Система: понятие, основные характеристики.

Система: понятие, основные характеристики.

Организация – некоторая социальная совокупность, набор элементов.

Система – совокупность элементов относительно неделимых и взаимосвязанных.

Классификация систем:

- Материальность: материальные (можно увидеть, потрогать), абстрактные.

- Степень сложности: простые (атом, молекула), сложные.

- Созданные природой или человеком: естественные и искусственные.

- Связь с внешней средой: открытые(обмениваются с внешней средой веществом, энергией) и закрытые.

- Степень жесткости: жесткие и эластичные.

Иерархия систем по типу и размеру:

Физические: атом.

Химические: молекула.

Биологические: клетка – организм – популяция – биоценоз – биосфера.

Астрономические: земля – солнечная система – галактика – вселенная.

Социальные: человек – коллектив (организация) – сообщество – человечество.

Свойство организации как системы: социальность, иерархичность, относительная обособленность, целевое назначение, организационное начало, саморегулирование.

 

Организация как социально-экономическая система, ее основные признаки.

Свойства организации как системы: социальность, иерархичность, относительная обособленность, целевое назначение, организационное начало, саморегулирование.

Современная наука управления использует термин «организация» в нескольких смыслах:

1. Организация – это определенным образом структурированная система целей, задач, принципов, функций и других элементов, объединенных совместным трудовым процессом.

2. Организация – совокупность, состоящая из организованной группы людей с общими целями и организационной структурой.

3. Организация – это процесс, в результате которого создается и сохраняется определенная социальная структура, имеющая общую цель существования.

Термин «организация» употребляется в 2 смыслах:

- Для обозначения предприятия, учреждения, группы людей.

- Как функция.

Итак, социально-экономическая система — это целостная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих социальных и экономических институтов (субъектов) и отношений по поводу распределения и потребления материальных и нематериальных ресурсов, производства, распределения, обмена и потребления товаров и услуг.

Основные свойства социально-экономической системы

1. Целостность, которая означает, что изменение любого компонента системы влияет на ее другие компоненты и приводит к изменению системы в целом. Такое явление можно, например, проследить в случае диалектического взаимодействия производительных сил и производственных отношений, когда при смене средств производства меняются соответственно производственные отношения и система в целом. То есть, мы в данном случае имеем дело с взаимозависимостью компонентов экономической системы.

2. Иерархичность. Это значит, что каждая система может быть рассмотрена как элемент более высокого порядка. К примеру, экономика России, как переходная, может быть рассмотрена в качестве одного из элементов мир-системы.

3. Интегративность, которая предполагает, что система в целом обладает свойствами, отсутствующими у ее элементов (к примеру, разделение труда, которое возможно только при наличии некоторого количества производителей). Верно и обратное, то есть, элементы могут обладать свойствами, которые не присущи системе в целом.

Пpизнaкaми opгaнизaции являютcя:

- нaличиe xoтя бы oднoй цeли, кoтopaя oбъeдиняeт члeнoв opгaнизaции.

- oбocoблeннocть зaключaeтcя в зaмкнyтocти внyтpeнниx пpoцeccoв и нaличии гpaниц, oтдeляющиx дaннyю opгaнизaцию oт внeшнeй cpeды. Гpaницы мoгyт быть кaк мaтepиaльными - в видe cтeн и зaбopoв, тaк и нeмaтepиaльными - в видe зaпpeтoв, oгpaничeний, пpaвил;

- paздeлeниe тpyдa пpeдпoлaгaeт, чтo члeны opгaнизaции выпoлняют paзличныe фyнкции;

- cyщecтвoвaниe cвязeй мeждy элeмeнтaми opгaнизaции cпocoбcтвyeт oбecпeчeнию иx взaимнoй пoддepжки. Связи мeждy элeмeнтaми opгaнизaции бывaют экoнoмичecкими, тexнoлoгичecкими, инфopмaциoнными, coциaльными и yпpaвлeнчecкими;

