Управление персоналом в сфере информатизации

Управление персоналом в сфере информатизации

Особенности управления персоналом в сфере информатизации

Кадры - интеллектуальный капитал предприятия

 

Последние полтора-два десятилетия в управленческой науке прошли под знаком инноваций и человеческих ресурсов. Для обеспечения успешного существования в условиях прогрессивного усложнения внешней среды, возрастания темпов ее изменения и ужесточения конкуренции требуется не только привлечение всех имеющихся, но и выявление скрытых ресурсов. Из всех организационных ресурсов именно человеческий ресурс открыл наибольшие возможности для повышения эффективности функционирования организации. В связи с этим произошли и происходят значительные изменения во взглядах на персонал, на методы работы с ним, на управление персоналом вообще, что нашло отражение в современной литературе по менеджменту и в соответствующих университетских курсах.

Особое внимание следует уделять новым поколениям работников и их потенциалу. Молодое поколение - граждане до 21 года - активно начинает трудовую жизнь. Оно вообще не знает другой эпохи, кроме эпохи информатизации. Оно появилось на свет и выросло в ней, это оставило на нем отчетливый отпечаток. Оно на «ты» с сетью (Интернет) и технологиями работы в ней, как минимум, уверено в себе, если не самоуверенно, независимо, восприимчиво к новому, активно и привыкло мыслить не иначе как глобальными категориями. И, как правило, оно знает о компьютерах, Интернете, вирусах и прочем заметно больше, чем его родители, учителя и - что очень важно отметить - многие начальники.

Поэтому, поступая на службу, молодые люди нового поколения создают серьезные проблемы для сложившейся административной системы управления. Однако обойтись без них уже нельзя: без них нового качества организация может не приобрести вообще. Поэтому нужно просто принять их в таком качестве и как можно скорее начать считать их интеллектуальным капиталом предприятия и одним из основных его ресурсов. В ближайшие десятилетия все больше людей и организаций начнет понимать, что не только техника или здания составляют важнейшие активы компании.

Люди - важнейшая и весьма надежная форма капитала. Это, конечно, вовсе не означает, что «человеческий капитал» фигурирует в балансовом отчете. И тем не менее руководители предприятий должны явно и по достоинству ценить своих сотрудников и учитывать связанный с ними потенциал. Квалифицированный и активный работник всегда стоил и сейчас стоит многого. Однако представители новых поколений работников имеют существенные достоинства, которыми не обладали кадры прошлых поколений.

В связи с этим новые работники обоснованно требуют заключения с ними новых типов контрактов, условия которых для многих работодателей еще не совсем привычны. Для этих работников, например, вообще не имеет значения, работает человек в штате или по совместительству, дома или постоянно в офисе. На первом плане для них должны быть нормальные взаимоотношения, взаимная поддержка, доверие, выполнение обязательств и коллективизм. И в этом смысле многим руководителям предстоит принять, может быть, очень нелегкие решения.

Для любой компании важно разработать такую систему развития персонала, в которой явно будет учитываться ценность каждого работника во всем комплексе его свойств и качеств и его фактической ценности будет придаваться соответствующее значение. В частности, во многих компаниях речь прежде всего должна идти о существенной демократизации управления, в том числе и в вопросах владения предприятием.

Это приведет к тому, что через некоторое время сотрудники будут рассматриваться не только как рабочая сила, но и в качестве «инвесторов интеллектуального капитала». В свою очередь и фирмы должны вкладывать в этот ресурс средства, чтобы постоянно не только поддерживать его на уровне, но более того, развивать в темпе научно-технического прогресса.

В промышленно развитых странах уже ощутимы инвестиции в «человека». Так, в США совокупная доля инвестиций разных компаний в кадровый потенциал страны составляет около 15% валового внутреннего продукта (ВВП), что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения.

В нашей стране спрос на квалифицированных работников со знанием информатики и умеющих грамотно управлять информационными ресурсами постоянно растет и еще в течение ряда лет будет существенно превышать предложение. Поэтому необходимо в рамках стратегического менеджмента в каждом учреждении создавать предпосылки для формирования обстановки привлекательности роста квалификации работников, обеспечивать соответствующие условия и планировать этот рост.

