают, что это делается не с целью определить лучшего сотруд- ника за месяц, а для того чтобы каждый знал, над чем работают его коллеги. Ме- тодика OKR используется во многих стартапах, таких как Spotify, Splunk и Slack. Вместе с тем она может оказаться полезной и для крупных корпораций: ярким примером тому служит Google.

На диаграмме ниже показано, каким образом команда, занимающаяся оптимизацией сайта интернет-магазина, выбирает значимые КПЭ для оценки своей работы. Слева направо представлены все точки взаимодействия с клиен- тами — от посещения сайта до доставки заказанных товаров. Сверху вниз по- казаны измеряемые показатели: конверсия, количество и продолжительность посещений сайта, технические параметры. В каждой строке перечислены воз- можные показатели. Измерить можно многие аспекты, но настоящее искусство заключается в том, чтобы знать, какие цифры наиболее важны.

КПЭ, связанные с обслуживанием клиентов, могут оказаться полезными не только при работе с конечными потребителями. Промышленные компании тоже могут воспользоваться ими для решения традиционных задач в сегменте B2B. Нередко у этих компаний довольно слабо поставлена работа в сфере цифро- вой коммуникации с клиентами, в частности, недостаточно эффективно работает сайт. Правильно подобранные КПЭ облегчают оценку эффективности цифровой коммуникации. Если компания признает имеющиеся недостатки и целенаправ- ленно начнет их устранять, корпоративные клиенты, несомненно, это оценят, ведь, как и обычные потребители, они любят четкость и простоту в работе.

Грамотное использование КПЭ — ключевой фактор, способствующий успешной цифровизации процессов. Следует подбирать показатели, которые имеют непосредственное отношение к делу и могут быть измерены, то есть поддаются количественной оценке. В определенном смысле это новая ступень в эволюции бережливого управления — «продвинутое бережливое управле- ние» (рис. 8.2).

 

 

266                                                                                                   8. Как? Запуск цифровой компании