- caмopeгyлиpoвaниe - этo вoзмoжнocть opгaнизaции caмocтoятeльнo peшaть вoпpocы внyтpeннeй жизни, yчитывaя cлoжившyюcя oбcтaнoвкy и внeшниe yкaзaния. Дaннaя дeятeльнocть peaлизyeтcя внeшним цeнтpoм, цeлью кoтopoй являeтcя кoopдинaция ycилий и paбoты людeй нa дocтижeниe цeлocтнocти opгaнизaции;

- opгaнизaциoннaя кyльтypa - этo cиcтeмa цeннocтeй, cимвoлoв, oбpaзцoв пoвeдeния и yбeждeний, oпpeдeляющиx xapaктep взaимooтнoшeний и линию пoвeдeния coтpyдникoв кaк внyтpи пpeдпpиятия, тaк и нa внeшнeм ypoвнe.

 

Предмет науки управления организацией. Понятие управление, управленческий цикл.

Предметом науки управления организацией называется закон закономерностей возникновения, развития, функционирования и гибели организации, отношения внутри самих организаций, отношения между организацией и внешним окружением.

Организационные отношения можно разделить на отношения воздействия и обратная связь (реакция).

Обратная связь может быть в виде взаимодействия или противодействия.

Все типы отношений могут быть единичными/массовыми, равенства/подчинения, непрерывными/дискретными, последовательными.

Управление как процесс отражает необходимость интеграции всех функций управления в единой цепочке и взаимосвязи друг с другом.

Функции управления – ряд управленческих действий.

Аппарат управления – люди, управляющие организацией.

Как процесс, управление полагает наличие двух сторон – субъекта и объекта.

В качестве субъекта управления могут выступать отдельные люди, группы людей, а также искусственные кибернетические системы.

Объект управления – те, кем управляют.

Между субъектом и объектом существует прямая и обратная связь, совокупность связей управленческого цикла.

Управление – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления управляющей системы для сохранения существующей между ними взаимодействия или перевода объекта управления в желаемое состояние.

Управленец – это управляющий элемент системы любого уровня.

Руководство – это целенаправленной воздействие на поведение людей в межличностных отношениях.

Менеджер – это управленец среднего или нижнего уровня.

Управленческий цикл содержит в себе четыре функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по созданию материальных ценностей, финансированию, маркетингу и т. д.

Функция планирования представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы планирования: а) постановка целей и задач; б) определение исходных предпосылок; в) выявление альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.

Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Прежде всего, это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.

Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

б) собственно мотивирование, то есть создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой деятельности. Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие умения и навыки.

Контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

 

Внешняя среда организации

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;

К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:

1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.;

2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;

3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

II. Внешняя среда

1. Государство и общественность	Создание рабочих мест, социальный мир Конкурентоспособность на мировом рынке Получение налоговых доходов Стабильность цен Поддержание рыночных отношений путем антимонопольных мер Защита окружающей среды и интересов потребителя
2. Поставщики	Высокие доходы и низкие расходы Стабильность договорных связей
3. Кредиторы	Высокие проценты Гарантированность возврата кредита Возможность влияния на фирмы
4. Потребители	Широкий выбор, высокое качество, низкие цены Высокий уровень сервисных услуг

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

 

Сущность целей, классификация целей организации. Требования, предъявляемые к целям организации.

Цель – конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Классификация:

- По очереди достижения: стратегические (главные цели), тактические (маленькие цели для достижения стратегии), оперативные.

- По целям: экономические, производственные, административные, социальные, маркетинговые, научно-технические.

- По значимости: особо приоритетные, приоритетные и остальные.

- По направленности: внутренние и внешние.

- По повторяемости: постоянные, повторяющиеся, неповторяющиеся.

Требования, предъявляемые к целям:

- четкие временные рамки.

- конкретность содержания.

- реальность достижения.

- непротиворечивость.

- адресность.

Методы экспертных оценок

Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные.

К индивидуальным экспертным оценкам относят:

· сценарии;

· метод “интервью”

· аналитические докладные записки.