В задачах анализа информационной системы и принятия комплексных решений по вопросам ее использования и развития следует включать кадровые ресурсы в состав моделей, описывающих ИС, аналогично другим видам ресурсов. Так, если F - множество функций, решаемых с участием персонала, R и А - множества имеющихся в распоряжении технологических ресурсов и приложений соответственно, то по аналогии с ними в состав модели системы должны быть включены также и кадровые ресурсы в форме множества показателей квалификации Q, отражающих уровень обученности персонала в соответствии с требованиями применения работников на их рабочих местах.

Таким образом, кадровый ресурс определяется кортежем { F, R, A, Q}. Формализация введенных множеств - проблема моделирования конкретной ИС, для кадровых ресурсов она решается совершенно аналогично другим их видам, например технологическим. Если на множествах F, R, А и Q может вычисляться некоторый функционал S, отражающий обобщенные требования (потери, риск, выигрыш) к работе ИС с учетом затрат всех видов ресурсов, то это даст возможность ставить задачи развития, совершенствования и проектирования. Минимизация функционала позволит принять кадровое решение, оптимальное по показателям риска или потерь, его максимизация - решение, оптимальное относительно выигрыша.

Правда, до формальных моделей при управлении кадрами дело доходит далеко не всегда, поскольку в вопросах, связанных с кадрами, много слабоформализуемых обстоятельств. Хотя, в частности, структурные особенности организации можно пытаться формально описать, тем более что вопросам организации и реорганизации часто уделяется заметная роль при поиске наивысшей эффективности фирмы. Можно привести некоторые соображения, касающиеся прежде всего работы в условиях реорганизации фирмы, когда продуктивность персонала может существенно снизиться.

Организационное поведение

 

Поведение в организации

 

Эффективное использование кадрового потенциала организации возможно лишь при соответствующей подготовке менеджера. Поэтому любому руководителю, в том числе и информационному менеджеру, нужно руководствоваться общими закономерностями поведения работника в организации. В связи с этим в профессиональной подготовке менеджеров уделяется серьезное внимание этой стороне квалификации - работе с людьми. Существует специальная университетская дисциплина - организационное поведение (Organizational Behavior), которая входит в число обязательных при подготовке менеджеров любого профиля.

Конечно, до сих пор каждый человек в своем поведении все равно многое определяет сам; поведение человека обусловливают следующие его индивидуальные характеристики или свойства натуры:

§ Способности - качества, которые явно показывают превосходство одних людей над другими в выполнении той или иной работы или в достижении целей. В ряде случаев это может быть даже и физическая одаренность. Предрасположенность (или одаренность) - в известном смысле связана со способностями, ее тоже относят как к врожденным качествам личности, так и в какой-то части - к благоприобретенным.

§ Потребности - внутреннее состояние человека, которое характеризуется явным ощущением недостатка в чем-либо. Набор потребностей у разных людей может быть одним и тем же, но их предпочтения могут принципиально отличаться, что определяет различия в поведении людей. Ожидания - предположения человека о результатах деятельности, о вознаграждении, т.е. о компенсации усилий в виде каких-либо благ.

§ Восприятие - качество личности, которое определяет для каждого индивидуума, что для него более важно, что менее важно, а что вообще не важно. Разные люди одно и то же воспринимают по-разному. Это настолько общепризнанно, что является предметом шуток вроде широко известного третьего закона Чизхолма: «Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит» или следствия из него: «Даже если ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, все равно найдется человек, который поймет вас неправильно».

§ Отношение (или точка зрения) - отражает то, что человеку нравится или не нравится в каких-то конкретных предметах или условиях.

§ Ценности - в чем-то на первый взгляд сродни отношениям, но отражают более глубокие убеждения общего порядка, которые иногда называют также жизненными или духовными ценностями. Личность ранжирует все блага по их значимости и тем самым определяет для себя шкалу ценностей: быть богатым, иметь работу по душе, иметь или не иметь семью и т.д.

В совокупности приведенные качества конкретно определяют характеристики каждой личности, которые в организации являются наиболее важными. В процессе своей деятельности отдельные работники в организации вступают между собой в те или иные отношения (коммуникации), которые составляют содержание и определяют форму их организационного поведения. Далее приводятся краткое описание особенностей этих отношений и характеристика типичных препятствий и барьеров, возникающих при этом:

§ Различие в восприятии - отражает тот факт, что разные люди одно и то же могут воспринимать совершенно по-разному Имеющиеся у людей различия в социальных установках и ориентирах тоже могут деформировать межличностные отношения.

§ Семантические барьеры - возникают при различиях в толковании смысла используемых для общения слов, при неодинаковом понимании речи, выражений, текстов. В деловой практике такая неоднозначность не то что не всегда желательна, но иногда просто недопустима. Проблемы семантических барьеров естественны прежде всего для компаний, действующих в многонациональной среде, где крайне важна аутентичность понятий, т.е. одинаковое по смыслу их понимание в той языковой среде, где формируется или используется текст или перевод документа. Это далеко не всегда очевидно просто обеспечить. Однако и в моноязычной среде семантические барьеры возникают и могут явиться серьезными препятствиями на пути к успешной деятельности или к заключению договора как причина возникновения конфликта и взаимного непонимания партнеров и т.д Отправитель документа и его получатель должны быть уверены, что они совершенно аутентично их интерпретируют. В противном случае на этой почве возможны коллизии и даже конфликты, которых вполне могло бы не возникнуть, если бы стороны заранее озаботились выяснением того, насколько они правильно понимают друг друга.

§ Невербальные преграды осложняют межличностные отношения. Известно из практической психологии, что совсем немного информации человек получает через слова: 55% информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% - через интонации и модуляции голоса и только 7% -через слова.

§ Слабая обратная связь - снижает эффективность межличностных коммуникаций. Многие управленцы совершенно не умеют слушать и просто не знают, что это такое - эффективное слушание собеседника. Как известно, этому умению (слушать собеседника) способствует так называемая эмпатия: явное внимание к чувствам других людей, открытое стремление понять собеседника, открытое проявление чуткости, поддержание открытого и откровенного разговора.

Невнимание к межличностным отношениям может очень дорого стоить любой организации. Так, в репортаже радиостанции ВВС в 1998 г. сообщалось, что организации Великобритании в совокупности понесли материальный ущерб в сумме 2,5 млн ф. ст. в год из-за притеснений, возникавших на работе между подчиненными и начальниками; сюда входят потери от снижения работниками их производительности, депрессии, оплата их больничных листов и медицинских услуг, связанных с этим фактором, и т.д. Как видно, потери немалые (в России вряд ли такие данные имеются); но даже и малая компания будет нести соразмерные убытки, не придав должного значения межличностным барьерам.

Групповая динамика

 

Окружающая работника среда оказывает активное влияние на него и тем самым - на его производственную деятельность. Таким образом, руководители организации должны совершенствовать условия так, чтобы они поддерживали у работника тот тип поведения, какой нужен организации. В организации личность входит в более мелкие образования - подразделения, бригады, комиссии и т.д., создаваемые для осуществления основных производственных функций. Это формальные группы.

В таких группах формируются групповые нормы поведения -стандарты, которые для всех приемлемы в данных условиях, и работник вынужден, хочет или не хочет, их соблюдать. Нормы могут как способствовать, так и противодействовать достижению целей организации. В разных по своему назначению формальных группах складываются различные групповые нормы. При включении в формальные группы люди обычно ясно представляют себе, за чем (или зачем) они туда идут. Можно различать следующие типы групп:

§ группа руководителя (team - команда) - создается из работников, действующих совместно с руководителем. Такие работники сами могут быть руководителями и выполнять формальные функции управления;

§ рабочая (целевая) группа - формируется для выполнения какого-либо конкретного задания или проекта. Это наиболее массовый вариант формальной группы;

§ комитет (комиссия) - создается, как правило, для осуществления координации каких-либо важных или срочных работ, и члены группы не всегда в нее входят полностью, продолжая работать в других подразделениях, хотя и выполняют в ее составе определенные формальные функции.

Параллельно с созданием формальных групп в соответствии с целями организации в ее недрах спонтанно образуются неформальные группы - и по составу достаточно неопределенные сообщества, и по структуре не всегда четкие образования, которые тем не менее преследуют свои конкретные цели. Часто неформальные группы неявно следуют формальной структуре, но при этом в них формируются свои нормы, которые могут существенно отличаться от норм соответствующих формальных групп. В этих группах люди объединяются прежде всего на основе неформальной общности тех или иных интересов, которые не всегда совпадают с должностными обязанностями. Люди, примыкая к неформальным группам, должны соблюдать действующие в них нормы точно так же, как это делается и в формальных структурах.