Метод “интервью” предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.

Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

· подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

· статистические методы обработки полученных материалов.

Коллективные экспертные оценки включают:

· метод “комиссий”

· метод “мозговых атак”;

· метод Дельфи.

Метод “комиссий” может означать организацию “круглого стола” и других подобных мероприятий, в рамках которых происходит согласование мнений экспертов.

Для метода “мозговых атак” характерны:

· коллективная генерация идей

· творческое решение проблем.

Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генери­рования любых идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников -6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различные профессии и специализации.

Метод Дельфи был разработан известным экспертом из исследовательской корпорации “РЭНД” Олафом Хельмером, математиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза.

Свое название метод получил по древнегреческому городу Дельфи, прославившемуся своими предсказателями.

Суть метода Дельфи состоит в проведении анкетных опросов специалистов выбранной области знаний (наиболее часто этот метод используется в технологическом прогнозировании, при предсказании открытий и нововведений в области технологии). Полу­ченные анкетные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапазон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по избранной проблеме.

Обычно после первого опроса наблюдается значительный разброс мнений. Поэтому процедура осуществления метода Дельфи предполагает проведение еще трех-четырех опросов, в преддверии которых каждого из экспертов знакомят с итогами предыдущего оп­роса, но не для того, чтобы оказать на него давление, а для того, чтобы эксперт мог получить дополнительную информацию о предмете опроса. Идеально опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально – до получения наиболее узкого диапазона мнений.

Из всех перечисленных методов экспертных оценок очень высокую популярность в последние десятилетия получил метод составления сценариев. Рассмотрим его более подробно.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему.

Линейная структура имеет разновидности: плоская и многоуровневая. Линейная плоская структура имеет мало (2-3) уровней и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме.

Линейная структура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация (фирма, корпорация) не станет по своим масштабам крупной. С ростом фирмы у ее менеджмента возникает необходимость в специальных экспертах. Это могут быть эксперты при президенте — советники, референты: юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы. Если они подключаются к работе фирмы, ее структура становится линейно-штабной (от английского слова «staff» — персонал, штаб). Необходимость в такого рода штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Управление решениями:

- должны быть объективными

- должны соблюдать принцип преемственности

- адресность

- ресурсообеспеченные

- директивность (обязательное выполнение)

- своевременность

- точность, ясность, лаконичность

- экономичность, эффективность, оптимальность

- комплексность.

 

62. Содержание процесса принятия решений. Этапы подготовки, формировки и реализации решений.

Решения не одномоментны, а результат процесса развивается во времени и имеет определенную структуру. Процесс принятия решения – циклическая последовательная деятельность субъектов управления, направленная на разрешение проблем в организации.

Основные этапы в процессе принятия решения:

Возникновение проблемы

1) Подготовка решения

2) Формирование решения

3) Реализация решения

Этапы подготовки решения (первого этапа):

1) Выявление сущности проблемы

2) Определение целей принятия решения

3) Формирование критериев принятия решения

4) Определение первичных альтернатив.

При выявлении сущности проблем:

- определяется объективность существующей проблемы и возможности разрешения ее на соответствующем уровне;

- определенная степень новизны проблемы;

- выявление причин возникновения проблемы;

- взаимосвязь данной проблемы с другими.

Поскольку изучение всех альтернатив очень затратно, то обычно выбирается не оптимальные, а приемлемые способы. Если проблема не стандартна, то альтернатива не известна.

Этапы формирования решений (2 этап):

1) Оценка альтернатив

2) Экспертная оценка альтернатив

3) Выбор единственной альтернативы.

 

Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале — часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

2) каким образом можно привлечь нужный и сократить\оптимизировать использование излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;

5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

 

Планирование набора персонала.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько».

Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого» (должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации).

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1) производственная программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности труда и 4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

 

Планирование высвобождения персонала. Планирование использования персонала.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий: 1) мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);

2) мероприятия, направленных на снижение количества сотрудников.