Принимая на себя в неформальных группах явно дополнительные обязательства, люди тем не менее туда входят. Это обусловлено их стремлением чему-то принадлежать, иметь общение по интересам, следуя каким-либо симпатиям, а также при необходимости получить помощь и защиту, в том числе и в отношениях с начальником.

Со временем все группы, как формальные, так и неформальные, претерпевают те или иные изменения - имеет место так называемая групповая динамика. Формальные группы развиваются в соответствии с целями организации достаточно планомерно. Управление эффективностью групп осуществляется путем воздействия на следующие факторы: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли членов. Группы неформальные развиваются по своим внутренним законам более случайным образом и тем самым оказывают влияние на формальную организацию. В связи с этим руководство не должно оставаться равнодушным к существующим в его организации неформальным группам.

Неформальные образования могут служить базой сопротивления переменам в организации. В ряде случаев неформальные группы подпадают под диктат их лидера, преследующего сугубо личные цели, которым вольно или невольно начинают следовать и члены этой группы. Действительно, неформальные группы часто могут вести и ведут себя деструктивно и занимают негативные позиции по тем вопросам, по которым руководству как раз необходима всеобщая поддержка. Принятые неформальной группой нормы могут просто противоречить нормам, принятым в организации.

Однако довольно часто расхождения между руководством и неформальными группами бывают вызваны неправильным отношением руководства к этим группам. Руководству следует признавать существование таких групп, сотрудничать с ними, обсуждать принимаемые решения, учитывать неформального лидера в той или иной группе и влиять на климат в организации таким образом, чтобы не возникало противоречий между формальными и неформальными образованиями.

Мотивация

 

Во все времена руководители понимали, что подчиненных нужно побуждать работать на организацию, а не просто заставлять выполнять приказы и распоряжения. При достижении личных целей отдельным человеком значительную роль тоже играют мотивы, побуждающие добиваться этих целей. Так появилось понятие мотивация, которым обозначают процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения тех или иных целей.

Идеи мотивации претерпели существенные изменения. Правда, в реальной практике не всегда используются лишь утонченные методы, еще находят применение простые и понятные традиционные подходы, возникшие в глубокой древности и не утратившие привлекательности до сих пор. Среди них наиболее известна так называемая политика кнута и пряника. Широко используется также политика разделяй и властвуй (divide et impera, лат.)

Вместе с тем уже приходится принимать во внимание то, что современный образованный работник не будет работать в организации, не отвечающей его представлениям о привлекательности труда. Поэтому теории мотивации посвящены в основном созданию привлекательности труда. В них используются в качестве базовых понятия потребностей и вознаграждения.

Потребности можно подразделять на первичные и вторичные. Первичные потребности по своей сущности являются физиологическими, вторичные - психологическими. Широко известна иерархическая классификация потребностей, которую ввел Абрахам Маслоу (Абрам Маслов) в 40-е гг.:

§ потребности самовыражения;

§ потребности уважения;

§ социальные потребности;

§ потребности безопасности и защищенности;

§ физиологические потребности.

Эта классификация приводится во всех пособиях по управлению персоналом, хотя уже давно подвергается критике как несовершенная. Здесь два нижних уровня отражают первичные потребности, три верхних - вторичные. Критика теории Маслоу в основном базируется на том, что физиологические потребности в развитых странах перестали играть свою базовую роль и не они определяют поведение человека.

Понятие вознаграждение выражает не только деньги или удовольствия. Оно может отражать все, что человек считает для себя ценным в том или ином смысле.

Большие дела вершатся обычно неповторимыми личностями. Для начинающих менеджеров важно иметь перед собой примеры предшественников, добившихся успеха. Такие персоны и в области информатизации были, есть и будут, материалы о них время от времени публикуются в прессе.

 

Типовое проектирование ИС

Типовое проектирование ИС предполагает создание системы из готовых типовых элементов.Основополагающим требованием для применения методов типового проектирования является возможность декомпозиции проектируемой ИС на множество составляющих компонентов (подсистем, комплексов задач, программных модулей и т.д.). Для реализации выделенных компонентов выбираются имеющиеся на рынке типовые проектные решения, которые настраиваются на особенности конкретного предприятия.

Типовое проектное решение (ТПР)- это тиражируемое (пригодное к многократному использованию) проектное решение.

Принятая классификация ТПР основана на уровне декомпозиции системы. Выделяются следующие классы ТПР:

§ элементные ТПР - типовые решения по задаче или по отдельному виду обеспечения задачи (информационному, программному, техническому, математическому, организационному);

§ подсистемные ТПР - в качестве элементов типизации выступают отдельные подсистемы, разработанные с учетом функциональной полноты и минимизации внешних информационных связей;

§ объектные ТПР - типовые отраслевые проекты, которые включают полный набор функциональных и обеспечивающих подсистем ИС.

Каждое типовое решение предполагает наличие, кроме собственно функциональных элементов (программных или аппаратных), документации с детальным описанием ТПР и процедур настройки в соответствии с требованиями разрабатываемой системы.

Основные особенности различных классов ТПР приведены в таблице 7.5.

Для реализации типового проектирования используются два подхода: параметрически-ориентированное и модельно-ориентированное проектирование.

Параметрически-ориентированное проектирование включает следующие этапы: определение критериев оценки пригодности пакетов прикладных программ (ППП) для решения поставленных задач, анализ и оценка доступных ППП по сформулированным критериям, выбор и закупка наиболее подходящего пакета, настройка параметров (доработка) закупленного ППП.

Критерии оценки ППП делятся на следующие группы:

§ назначение и возможности пакета;

§ отличительные признаки и свойства пакета;

§ требования к техническим и программным средствам;

§ документация пакета;

§ факторы финансового порядка;

§ особенности установки пакета;

§ особенности эксплуатации пакета;

§ помощь поставщика по внедрению и поддержанию пакета;

§ оценка качества пакета и опыт его использования;

§ перспективы развития пакета.

Внутри каждой группы критериев выделяется некоторое подмножество частных показателей, детализирующих каждый из десяти выделенных аспектов анализа выбираемых ППП.

Числовые значения показателей для конкретных ППП устанавливаются экспертами по выбранной шкале оценок (например, 10-балльной). На их основе формируются групповые оценки и комплексная оценка пакета (путем вычисления средневзвешенных значений). Нормированные взвешивающие коэффициенты также получаются экспертным путем.

Модельно-ориентированное проектирование заключается в адаптации состава и характеристик типовой ИС в соответствии с моделью объекта автоматизации.

Технология проектирования в этом случае должна обеспечивать единые средства для работы как с моделью типовой ИС, так и с моделью конкретного предприятия.

Типовая ИС в специальной базе метаинформации - репозитории - содержит модель объекта автоматизации, на основе которой осуществляется конфигурирование программного обеспечения. Таким образом, модельно-ориентированное проектирование ИС предполагает, прежде всего, построение модели объекта автоматизации с использованием специального программного инструментария (например, SAP Business Engineering Workbench (BEW), BAAN Enterprise Modeler). Возможно также создание системы на базе типовой модели ИС из репозитория, который поставляется вместе с программным продуктом и расширяется по мере накопления опыта проектирования информационных систем для различных отраслей и типов производства.

Репозиторий содержит базовую (ссылочную) модель ИС, типовые (референтные) модели определенных классов ИС, модели конкретных ИС предприятий.

Базовая модель ИС в репозитории содержит описание бизнес-функций, бизнес-процессов, бизнес-объектов, бизнес-правил, организационной структуры, которые поддерживаются программными модулями типовой ИС.

Типовые моделиописывают конфигурации информационной системы для определенных отраслей или типов производства.

Модель конкретного предприятия строится либо путем выбора фрагментов основной или типовой модели в соответствии со специфическими особенностями предприятия (BAAN Enterprise Modeler), либо путем автоматизированной адаптации этих моделей в результате экспертного опроса (SAP Business Engineering Workbench).

Построенная модель предприятия в виде метаописания хранится в репозитории и при необходимости может быть откорректирована. На основе этой модели автоматически осуществляется конфигурирование и настройка информационной системы.

Бизнес-правила определяют условия корректности совместного применения различных компонентов ИС и используются для поддержания целостности создаваемой системы.

Модель бизнес-функций представляет собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия (подробное описание см. в разделе "Анализ и моделирование функциональной области внедрения ИС").

Модель бизнес-процессов отражает выполнение работ для функций самого нижнего уровня модели бизнес-функций (подробное описание см. в разделе "Спецификация функциональных требований к ИС"). Для отображения процессов используется модель управления событиями (ЕРС - Event-driven Process Chain). Именно модель бизнес-процессов позволяет выполнить настройку программных модулей - приложений информационной системы в соответствии с характерными особенностями конкретного предприятия.