При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождения персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течении короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. На практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими аспектами:

- персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);

- система правового регулирования трудовых ресурсов, во многих случаях делает реактивные увольнения достаточно сложными;

- при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;

- постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика “найма и увольнений”, проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.

ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА - мероприятия по созданию условий для эффективной реализации психофизиологических возможностей, умственно-квалификационных способностей работника на конкретном рабочем месте, а также по созданию творческой, здоровой психологической атмосферы в организации. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы того или иного работника необходимо учитывать психические и физ. нагрузки на человека и сопоставить их с возможностями претендента. При П. и.п. следует предъявить к нему такие требования, чтобы исключить профессиональные заболевания, наступление ранней инвалидности, производственный травматизм. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при П. и.п. следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физ. и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

 

Планирование развития персонала. Планирование затрат на персонал.

«Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия».

В трудах других исследователей содержатся следующие определения.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации».

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих вы­работку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персо­нале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию про­цесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Понятия «развитие персонала» и «обучение персонала» следует разграничить. Обучение персонала реализуется в рамках программ разви­тия персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты: профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка, ротация, делегирование полномочий, планирование карьеры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

≈ целостность системы развития, преемственность видов и форм разви­тия персонала;

≈ опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

≈ гибкость различных форм развития;

≈ профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; ≈ учет возможностей ор­ганизации.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала:

♦ конкуренция на различных рынках;

♦ развитие информационных технологий;

♦ комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

♦ необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др

Расходы на персонал. Общепризнан для с стран с рыночной экономикой интегральный показатель, вкл. в себя расходы, связанные с функц-ием чел.фактора.

Факторы, влияющие на расходы на персонал:

- внутренние (ур-нь орг-ии произв-ва (ур-нь механизации, автоматизации), структура персонала, система социальных льгот предприятия);

- внешние (госрегулирование ОТ, соцстрахование и соцзаконодательство, состояние рынка труда, деятельность профсоюзов).

Группы затрат на персонал:

Прямые расходы на персонал (прямая стоимость труда):

1.1.оплата за выполненную работу и отработанное время(в ден. выраж-ии);

1.1.1.ЗП за выполненную работу и отработанное время;

1.1.2. выплаты стимулирующего характера, носящие регулярную и гарантированную основу (премии, надбавки);

1.1.3.выплаты компенсационного характера, связанные с условиями труда и режимом работы;

1.2. оплата за неотработанное время:

- оплата ежегодных и дополнительных отпусков;

- оплата дополнительного отпуска по коллективному договору сверх предусмотренного законодательства;

- оплата специальных перерывов и льготных часов;

1.3. единовременные выплаты и поощрения;

1.4. выплаты в натуральной форме.

2. Косвенные расходы (непрямая стоимость труда):

- расходы по оплате жилищных и коммунальных услуг;

- расходы на соцзащиту;

- расходы на профессиональное обучение;

- расходы на соц.обеспечение;

- налоги, относимые на стоимость раб.силы.

Система: понятие, основные характеристики.

Организация – некоторая социальная совокупность, набор элементов.

Система – совокупность элементов относительно неделимых и взаимосвязанных.

Классификация систем:

- Материальность: материальные (можно увидеть, потрогать), абстрактные.

- Степень сложности: простые (атом, молекула), сложные.

- Созданные природой или человеком: естественные и искусственные.

- Связь с внешней средой: открытые(обмениваются с внешней средой веществом, энергией) и закрытые.

- Степень жесткости: жесткие и эластичные.

Иерархия систем по типу и размеру:

Физические: атом.

Химические: молекула.

Биологические: клетка – организм – популяция – биоценоз – биосфера.

Астрономические: земля – солнечная система – галактика – вселенная.

Социальные: человек – коллектив (организация) – сообщество – человечество.

Свойство организации как системы: социальность, иерархичность, относительная обособленность, целевое назначение, организационное начало, саморегулирование.