Модели бизнес-объектов используются для интеграции приложений, поддерживающих исполнение различных бизнес-процессов (подробное описание см. в разделе "Этапы проектирования ИС с применением UML").

Модель организационной структуры предприятия представляет собой традиционную иерархическую структуру подчинения подразделений и персонала.

Таблица 7.4

Состав и содержание технического проекта

№ п\п	Раздел	Содержание
	Пояснительная записка	· основания для разработки системы · перечень организаций разработчиков · краткая характеристика объекта с указанием основных технико-экономических показателей его функционирования и связей с другими объектами · краткие сведения об основных проектных решениях по функциональной и обеспечивающим частям системы
	Функциональная и организационная структура системы	· обоснование выделяемых подсистем, их перечень и назначение · перечень задач, решаемых в каждой подсистеме, с краткой характеристикой их содержания · схема информационных связей между подсистемами и между задачами в рамках каждой подсистемы
	Постановка задач и алгоритмы решения	· организационно-экономическая сущность задачи (наименование, цель решения, краткое содержание, метод, периодичность и время решения задачи, способы сбора и передачи данных, связь задачи с другими задачами, характер использования результатов решения, в которых они используются) · экономико-математическая модель задачи (структурная и развернутая форма представления) · входная оперативная информация (характеристика показателей, диапазон изменения, формы представления) · нормативно-справочная информация (НСИ) (содержание и формы представления) · информация, хранимая для связи с другими задачами · информация, накапливаемая для последующих решений данной задачи · информация по внесению изменений (система внесения изменений и перечень информации, подвергающейся изменениям) · алгоритм решения задачи (последовательность этапов расчета, схема, расчетные формулы) · контрольный пример (набор заполненных данными форм входных документов, условные документы с накапливаемой и хранимой информацией, формы выходных документов, заполненные по результатам решения экономико-технической задачи и в соответствии с разработанным алгоритмом расчета)
	Организация информационной базы	· источники поступления информации и способы ее передачи · совокупность показателей, используемых в системе · состав документов, сроки и периодичность их поступления · основные проектные решения по организации фонда НСИ · состав НСИ, включая перечень реквизитов, их определение, диапазон изменения и перечень документов НСИ · перечень массивов НСИ, их объем, порядок и частота корректировки информации · структура фонда НСИ с описанием связи между его элементами; требования к технологии создания и ведения фонда · методы хранения, поиска, внесения изменений и контроля · определение объемов и потоков информации НСИ · контрольный пример по внесению изменений в НСИ · предложения по унификации документации
	Альбом форм документов
	Система математического обеспечения	· обоснование структуры математического обеспечения · обоснование выбора системы программирования · перечень стандартных программ
	Принцип построения комплекса технических средств	· описание и обоснование схемы технологического процесса обработки данных · обоснование и выбор структуры комплекса технических средств и его функциональных групп · обоснование требований к разработке нестандартного оборудования · комплекс мероприятий по обеспечению надежности функционирования технических средств
	Расчет экономической эффективности системы	· сводная смета затрат, связанных с эксплуатацией систем · расчет годовой экономической эффективности, источниками которой являются оптимизация производственной структуры хозяйства (объединения), снижение себестоимости продукции за счет рационального использования производственных ресурсов и уменьшения потерь, улучшения принимаемых управленческих решений
	Мероприятия по подготовке объекта к внедрению системы	· перечень организационных мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов · перечень работ по внедрению системы, которые необходимо выполнить на стадии рабочего проектирования, с указанием сроков и ответственных лиц
	Ведомость документов

 

 

Таблица 7.5

Управление проектом

Нужна такая структура организации, которая позволила бы оперативно реагировать на возникающие трудности, сводить к миниму­му разного рода издержки и которую можно было бы рас­ширить в дальнейшем. Чтобы реализовать сформулирован­ные требования, необходимо задействовать простую модель структуры организации, в которой за все аспекты разработ­ки продукта отвечает один менеджер проекта. В сферу его ответственности входит наблюдение за всеми программи­стами, тестировщиками, технологами и разработчиками до­кументации, т. е. за основным составом группы. Важнее все­го, что все способные сотрудники были собраны под нача­лом одного менеджера.

Остальные сотрудники (группа технической поддерж­ки, администраторы бета-тестирования, группа менеджмен­та и маркетинга продукта) не отчитывались перед менед­жером проекта, но работали с ним в прямом контакте для решения своих проблем и получения всего необходимого для работы. Этот подход дает неплохие результаты, так как приоритетной обязанностью каждого из вспомогательных подразделений было решение конкретной задачи (анализ рынка, формирование ценовой политики, обработка вхо­дящих сообщений, реклама и т. д.) и не предполагало по­вседневного участия в разработке продукта. Поскольку же все подчинялись одному менеджеру проекта, взаимодей­ствие функциональных подразделений стало заметно про­ще и понятнее.

Принципы способствова­ло дальнейшему повышению ее эффективности:

§ Гибкое использование ресурсов. Менеджер проекта мог выделять нужные ресурсы и направлять группу специ­алистов для решения любой отдельной проблемы, уст­ранения той или иной неполадки или поддержания ка­кой-либо инициативы. Такая система позволила менед­жеру проекта распределять ресурсы в соответствии с текущими внутренними приоритетами проекта и обес­печила полноту использования и оперативную баланси­ровку ресурсов согласно быстро меняющимся потреб­ностям проекта.

§ Ответственность за распределение специализированных ресурсов. Все ресурсы находились в руках его ме­неджера, а команда в полном составе работала над про­ектом с первого и допоследнего дня. Таким образом, была группа людей с единым набором приоритетов, работавших над решением единой задачи и под руко­водством одного человека. Такая структура позволяла привлечь каждого сотрудника к непосредственному участию в проекте уже на начальных этапах работы, в результате каждый в большей мере испытывал чувство ответственности и причастности к достигнутым резуль­татам. Люди лучше представляли себе все особенности и ограничения проекта, а также причины тех или иных решений, что позволяло лучше спланировать проект и организовать тестирование, а также обеспечить проект более качественной документацией.

1. Централизованное принятие решений Поскольку проект целиком находится в ведении одного менедже­ра, он может оперативно принимать критически важ­ные решения, разрубая «Гордиевы узлы», когда не уда­лось достичь согласия.

2. Более четкое взаимодействие Каждый, у кого возни­кают вопросы или трудности, может обсудить их с ме­неджером проекта. Таким образом, простая и понятная схема взаимодействия участников позволяла эффек­тивно устранять затруднения, возникающие у участни­ков как основной, так и вспомогательной групп.

§ Инициативная ответственность Менеджер проек­та — это не просто управляющий, но один из тех, кто заинтересован в успехе продукта. Он должен быть в кур­се конъюнктуры и тенденций рынка, а также четко представлять ценность функций программы. Без этих знаний он не сможет оперативно оценивать ход реали­зации ПО и обеспечить выполнение работы на долж­ном уровне. Менеджер проекта работает в одной упряж­ке с менеджером продукта, формулирующим требова­ния рынка и курирующим экономические аспекты создаваемого продукта. Оба вносят свой вклад во всех областях: в формирование политики лицензирования, ценообразование, продвижение и сбыт продукта. В ко­нечном счете они вместе отвечают за успех продукта и наделены полномочиями принимать ключевые реше­ния. Обладая большой властью, они могут быстро при­нимать нужные решения. В то же время участники ко­манды, зная, что они работают непосредственно с теми, кто принимает решения, в курсе их идей и уверены в том, что их работа не просто нужна, но имеет решаю­щее значение для успеха проекта.

Ведущие специалисты. Ведущий специалист яв­ляется экспертом, возглавляющим работу во вверенной ему области. На протяжении всего цикла он очень тесно сотруд­ничает с менеджером и ведущими специалистами других подразделений. Ведущие специалисты играют важную ру­ководящую роль, управляя разрешением проблем и приня­тием решений в вверенных им ключевых областях. Такая система позволила без труда увеличить число сотрудников функциональных подразделений, поскольку их возглавлял человек, управляющий созданием данной части продукта.

Основной состав группы

1)Менеджер проекта. Совершенно ясно, что менеджер играет ключевую роль в реализации проекта. Его функционал включает следующие многочисленные роли и обязанности.

Подбор кадров и управление ими. Менеджер проекта отвечает за создание команды и управление ее соста­вом. Он также курирует кадровое обеспечение, плани­рование карьеры, кадровую политику, анализ и провер­ку работы сотрудников и поддержание «боевого духа» группы. В его обязанность также входит найм новых сотрудников, повышение мастерства и развитие навы­ков специалистов, а также поддержание мотивации и целенаправленной деятельн